Na literatura, existem diferentes modelos de avaliação de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos, como exemplos, podem ser citados o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), Project Management Maturity Model, (PM3), Capability Maturity Model (CMM), Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model (P3M3) e Maturity by Project Category Model (MPCM). Segundo Pinto, Cota & Levin (2010) estes modelos têm o objetivo de fornecer uma visão atual da organização em relação à gestão de projetos e facilitar o processo de amadurecimento das mesmas, provendo um caminho estruturado, baseado nas melhores práticas identificadas no mercado.
Segundo o PMI (2013), a maturidade em gerenciamento impacta, diretamente, os projetos:
(...) A cultura, estilo e estrutura da organização influenciam a maneira como os projetos são executados. O nível de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização e seus sistemas de gerenciamento de projetos também podem influenciar o projeto (PMI, 2013, p.20).
Quadro 5 - Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos.
Modelo Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
OPM3 (PMI,2008) Normalização Avaliação Controle Melhoria
Contínua P3M3 (Prince2
Foundation, 2008) Consciência Repetição Definição Gestão Otimização PM3 (Kerzner, 2001) Linguagem Comum Processos Comuns Metodologia Singular Benchmarking Melhoria Contínua CMM (Software Engineering Institute SEI, 2000)
Inicial Repetição Melhoria Gestão Otimização MMGP (Prado &
Archibald, 2005) Inicial Conhecido Padronizado Gerenciado Otimizado Fonte: adaptado de Correia (2013, p.41)
O Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos (MMGP), criado em 2002 por Darci Prado, tem foco na investigação da maturidade de cada departamento de uma organização. Para Prado (2010), o modelo de maturidade foi constituído no intuito de refletir o quão hábil é a gestão em um determinado departamento.
Tendo por objetivo a demonstração da evolução dos diferentes níveis de maturidade do modelo MMGP, a Figura 13 expressa a relação entre o sucesso no desempenho do departamento e a maturidade do mesmo. Segundo Prado (2010), nos setores onde se aplica o modelo, é possível que existam escritórios de gerenciamento de projetos.
Figura 13 - Relação esperada entre maturidade e sucesso. Fonte: Prado (2010, p.3)
Segundo Kerzner (2001), ao compreender quais são os seus prontos fortes e fracos, através do PMO, a organização pode tomar ações que permitam traçar um caminho no sentido da melhoria contínua em gestão de projetos, atingindo os seus objetivos e propósitos. Em síntese, “a simples utilização da gestão de projetos, mesmo por largos períodos de tempo, não conduz à excelência, ela deve ser acompanhada por um planejamento estratégico adequado para a gestão de projetos” (KERZNER, 2001, p.41).
Pinto, Cota & Levin (2010) questionam se maturidade organizacional em gerenciamento de projetos e maturidade do PMO representam conceitos semelhantes, e concluem que, apesar da sugestiva correlação, esses dois conceitos são distintos. Segundo, Pinto, Cota & Levin (2010), na prática, um PMO com baixo nível de maturidade pode existir em uma organização mais madura, dado que a maturidade do PMO está relacionada ao nível de sofisticação que o mesmo utiliza para realizar as suas
funções e atingir os objetivos.
Segundo, Pinto, Cota & Levin (2010), invariavelmente, os modelos de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos propõem que a existência de um PMO, por si só, é uma evidência de que a organização possui um determinado nível de maturidade. Dois diferentes PMOs podem oferecer a mesma função, porém cada qual com seu respectivo nível de sofisticação e, por consequência, gerando valor para as suas organizações de forma e intensidade diferentes.
O “PMO Maturity Cube” (Pinto, Cota & Levin, 2010, p.6) foi criado com o objetivo de apoiar a avaliação da maturidade dos PMOs e a criação de planos de ação para a sua evolução, utilizando como base a experiência de profissionais em PMOs com alta maturidade. Para a composição do modelo PMO Maturity Cube, foram estabelecidos diferentes níveis de maturidade para cada uma das 27 potenciais funções de um PMO, baseadas no estudo de Hobbs & Aubry (2007). Cada função possui quatro níveis de maturidade, evoluindo de 1 a 4. No Quadro 6, segue o exemplo da descrição dos níveis de maturidade para a função “Prover metodologia de gerenciamento de projetos”.
Quadro 6 - Níveis de maturidade para a função "Prover metodologia de gerenciamento de projetos".
Nível de
Maturidade Descrição
1
O PMO oferece uma metodologia básica, parcialmente padronizada, não totalmente alinhada com as melhores práticas internacionais de
gerenciamento de projetos. A metodologia é utilizada apenas em poucos projetos sob o mandato do PMO 2
O PMO oferece uma metodologia padronizada, alinhada às necessidades da organização e às melhores práticas internacionais de
gerenciamento de projetos. A metodologia é utilizada na maioria dos projetos sob o mandato do PMO.
3
O PMO oferece uma metodologia padronizada, alinhada às necessidades da organização e às melhores práticas internacionais de gerenciamento de projetos. A metodologia é utilizada em todos os projetos sob
o mandato do PMO, sendo obrigatória em projetos específicos, indicados pela Alta Administração.
4
O PMO oferece uma metodologia padronizada, alinhada às necessidades da organização e às melhores práticas internacionais de gerenciamento de projetos. A metodologia é utilizada em todos os projetos sob
o mandato do PMO e está sujeita a um processo regular de melhoria.
Fonte: adaptado de Pinto, Cota & Levin (2010, p.5)
sofisticação na execução de cada função oferecida pelo PMO, chamado de nível de maturidade. No preenchimento do questionário, devem ser informados o nível de maturidade atuais e desejados de cada função, assim como a meta a ser alcançada até o fim do ciclo de avaliação, o qual, comumente, tem uma duração que varia de seis a doze meses.
De acordo com Andersen, et al. (2006), a maioria dos PMOs possui um traço em comum, que é o desenvolvimento dinâmico ao longo do tempo, influenciada pela maturidade da organização em gestão de projetos. Segundo Pinto, Cota & Levin (2010), a cada ciclo de avaliação é fundamental desenvolver um plano de ação, o qual será executado ao longo do novo ciclo. Assim, será verificado, na sua conclusão, se a evolução prevista para o PMO se deu da forma planejada.