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(1)CARINA FERREIRA GOMES RUFINO. CRUZANDO FRONTEIRAS: DESAFIOS DE COMUNICAÇÃO PARA ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS COM ATUAÇÃO INTERNACIONAL. Universidade Metodista de São Paulo Programa de Pós-Graduação em Comunicação Social São Bernardo do Campo – SP, 2010.

(2) 2. CARINA FERREIRA GOMES RUFINO. CRUZANDO FRONTEIRAS: DESAFIOS DE COMUNICAÇÃO PARA ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS COM ATUAÇÃO INTERNACIONAL. Dissertação apresentada em cumprimento parcial às exigências do Programa de Pós-Graduação em Comunicação Social, da Universidade Metodista de São Paulo, para obtenção do grau de Mestre. Orientador: Prof. Dr. Wilson da Costa Bueno.. Universidade Metodista de São Paulo Programa de Pós-Graduação em Comunicação Social São Bernardo do Campo – SP, 2010.

(3) 3. FOLHA DE APROVAÇÃO. A dissertação de mestrado sob o título “Cruzando fronteiras: desafios de comunicação para organizações brasileiras com atuação internacional”, elaborada por Carina Ferreira Gomes Rufino, foi apresentada e aprovada em 7 de abril de 2010, perante banca examinadora composta por prof. Dr. Wilson da Costa Bueno (presidente/UMESP), Cicília Maria Krohling Peruzzo (titular UMESP) e Jorge Menna Duarte (titular/SECOM).. ____________________________________________ Prof. Dr. Wilson da Costa Bueno Orientador e presidente da Banca Examinadora. ____________________________________________ Prof. Dr. Sebastião Carlos de Morais Squirra Coordenador do Programa de Pós-Graduação. Programa: Pós-Graduação em Comunicação Social Área de concentração: Processos Comunicacionais Linha de pesquisa: Processos de Comunicação Institucional e Mercadológica.

(4) 4. Ronan, Matheus e Vinícius, vocês enchem a minha vida de alegria!.

(5) 5. Ponto de partida Parte do porto do próprio ser o itinerário do conhecer. Em nós mesmos navegamos. Somos barco e marinheiro, continentes e oceanos. (Helena Kolody).

(6) 6. AGRADECIMENTOS. . A Deus, que ao longo desta caminhada me guiou, sustentou, fortaleceu e sempre esteve comigo, iluminando os meus passos e os meus pensamentos. Ele me guardou nas viagens e vigiou o meu lar, especialmente durante as minhas ausências, para que eu tivesse a tranquilidade de saber que estava fazendo a coisa certa. Somente a fé nos dá forças para caminhar sempre adiante. E é Deus o único que nos garante paz de espírito e equilíbrio. Ele sabe tudo o que tenho guardado em meu coração. Obrigada, Senhor, pela boa terra que me dá para cultivar.. . À Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), onde tenho muito orgulho em trabalhar, e que, por meio de seu programa de pós-graduação, incentiva o desenvolvimento científico e tecnológico permanente de vários campos do conhecimento, além da agricultura. A seriedade desse programa é mais uma grande contribuição ao desenvolvimento de nosso país. Quem dera, muitas outras empresas tivessem a mesma visão e dessem o mesmo valor para a formação do pensamento crítico de seus profissionais.. . À Embrapa Soja, unidade da Embrapa em que efetivamente desenvolvo minhas atividades, onde desde o início, em 2000, tive a oportunidade de trabalhar com pessoas competentes e exigentes, uma fonte inesgotável de estímulo para quem quer – na verdade, sente a necessidade – de aprender continuamente. Lá sempre tive espaço para experimentar e criar. À Chefia da Unidade e aos colegas da comunicação devo uma reverência: mesmo em momentos difíceis, decorrentes das ausências de importantes profissionais da área de comunicação, houve a preocupação em assegurar que eu fosse mantida com dedicação exclusiva aos estudos de pós-graduação.. . À Universidade Metodista de São Paulo, especialmente ao Programa de PósGraduação em Comunicação, onde encontrei um ambiente produtivo e reflexivo, que me ajudou a desenvolver o pensamento crítico em comunicação..

(7) 7. Muitas pessoas tiveram uma contribuição especial ao longo desta caminhada. Gostaria de registrar meus sinceros agradecimentos: . A meu mestre, professor Wilson da Costa Bueno, pela orientação e comentários sempre estimulantes. Agradeço sua confiança e estímulo para a construção do meu “itinerário do conhecer”. Olhando para esses dois anos de convivência, lembro das palavras de Einstein, que dizia: “Tudo que é maravilhoso e inspirador é criado pelo indivíduo que pode trabalhar em liberdade”. O seu estilo de orientar não nos coloca limites, pelo contrário, estimula-nos a voar alto, a nos desenvolvermos, a aprendermos a pensar. E era justamente isso o que eu buscava ao vir fazer o mestrado. Sempre que preciso, você nos traz de volta ao mundo real. E, o melhor, no decorrer dessa caminhada, ganhei também um novo amigo.. . Aos professores do programa de pós-graduação, em especial, a Isaac Epstein, que certa vez, sugeriu a possível contribuição dos Estudos Culturais à minha pesquisa, além de apresentar inúmeras outras teorias, que permitiram aprofundar a reflexão sobre o papel da comunicação na sociedade contemporânea; ao professor Antonio Carlos Ruótolo, com quem descobri a riqueza dos estudos de recepção. O aprendizado foi tão marcante que a preocupação com a construção de significados por parte do receptor quase virou uma obsessão. À Elizabeth Gonçalves que me levou a aprofundar o conhecimento sobre a construção do discurso, suas intencionalidades, o não-dito; À professora Cicília Peruzzo que, com sua delicadeza e lucidez, nos apresenta as “amarras” da metodologia de pesquisa, tornando esse aprendizado um tanto menos sofrido. A ela, outro agradecimento especial, pelas contribuições na banca de qualificação, realizada também com a presença do professor Daniel Galindo: as observações apontadas pelos dois permitiram ajustar as “velas” do barco e seguir com confiança a jornada de construção do conhecimento. Essa é a riqueza de um programa de pós-graduação.. . Aos amigos, Francisco de Assis e Marcelo Volpato, que tornaram a aventura do mestrado muito mais divertida e que estiveram sempre alerta, prontos para me socorrer em diferentes ocasiões. A todos os demais colegas, meus agradecimentos pelas discussões, pontos de vista, divergências: a convivência é muito enriquecedora..

(8) 8. . A todos os amigos da Embrapa, localizados em Londrina, em Brasília e em Gana, na África, não vou nomeá-los para não correr o risco de ser traída pela memória que, a essa altura do campeonato está bastante comprometida, meu agradecimento pela força e estímulo que sempre me deram. Entretanto, não posso deixar de registrar o papel decisivo que Dr. Silvio Crestana, ex-presidente da Embrapa, Vania Castiglioni, exchefe-geral da Embrapa Soja, e Edilson Fragalle, ex-chefe da Assessoria de Comunicação Social da Embrapa, tiveram para que as questões de internacionalização se tornassem um novo desafio profissional.. . Ao meu amigo e conselheiro acadêmico, Amélio Dall’Agnol, responsável por supervisionar meu desempenho na pós-graduação, registro seu apoio decisivo na liberação dos recursos para a pesquisa e viagens acadêmicas.. . Ao Jorge Duarte, a quem admiro muito pela competência e, principalmente, pela ousadia.. . À minha revisora, consultora, conselheira, amiga, quase-mãe, que contraria tudo o que se pode esperar de uma sogra, meu agradecimento pela atenta revisão, pelas sugestões e por ouvir muitas de minhas angústias.. . Por último e, necessariamente, o mais importante: agradeço a minha família. Ela é meu porto seguro. Ao Matheus e ao Vinícius, meus filhos, que foram muito compreensivos, fizeram pequenas e até engraçadas reclamações, diante da necessária ausência, especialmente nos últimos meses. A capacidade de compreensão e de adaptação deles me surpreendeu. Amo muito vocês. Ao meu amor, Ronan, que foi muito paciente, e sempre me empurrou pra frente diante dos desafios: o seu jeito de ser me ensina, diariamente, como é bom viver com alegria. Agradeço à Marize e ao Ronaldo, dois super avós, por me proporcionarem a tranquilidade de saber que as crianças tiveram amor e cuidados especiais nos dias em que, nem eu nem o pai, estávamos presentes. À minha mãe, Rosane, pelo exemplo de que é possível se superar sempre e a meu pai, Cristiano (in memorian), com quem aprendi que os ventos só são favoráveis para quem tem rumo. À minha querida avó, Vera, figura extremamente carismática, agradeço seu carinho e colo de sempre. E ao meu padrinho, Luciano, por.

(9) 9. ter dado, há quatro anos, o pontapé que originou os primeiros passos da caminhada rumo a este tema de pesquisa.. SUMÁRIO Introdução......................................................................................................................... 14. Capítulo I – O processo de internacionalização das empresa brasileiras: entrantes tardias em aprendizado permanente ............................................................... 18 1. Um panorama da evolução e das estratégias de internacionalização das empresas brasileiras ..................................................................................................... 18 2. Fatores motivadores da expansão internacional .............................................................. 21 3. Custos e riscos associados à internacionalização: reflexões para a a área de comunicação organizacional ................................................................................ 25. Capítulo II – Compreendendo a natureza global da comunicação organizacional: visões de diferentes perspectivas teóricas ....................................................................... 32 1. O atual contexto comunicativo e as implicações de transcender as fronteiras nacionais .. 32 1.1 A importância estratégica da comunicação para o processo de internacionalização ....... 38 2. Um panorama das pesquisas acadêmicas ........................................................................ 40 2.1. A perspectiva das relações públicas internacionais ...................................................... 40 2.1.1 Gestão e prática: dilemas e desafios em ambientes internacionais .............................. 49 2.2. A perspectiva dos Estudos Culturais ............................................................................ 57 2.3. Os estudos de interpretações culturais ......................................................................... 65. Capítulo III – A comunicação organizacional e as raízes conceituais que atravessam fronteiras ....................................................................................................... 74 1. Comunicação e os ativos intangíveis ...................................................................................74 2. Identidade corporativa: afinal, quem somos nós? ............................................................ 77.

(10) 10. 3. Identidades projetadas e imagens percebidas .................................................................. 86 4. Reputação organizacional: gerando valor para os múltiplos públicos .............................. 90. Capítulo IV – Caminhos e desafios de comunicação nas organizações brasileiras com atuação internacional: a experiência de quatro executivos da área ..............................96 1. Procedimentos de pesquisa.............................................................................................96 2. Caminhos e desafios: a experiência de quatro profissionais ...........................................98 a) Organização da estrutura de comunicação ..............................................................98 b) Desafios e Estratégias ............................................................................................106 c) Forças regulatórias .................................................................................................115 d) Perfil Ideal .............................................................................................................118 3. Análise de dados ............................................................................................................119. Considerações finais.........................................................................................................122. Referências .......................................................................................................................130.

(11) 11. RESUMO RUFINO, Carina F. Gomes. Cruzando fronteiras: desafios de comunicação para as organizações brasileiras com atuação internacional. 2010. 137 f. Dissertação (Mestrado em Comunicação Social) – Universidade Metodista de São Paulo, São Bernardo do Campo, 2010. Esta pesquisa tem o objetivo de compreender as dimensões envolvidas no processo de comunicação das organizações com atuação internacional. É um estudo de cunho qualitativo, constituído por uma pesquisa bibliográfica, onde se identificam diferentes perspectivas teóricas que contribuem para a análise e compreensão das dimensões envolvidas no processo de comunicação internacional das organizações, e de uma pesquisa empírica, de cunho exploratório, junto a quatro executivos de comunicação brasileiros, cuja técnica de coleta de dados foi a entrevista semi-estruturada. Ainda que os resultados alcançados não permitam generalizações, algumas lições importantes são extraídas, entre elas, a necessidade da compreensão da profunda articulação entre os conceitos de comunicação e cultura e sua decorrente influência para o processo de construção de significados; e a forte emergência das questões de identidade, imagem e reputação em ambiente internacional. O número de empresas brasileiras que se lançam em um processo de expansão internacional vem crescendo ano a ano. Contudo, é um assunto que ainda recebe pouca atenção de pesquisas acadêmicas no campo da comunicação organizacional. Espera-se que esta pesquisa contribua para reduzir essa lacuna ao identificar alguns dos desafios de comunicação presentes em empresas com atuação internacional. Palavras-chave: comunicação organizacional; internacionalização; multinacionais brasileiras; comunicação e cultura; identidade organizacional.

(12) 12. RESUMEN RUFINO, Carina F. Gomes. Cruzando fronteras: desafíos de comunicación para organizaciones brasileras con actuación internacional. 2010. 137 f. Disertación (Maestría en Comunicación Social) – Universidade Metodista de São Paulo, São Bernardo do Campo, 2010.. Esta pesquisa tiene el objetivo de comprender las dimensiones envueltas en el proceso de comunicación de las organizaciones con actuación internacional. Es un estudio de naturaleza cualitativa, constituido por una pesquisa bibliográfica, donde se identifican diferentes perspectivas teóricas que contribuyen para el análisis y comprensión de las dimensiones envueltas en el proceso de comunicación internacional de las organizaciones, y de una pesquisa empírica, de naturaleza exploratoria, junto a cuatro ejecutivos de comunicación brasileros, cuya técnica de colecta de datos fue la entrevista semiestructurada. Aun que los resultados alcanzados no permitan generalizaciones, algunas lecciones importantes son extraídas, entre ellas, la necesidad de la comprensión de la profunda articulación entre los conceptos de comunicación y cultura y su posterior influencia para el proceso de construcción de significados; y la fuerte emergencia de las cuestiones de identidad, imagen y reputación en ambiente internacional. El número de empresas brasileras que se lanzan en un proceso de expansión internacional viene creciendo año tras año. Sin embargo, es un asunto que todavía recibe poca atención de pesquisas académicas en el campo de la comunicación organizacional. Se espera que esta pesquisa contribuya para reducir ese hueco al identificar algunos de los desafíos de comunicación presentes en empresas con actuación internacional. Palabras. clave:. comunicación. organizacional;. internacionalización;. brasileras; comunicación y cultura; identidad organizacional. multinacionales.

(13) 13. ABSTRACT RUFINO, Carina F. Gomes. Crossing frontiers: communication challenges for Brazilian organizations operating in the international market. 2010. 137 f. Dissertation (Master in Social Communication) – Universidade Metodista de São Paulo, São Bernardo do Campo, 2010.. This research intends to understand the dimensions involved in the organizations' communication process which work in the international market. It is a qualitative study based on a bibliographical research where different theoretical perspectives are identified which contribute to the analyses and comprehension of the dimensions involved in the international communication process in organizations, as well as an exploratory empirical research done with four Brazilian communication executives whose data collection techniques was a semistructured one. Although the results do not allow generalizations, some important lessons are extracted from them, such as the necessity of deep comprehension of the articulation among the communication concepts, the culture and its influence on the meaning construction process and the strong emergency in the identity matters, image and reputation in the international environment. The number of Brazilian companies which start an internationalization process has been growing yearly. However, it is a neglected matter in academic researches in the organizational communication field. This research aims at the contribution for the reduction of such gap by identifying some of the communication challenges present in companies which operate internationally.. Key words: organizational communication; internationalization; Brazilian multi-nationals; communication and culture; organizational identity..

(14) 2. INTRODUÇÃO Assim como vem acontecendo com outros países emergentes, especialmente a China e a Índia, o Brasil vive o movimento de formação e expansão de suas primeiras multinacionais. É um fenômeno relativamente novo. Começou a ganhar contornos mais evidentes a partir da década de 1990 e, desde então, vem crescendo em importância. Petrobras, Natura, Gerdau, Odebrecht e Vale são alguns exemplos de grandes empresas brasileiras com iniciativas em terras estrangeiras. E o número só tende a aumentar, uma vez que não são apenas as “gigantes” que estão dispostas a encarar esse desafio. Com a estabilização da economia, a intensificação da política externa brasileira, o maior acesso a capital de financiamento e a própria necessidade de buscar outros mercados, muitas pequenas e médias empresas também estão se aventurando por novos mares. A nova lógica de funcionamento dessas empresas tem colocado desafios para diferentes áreas do sistema organizacional.. Há, especificamente, implicações diretas na. gestão dos processos comunicacionais, cujos impactos interferem na construção de uma sólida reputação internacional a médio e longo prazo. Se atuar estrategicamente já é uma tarefa complexa no Brasil, o desafio torna-se ainda mais complicado quando o processo de comunicação ganha escala internacional, onde fatores como os valores culturais, as formas de enxergar o mundo, a organização da sociedade, a linguagem verbal e não verbal, entre outros elementos, contribuem decisivamente para modificar o processo de comunicação. É nesse ambiente, marcado por questões culturais, sociais e econômicas diversas, que ocorrem as trocas comunicativas das organizações com seus novos públicos. Ao se inserir pela primeira vez em uma determinada sociedade, a organização precisa dar início ao processo de conquista da confiança, da admiração, do respeito. Por isso, é. importante. concentrar esforços na capacidade de se colocar em relação ao outro, na elaboração de mensagens que façam sentido naquela cultura, na coerente apresentação da identidade organizacional, entre outras iniciativas. Sabe-se, atualmente, que a adoção de um processo de comunicação consistente, contínuo e aberto ao diálogo é decisivo para a organização que quer conquistar legitimidade perante a sociedade..

(15) 15. Esta pesquisa tem como foco a compreensão das dimensões que afetam (e são afetadas) pelos processos de comunicação das organizações com atuação internacional. Busca compreender como conceitos fundamentais da área – identidade, imagem, reputação – podem ser aplicados em relação às particularidades da atuação internacional, procurando identificar pontos de equilíbrio entre estratégias globais e locais que favoreçam a construção de um processo de comunicação coerente e consistente ao longo do tempo. Procura compreender especificamente a forma como os profissionais brasileiros estão conduzindo esse processo em suas organizações, as estratégias adotadas, os riscos e benefícios percebidos. Para isso, esta pesquisa procura responder à seguinte questão: Quais são os desafios de comunicação da organização com atuação internacional? A jornada em busca de respostas a esse problema de pesquisa é baseada em três hipóteses: . a atuação internacional pressupõe que fundamentos da comunicação corporativa sejam sempre considerados em relação às particularidades de cada sociedade, não sendo possível, portanto, a adoção de uma estratégia de comunicação única, aplicável em diferentes países e regiões;. . por outro lado, é necessário que a organização se apresente de maneira coerente nos diferentes países em que atua, construindo uma identidade comum, consistente com seus comportamentos, mensagens e ações;. . a comunicação das empresas brasileiras ainda oferece uma contribuição restrita ao processo de internacionalização, apresentando-se basicamente como uma área “tarefeira”, responsável pela. produção e tradução de peças de. comunicação dirigidas aos públicos internacionais da organização. Tanto a academia quanto o mercado têm defendido fortemente a importância da atuação estratégica da comunicação para as organizações e, obviamente, os aspectos internacionais se encaixam dentro dessa preocupação. A comunicação das empresas utiliza-se cada vez mais de ferramentas de planejamento, avaliação e acompanhamento, mas muitos profissionais ainda encontram dificuldades perante o desafio de torná-la efetivamente estratégica. A natureza internacional da comunicação corporativa é constituída de um forte componente: a articulação entre os conceitos de comunicação e cultura. Eles são determinantes para os significados que surgem do processo de troca comunicativa. Mas existem muitos outros componentes, como se poderá observar ao longo deste trabalho. A não observância das múltiplas dimensões que constituem a natureza global da comunicação pode.

(16) 16. induzir a uma simplificação da realidade, comprometendo a atuação estratégica da comunicação. O objetivo desta pesquisa é compreender as dimensões envolvidas no processo de comunicação de uma empresa no exterior. Como objetivos específicos a pesquisa se propõe a: conhecer os caminhos percorridos e os desafios enfrentados pelas organizações brasileiras com presença internacional; observar como o contexto cultural determina o processo de comunicação e construção de significados; identificar fatores essenciais para as estratégias de comunicação das empresas no exterior. Esta pesquisa adota a abordagem qualitativa que se justifica, sobretudo, quando se quer entender a natureza de um fenômeno social (RICHARDSON, 1989, p. 38). Segundo Godoy (1995, p.63), pesquisadores qualitativos “partem de questões ou focos de interesses amplos, que vão se tornando mais diretos e específicos no transcorrer da investigação”. Este trabalho constituiu-se de uma pesquisa bibliográfica, onde se procurou identificar diferentes perspectivas teóricas que pudessem contribuir para a análise e compreensão das dimensões envolvidas no processo de comunicação das organizações com atuação fora de seus países de origem; e de uma pesquisa empírica, de cunho exploratório, junto a executivos de comunicação. A técnica de coleta de dados foi a entrevista semi-estruturada. O Capítulo I introduz o panorama do processo de internacionalização das empresas originárias de países em desenvolvimento, procurando explorar de forma direta a experiência brasileira, a partir da literatura da área de administração e negócios internacionais. Discute conceitos-chave para a compreensão do fenômeno e suas implicações para o processo de gestão estratégica da comunicação organizacional. A expansão internacional das empresas brasileiras é considerada, na literatura acadêmica, um processo de internacionalização tardio, chamado de “late movers” ou “entrantes tardios”. Apesar de ser uma área recente, o tema vem crescendo em importância junto às escolas de negócios brasileiras. Hoje, sabe-se que a maioria das empresas brasileiras segue a escola de Uppsala, que considera a internacionalização um processo de evolução natural do modelo exportador até o investimento direto no exterior, proporcionado pela abertura de subsidiárias em outros países. O Capítulo 2 procura compreender a natureza global da comunicação organizacional, apresentando a visão de três perspectivas teóricas: relações públicas internacionais, a perspectiva dos Estudos Culturais e as pesquisas que enfocam especificamente o processo de interpretação intercultural. É neste capítulo também que se discutem as implicações de transcender as fronteiras nacionais no atual contexto comunicativo da sociedade. O Capítulo 3 aborda três conceitos importantes em comunicação – identidade, imagem e reputação - que nesta pesquisa são apresentados como raízes conceituais da área. Esses.

(17) 17. conceitos permeiam todas as áreas organizacionais e até extrapolam os limites e responsabilidades da comunicação. Entretanto, é por meio do trabalho de comunicação que esses conceitos se articulam na prática e ganham uma dimensão importante para o processo de gestão da comunicação em ambiente internacional. O Capítulo 4 dedica-se a investigar, a partir da experiência de quatro profissionais, os caminhos e desafios de comunicação de organizações brasileiras. A coleta de dados teve o objetivo de conhecer como está sendo conduzido o processo de gestão das estratégias de comunicação, utilizando para esse fim a técnica de entrevistas semi-estruturadas, que permite ao pesquisador explorar as experiências, visões de mundo e outras percepções do entrevistado. Os detalhes sobre a metodologia da pesquisa, critérios de seleção da amostra e os participantes da pesquisa são apresentados logo na parte inicial do capítulo e a análise dos dados, ao final, procura fazer um apanhado dos principais aprendizados. Ainda que os resultados alcançados pela pesquisa não permitam fazer generalizações, algumas lições importantes podem ser extraídas, entre elas, a observação de uma movimentação das empresas para elevar a comunicação como setor essencial ao processo de internacionalização, juntamente com recursos humanos, jurídico e finanças; o foco inicial dos estratégias de comunicação em públicos essenciais e não em múltiplos públicos; a forte emergência das questões de identidade, imagem e reputação em ambiente internacional; a importância da comunicação da sede da empresa em se posicionar como conselheira tanto da alta administração, como das unidades operacionais; a tendência em se adotar a visão contextualizada da comunicação para o ambiente internacional e não um modelo único préconcebido a partir da experiência brasileira; a relevância da sistematização de documentos e processos como balizadores do equilíbrio entre autonomia das unidades operacionais e o controle do centro corporativo; e a valorização das estruturas horizontais como produtoras permanentes de interação. Por fim, ao encerrar este trabalho, são colocadas algumas considerações e reflexões, decorrentes tanto do processo de pesquisa bibliográfica, como do levantamento dos dados primários junto aos executivos de comunicação. Como o número de empresas brasileiras que se lançam em um processo de expansão internacional vem crescendo ano a ano, e este é um tema que ainda recebe pouca atenção de pesquisas acadêmicas no campo da comunicação organizacional, espera-se que esta pesquisa contribua para reduzir essa lacuna ao identificar alguns dos desafios de comunicação de empresas com atuação internacional..

(18) 18. CAPÍTULO I – O processo de internacionalização das empresas brasileiras: entrantes tardias em aprendizado permanente 1. Um panorama da evolução e das estratégias de internacionalização das empresas brasileiras Cresce a cada ano o número de empresas brasileiras que vêm enfrentado o desafio de internacionalizar suas atividades. A presença no exterior vem ocorrendo pela abertura de escritórios próprios em outros países, pela instalação de unidades de produção, aquisição de novas companhias, exportação de produtos, licenciamento de marcas e de representantes. A expansão internacional das atividades de uma empresa é um fenômeno antigo. A novidade é a inserção de maneira consistente das empresas originárias de países emergentes. Vistas primordialmente como exportadoras, nos últimos anos, essas empresas estão assumindo uma participação crescente na produção mundial, operam fábricas em países estrangeiros e realizam operações compartilhadas, conhecidas por Joint-Ventures (FLEURY; FLEURY, 2007, p. 4). Até o fim do século XIX, as operações de logística e transporte de bens dominavam as operações internacionais. O período de 1875 a 1938 estende as atividades anteriores, marcando o início da atividade multinacional. As empresas passam a incorporar atividades voltadas para a obtenção de recursos, procura de novos mercados e maior proximidade com clientes e fornecedores. Entre 1945 e 1970, o mundo observa uma rápida expansão de empresas de países desenvolvidos, com predomínio absoluto das empresas americanas. Na década de 1970, com a consolidação do processo de globalização, novos países, como o Japão, representantes europeus e alguns países industrializados, a exemplo da Coréia e de Cingapura, entram no jogo, reduzindo o domínio americano sobre as operações multinacionais (FLAHERTY apud BENNETT, p. 38). Nos anos de 1990, mais notadamente a partir de 2000, o fenômeno da internacionalização das empresas originárias de países emergentes começa a ganhar espaço na academia internacional. Em 2003, o relatório anual da consultoria americana Goldman Sachs chama a atenção do mundo para os países emergentes, especialmente para Brasil,.

(19) 19. Rússia, Índia e China (cujas iniciais passam a formar a sigla BRIC), seu potencial de desenvolvimento e importância crescentes em definir as regras do jogo internacional (FLEURY; FLEURY, 2007, p.xiii). Do ponto de vista acadêmico, esse movimento de internacionalização dos países emergentes, classificados como “entrantes tardios ou late movers”, constituiu-se em um novo campo de pesquisa, de crescente importância e com contornos bem definidos (FLEURY; FLEURY, 2007, p.3). A entrada das empresas de economias emergentes ocorre em contextos bem diferentes das primeiras que se internacionalizaram, chamadas de early movers, ou primeiros entrantes. Alguns fatores explicam as diferenças:. (i) hoje há um excesso de capacidade para a produção de bens e serviços, o que cria uma feroz competição entre os players globais e requer uma orientação permanente para a inovação; (ii) as multinacionais já bem estabelecidas provenientes de países desenvolvidos estão em processo de rever e redefinir suas arquiteturas organizacionais, focando em atividades de alto valor agregado e procurando estabelecer e comandar redes globais de valor (Gereffi et al, 2005); (iii) os governos procuram intervir fortemente no processo de internacionalização, visando atingir seus objetivos de desenvolvimento nacional (Dunning, 1993) e (iv) a economia está em um estágio na qual mecanismos institucionais que moderam o comércio internacional estão sendo consolidados em níveis globais e regionais, afetando fortemente os países em desenvolvimento (Messner, 2004) (FLEURY; FLEURY 2007, p. 5).. O processo de internacionalização das empresas pode ser analisado por quatro abordagens teóricas independentes. Cada abordagem analisa determinada característica do fenômeno e é determinante para a estratégia de negócios adotada. O maior grupo de pesquisadores define o tema como “International Business” e divide-se em três grandes correntes (Fleury; Fleury, 2007, p.6). A abordagem econômica parte do pressuposto que a internacionalização ocorre para explorar vantagens competitivas ou internalizar transações que sairiam mais caras pelos mecanismos de mercado. Seu autor mais expoente é Dunning que, através de seu Paradigma Eclético, relaciona as vantagens competitivas à propriedade (recursos naturais, mão-de-obra, tecnologia, marca, imagem), à localização (subsídios) e à internalização (acesso a capital, contorno de barreiras, etc) (Fleury, Fleury, 2007, p.7). A segunda corrente trata a internacionalização como processo de aprendizagem, deslocando do mercado o foco dos processos racionais de tomada de decisão. Destaca-se, nessa corrente, o modelo de Uppsala que procura sistematizar o modo de ocorrência desse processo (Fleury; Fleury, 2007, p.8). Neste modelo, a internacionalização segue uma sequência evolutiva, lenta.

(20) 20. e gradual, iniciando-se pelos países mais próximos fisicamente, a fim de reduzir riscos e incertezas.. Alguns pontos levantados pela Escola de Uppsala merecem destaque: o primeiro diz respeito às noções de evolução e aprendizagem inerentes ao processo de internacionalização gradativa, iniciada com a exportação, em que se obtêm informações sobre um novo mercado, até chegar a mercados psicologicamente mais distantes. O segundo se refere à importância de fatores culturais no processo de internacionalização e ao conhecimento como recurso que influencia no comprometimento da empresa com determinado mercado e influencia seu processo de tomada de decisão (FLEURY; FLEURY, 2007, p.8). A terceira corrente da área de Negócios Internacionais trata a internacionalização como estratégia competitiva, ou seja, a expansão atende ao jogo competitivo do mercado internacional. Portanto, estratégia, estrutura e comportamento da empresa são definidos em relação aos competidores e há uma grande preocupação com a definição de estratégias globais (FLEURY; FLEURY, 2007, p.9). Yip (2003, apud FLEURY; FLEURY, 2007, p.9) propõe uma Estratégia Global Total, a ser desenvolvida em três etapas: a escolha da estratégia essencial; a internacionalização da estratégia essencial através de atividades em determinado país; globalização da estratégia internacional através da integração das estratégias entre países. Porter (1986 apud FLEURY; FLEURY, 2007, p.9) identificou três configurações que atendem a estratégia competitiva: multidoméstica, global e internacional. Bartlett e Ghoshal (1998, FLEURY; FLEURY, 2007, p.9) propõem uma tipologia quádrupla: internacional, global, multinacional e transnacional. Para as empresas de países emergentes, a adoção deste enfoque prioriza o monitoramento permanente dos competidores, alianças e parcerias, foco nas competências essenciais, a subcontratação de competências complementares e a arquitetura organizacional resultante de pressões competitivas (FLEURY; FLEURY, 2007, p.9). A segunda abordagem para o estudo do processo de internacionalização trata das competências estratégicas. Essa abordagem considera que toda empresa tem um portfólio de recursos (resource based view of the firm) físicos, organizacionais e de recursos humanos que criam as vantagens competitivas da empresa (KROGH; ROOS, 1995 apud FLEURY; FLEURY, 2007, p.10). Nesta abordagem, as estratégias competitivas são definidas a partir das possibilidades proporcionadas pelo portfólio de competências. É uma abordagem que.

(21) 21. também valoriza a noção de aprendizagem organizacional, porém integra a esse processo as competências estratégicas da empresa. A terceira abordagem está centrada nas subsidiárias e, diferentemente das anteriores, reserva uma atuação mais complexa para as subsidiárias, que deixam de ser seguir as proposições das matrizes e passam a atuar como implementadores locais, contribuidores especializados ou com mandato mundial (podendo transferir conhecimento estratégico para a matriz e/ou outras subsidiárias) (BIRKINSHAW; MORRISON, 1995, apud FLEURY; FLEURY, 2007, p.11). A última abordagem discute a gestão de operações internacionais, tratando especialmente da produção ou manufatura internacional. Seu foco é o processo produtivo, portanto discute a organização de plantas de fábricas, cadeias de suprimentos, redes de fábricas. As estratégias de atuação da empresa são concebidas de forma a otimizar os processos de produção (FLEURY; FLEURY, 2007, p.12). De modo geral, as estratégias de internacionalização das empresas brasileiras estão muito mais associadas à competição à base de custos, do que às estratégias de diferenciação (ROCHA; SILVA; CARNEIRO, 2007, p.186).. Um caso em pauta é o da indústria de calçados, em que a maioria das empresas utilizou a competição de preços em sua inserção no mercado internacional, delegou sistematicamente a intermediários externos as funções de marketing e não desenvolveu marcas no exterior, nem sequer uma imagem de “made in Brazil”. Em outras palavras, a indústria de calçados brasileira não desenvolveu, de forma geral, vantagens específicas de firma, continuando a competir à base de vantagens específicas de país: abundância de matéria-prima e mão-de-obra barata.[...] E embora o caso da indústria de calçados seja paradigmático, pela importância que esta indústria assumiu, esta realidade se reproduz em diversos setores” (ROCHA; SILVA; CARNEIRO, 2007, p.186-187).. 2. Os fatores motivadores da expansão internacional A primeira fase do investimento de empresas brasileiras no exterior, ocorrido entre meados da década de 1960 e 1982, é caracterizada pelo predomínio da Petrobras, de instituições financeiras e de empresas de engenharia e construção (RICUPERO; BARRETO, 2007, p.11). Na década de 1990, com o ambiente mais favorável à internacionalização, houve a diversificação em termos de porte das empresas, maior concentração geográfica no cone sul e o aumento da proporção de unidades produtivas abertas no exterior..

(22) 22. De modo geral, as multinacionais de origem latina podem ser classificadas por setores: matérias-primas, bens e serviços intermediários e de capital e empresas que atendem ao consumo final (TAVARES; FERRAZ, 2007, p. 127). Ricupero e Barreto (2007, p.13) observam que a maior parte das estratégias bem sucedidas estão concentradas em grandes empresas, como a Vale, Petrobrás, Votorantin, Gerdau, Embraer, Odebrecht. Há, portanto, o predomínio dos setores de exploração e exportação de recursos naturais e os serviços de engenharia e construção. Entretanto, os autores destacam os casos de firmas pequenas e médias, que ainda estão longe das gigantes brasileiras, mas apresentam bons resultados, como a Churrascaria Fogo de Chão, nos Estados Unidos, e outras empresas como a WEG, Marcopolo, Tigre e Sabó. Vários motivos podem ter colaborado para a entrada tardia das empresas brasileiras no mercado internacional. Fleury e Fleury (2007, p. 184) apontam que uma das hipóteses é o grande mercado doméstico, especialmente quando o grau de fechamento à competição internacional é elevado. No caso brasileiro, a liberalização econômica da década de 1990 teve um papel relevante para a indução da internacionalização, uma vez que alterou as condições ambientais onde as empresas operavam, exigindo mudanças para garantir sua própria sobrevivência no mercado (FLEURY; FLEURY, 2007, p.187). Outras explicações também são levantadas, como o fator cultural predominante no quadro cognitivo dos gerentes, chamado na literatura de mind-set, que pode estar mais voltado a uma visão de mundo global ou mais restrita ao local (etnocêntrica) e à falta de estímulo para a criação de blocos econômicos que favorecessem a realização de negócios internacionais. Entre as empresas latino-americanas, por exemplo, o estabelecimento do Mercado Comum para o Cone Sul (Mercosul), foi um importante estímulo para o investimento nos países vizinhos e para a abertura do quadro de referência de gerentes brasileiros (FLEURY; FLEURY, p. 188). Fleury e Fleury (2007, p. 188-190) sintetizaram o trabalho de diferentes pesquisadores brasileiros, construindo um panorama dos principais motivos para a internacionalização:.  O desejo de crescimento entre aquelas que já possuíam uma sólida parcela do mercado brasileiro, como no caso da Weg e Marcopolo.  A redução de contratos governamentais domésticos para grandes obras levou Odebrecht, Camargo Correa, Andrade Gutierrez a buscarem novos mercados.  Outras empresas acompanharam o processo de transformação de seus setores em indústrias globais, como Gerdau e Usiminas, no setor de siderurgia, e Votorantim e Camargo Correa, na indústria de cimentos..

(23) 23.  Instalação de escritórios comerciais, de distribuição e armazenagem para apoiar a atividade de exportação, nos setores de mineração (Vale); aves (Sadia e Perdigão), de chapas de madeira (Duratex, Eucatex); têxtil e de calçados (Hering e São Paulo Alpargatas); máquinas e equipamentos (Schüller, Fupresa, Magels, Weg, Romi); de aeronaves (Embraer); de cerâmica (PortoBello) e de utensílios (Tramontina).  Acompanhar a expansão dos clientes, caso típico dos fabricantes de auto-peças (Embraco, Sabó) e de outros fornecedores e prestadores de serviço, como Tintas Renner, agências de propaganda e bancos (Itaú).  O acesso a recursos e ativos estratégicos como: capital barato (Votorantim), matéria-prima (Petrobrás, Vale), tecnologia (Petrobrás e Oxford Cerâmica), canais de distribuição (Gradiente e Sadia).  Valorização da marca, inclusive no mercado interno, especialmente no caso de empresas menores (Florense, Fujitec, Lenny, Marisol).  Acesso a mercados protegidos, como o europeu (Andrade Gutierrez, CSN e Odebrecht).  Vontade dos dirigentes, como Amil, Blue Man, Habbib’s, Rede Globo.  Oportunidades de negócios que se apresentaram sem que houvesse por trás uma decisão tomada de internacionalizar-se, como o caso da Bematech, Churrascaria Plataforma, Pastelândia, Porcão, O Boticário. Tanure, Cyrino e Penido (2007, p. 204) apontam ainda um outro motivo pouco explorado: a aprendizagem e aquisição de competências para operar fora do país de origem: A experiência recente da Natura, com a abertura da loja em Paris é uma iniciativa estratégica nesse sentido. Além de difundir a marca e associá-la ao conceito de biodiversidade, a abertura da loja no mercado de perfumes e cosméticos mais exigente do mundo traz a oportunidade de reforçar os laços com parceiros locais e aprender com as tendências mais avançadas de consumo, incorporando essa aprendizagem às rotinas da empresa para aplicação futura.. A motivação para a expansão internacional pode ser dividida em fatores positivos (aqueles que estão baseados e reforçam as vantagens competitivas da empresa, como a competência em fatores-chave, a natureza da atividade, políticas de internacionalização, proximidade cultural com país de destino, etc.) e fatores negativos (aqueles que levam a uma internacionalização defensiva, também chamada de internacionalização às avessas, como a.

(24) 24. dificuldade de acesso a capital, risco-país, risco cambial, etc.) (TAVARES; FERRAZ, 2007, p. 128). Analisando-se o processo de internacionalização sob a perspectiva geográfica, percebe-se uma forte concentração das brasileiras na América Latina, com acentuada presença nos países do Mercosul (RICUPERO; BARRETO, 2007, p.21). Os Estados Unidos também recebem uma parcela significativa dos investimentos. Em menor grau estão os países europeus e africanos, além de uma participação muito pequena em países do leste asiático. Cyrino, Tanure e Penido, (2007, p.205-206) identificaram uma preferência das empresas brasileiras por países mais próximos psiquicamente. No caso da expansão para o mercado europeu, por exemplo, é notória a opção por países ibéricos (Espanha e Portugal) e/ou da Europa católica. “À medida que ganham experiência com países mais próximos, as empresas diversificam seu portfólio geográfico e exportam para locais culturalmente mais distantes. No caso dos investimentos estrangeiros, a tendência é a mesma”, observam. Entretanto, a proximidade psíquica nem sempre é garantia de sucesso. Muitas vezes, a proximidade cultural e estrutural dos mercados disfarça a complexidade das adaptações necessárias, colocando em risco as atividades da empresa. Sadia e Natura tiveram experiências iniciais bastante difíceis no mercado argentino, que culminaram com a saída prematura das empresas no país (CYRINO, TANURE, PENIDO, 2007, p.206). Ao contrário do que se pode pensar, as empresas em processo de internacionalização não estão exportando empregos ou evadindo divisas. A internacionalização é uma estratégia que garante a competitividade e a sobrevivência especialmente em mercados competitivos. Citando vários autores, Ricupero e Barreto mostram que a existência de firmas competitivas, melhora a performance econômica de um país, gera efeitos indiretos sobre a produtividade dessas firmas, compensando os efeitos negativos sobre os empregos, além de colaborar para o desenvolvimento de novas tecnologias, entre outros fatores (2007, p.32-33). O próprio governo brasileiro vem se dando conta dos reflexos positivos para o país e isso tem provocado uma mudança em suas políticas de relações exteriores. Cada vez mais, há presença de empresários em comitivas do presidente Lula e seus ministros (SAUVANT, 2007, p. 59-60). Além disso, o governo brasileiro tem procurado intensificar, em sua política externa, acordos de cooperação entre países do hemisfério sul, o que abre caminho para ampliar a expansão internacional das empresas brasileiras. Segundo Lopes e Júnior, estudiosos da área de relações internacionais, o Governo Lula tem:.

(25) 25. (...) uma intensa vontade de mostrar ao mundo a suposta vocação brasileira para liderança dentro do grupo de países em desenvolvimento. Lula parece ter encontrado, no Sul, o local; e na tática de aproximação, via eixo Sul-Sul, a oportunidade para implementar uma estratégia maior: pensar os ganhos e o relacionamento do Brasil em relação ao Sul não apenas como complementares às suas relações com o Norte. Assistimos a um momento em que ir à África ou ao Oriente Próximo parece ter um fim em si mesmo: levar negócios brasileiros além-mar e mostrar o know-how brasileiro em terras de grande potencial, conquanto subaproveitadas (LOPEZ; JÚNIOR, 2006, p. 324).. Independentemente dos motivos que levam à internacionalização, a convivência em ambientes de alta competitividade tem contribuído para uma visão de mundo mais ampla, assim como, a preparação do quadro executivo e técnico para lidar com a diversidade própria do contexto internacional, vem fortalecendo a posição da empresa no mercado interno (ALMEIDA, 2007, p.290). A complexidade de fatores que interferem no processo de expansão internacional indica ser primordial a estruturação da empresa de maneira aberta, transparente e focada. no processo de aprendizado permanente, de modo que consiga. contornar os riscos e os desafios inerentes à sua internacionalização, tema que trataremos a seguir.. 3. Custos e riscos associados à internacionalização: reflexões para a área de comunicação organizacional Os inúmeros fatores que envolvem o processo de internacionalização de uma empresa antecipam alguns dos desafios que as equipes de comunicação podem enfrentar no decorrer desse processo. A compreensão dos benefícios, riscos e custos envolvidos na internacionalização de uma empresa revela-se, portanto, fundamental para o profissional que coordena e/ou executa as atividades de comunicação das empresas brasileiras no exterior. “A decisão de se internacionalizar nasce e se desenvolve marcada pela tensão permanente entre a tendência de reproduzir o já conhecido em outros contextos e a de criar soluções próprias para as características de cada mercado”, explicam Cyrino e Penido (2007, p.82). Esse é um dilema que vai perseguir os gestores de comunicação por todo o tempo que atuarem no exterior. Há uma certa confusão com o conceito de internacionalização. Cintra e Mourão (apud RICUPERO; BARRETO, 2007, p.22) atentam para o fato que “não são raras as vezes nas quais se confundem internacionalização, exportação e negociações internacionais”. Essa confusão ocorre porque, em muitos casos, são etapas de um mesmo processo. A fim de evitar que empresas meramente exportadoras fossem incluídas em suas pesquisas sobre o processo de internacionalização das empresas brasileiras, Cintra e Mourão propuseram a seguinte.

(26) 26. conceituação para o termo: “é o processo de concepção do planejamento estratégico e sua respectiva implementação para que uma empresa passe a operar em outros países diferentes daquele no qual está originalmente instalada” (2005, on-line). Para os pesquisadores a internacionalização requer:. (…) uma relação contínua com o exterior, não podendo ser concebida, portanto, como algo temporário ou mesmo voltado exclusivamente à superação de um obstáculo conjuntural. Mais do que isso, trata-se de um fenômeno de natureza estrutural (2005, on line, grifo nosso).. Ricupero e Barreto (2002, p.22) consideram o conceito excessivamente amplo, uma vez que exclui apenas as relações de importação e exportação, porém defendem ser uma visão interessante, pois permite analisar as formas de atuação externa de uma empresa. A evolução natural do processo de internacionalização passa pela criação de um departamento internacional, seguido de uma base regional, quando se aumenta o número de subsidiárias. Quando a internacionalização atinge um alto grau de complexidade, há uma tendência de se adotar uma estrutura matricial ou de rede. “À medida que evolui, torna-se necessário aumentar. a intensidade dos esforços de comunicação nos processos de. planejamento e de coordenação entre as diversas subsidiárias, dificultados naturalmente em função da distância” (CYRINO; PENIDO, 2007, p. 103). As opções de atuação no exterior envolvem a utilização de uma trade company, o estabelecimento de um escritório de vendas no exterior, de concessionárias ou de subsidiárias e, ainda, a formação de uma joint-venture (CINTRA; MOURÃO, 2005, on line). Definida a opção de atuação no exterior, ao dar início às atividades, a empresa se depara, do ponto de vista da comunicação, com uma série de novos fatores que serão determinantes para o sucesso de suas atividades: Pouco a pouco, as empresas vão descobrindo que a aquisição de congêneres no exterior e a formação de joint-ventures não se resumem a uma operação meramente financeira: quase sempre, está em jogo um conflito cultural, no seu sentido mais amplo (diferenças de idioma, mas também na maneira de administrar o tempo, de desenvolver e manter relacionamentos, de exercer liderança, de praticar a comunicação, etc.), que muitas organizações não têm conseguido administrar com competência (BUENO, 2003, p.20).. Cyrino e Penido (2007, p.83–95) analisaram a experiência de grandes empresas brasileiras, em diferentes estágios de internacionalização e apontaram os principais benefícios e riscos do processo..

(27) 27. Ao longo dos anos, a literatura sobre internacionalização tem enfatizado diferentes benefícios e riscos associados à diversificação internacional de mercados. O grau em que as empresas lançam mão de tais benefícios, ou aceitam correr os riscos, depende de muitos fatores, entre os quais destacamos o estágio em que a empresa se encontra no processo de internacionalização, sua localização na cadeia produtiva, o setor em que ela compete e as características do contexto econômico e institucional da sua base doméstica e nos mercados potenciais onde ela pretende atuar (CYRINO; PENIDO, 2007, p. 82).. Os autores organizaram os benefícios identificados em relação a: a) expansão de mercados: maior capacidade de resposta aos clientes internacionais, fortalecimento da posição competitiva, a diversificação do portfólio geográfico e redução de riscos, o chamado “efeito de demonstração” (em países emergentes os consumidores ainda são muito influenciados por produtos importados e marcas estrangeiras); b) melhoria da eficiência: economias de escala e escopo, o acesso a recursos escassos e/ou a custos inferiores e ganhos de arbitragem (especialmente em mercados altamente regulados, como o europeu) c) aprendizagem: acumulação de conhecimento e desenvolvimento de competências existentes, alavancagem de competências empresariais a novos produtos e segmentos, desenvolvimento e aquisição de novas competências empresariais. Dentre os aspectos elencados, destacamos dois - a maior capacidade de resposta aos clientes internacionais e o “efeito de demonstração” - nos quais, pela proximidade e competência técnica, a comunicação corporativa poderá agregar valor ao processo de internacionalização, tornando o benefício ainda mais evidente tanto para os públicos envolvidos como para a própria empresa. O primeiro, de acordo com Cyrino e Penido, envolve questões de logística e de adaptação às características de mercado e cultura locais. Entretanto, em organizações com cultura de comunicação corporativa, essa capacidade de resposta pode ganhar contornos mais abrangentes, sobretudo em relação aos sinais que a organização emite aos diferentes públicos. “(...) Na sociedade atual, o futuro de qualquer companhia depende criticamente de como ela é vista por seus stakeholders1, como acionistas e investidores, clientes e consumidores, empregados e membros da comunidade onde opera” (CORNELISSEN, 2008, p.3, tradução nossa). Mais do que adaptar-se às características de mercado e de cultura, a comunicação corporativa pode desempenhar um papel relevante, colocando em comunicação diferentes atores. Adotando essa postura, a empresa, através de suas estratégias de comunicação corporativa, reconhece a competência comunicativa dos públicos com os quais 1. Públicos estratégicos que afetam e são afetados pelas atividades das organizações.

(28) 28. trabalha e a natureza negociada do conceito de comunicação, que tem a missão de tornar comum, de reconhecer as diferenças e propiciar a abertura para o outro, o que, a médio e longo prazo, ajuda a proteger a reputação da empresa. Concordamos com Martín-Barbero2, quando o autor defende a cultura como uma questão de comunicação, especialmente no que tange à relação dos profissionais de comunicação com a comunidade. Para o autor, a tarefa do comunicador é menos a de “manejador de técnicas” e mais a de agente que coloca em comunicação as diversas sociedades e seus subsistemas internos. O comunicador deixa, portanto, de figurar como intermediário – aquele que se instala na divisão social e, em vez de trabalhar para abolir as barreiras que reforçam a exclusão, defende o seu ofício: uma comunicação na qual os emissores-criadores continuem sendo uma pequena elite e as maiorias continuem sendo meros receptores e espectadores resignados – para assumir o papel de mediador, [...] e a partir daí, trabalha para fazer possível uma comunicação que diminua os espaços das exclusões ao aumentar mais o número de emissores e criadores do que os de meros consumidores (MartínBarbero, 2005, p.69, grifo do autor).. “A presença no mercado estrangeiro sinaliza aos clientes que ela veio “para ficar”, reduzindo progressivamente a condição de “forasteira” e integrando-a em condições de igualdade na comunidade de negócios” (CYRINO; PENIDO, 2007, p. 82, grifo dos autores). Sob a perspectiva da comunicação, a garantia de que a empresa veio para ficar está nas atitudes de respeito e de abertura que a empresa adota ao constituir suas operações internacionais. Na visão de Riel e Fombrum (2007), adotar ao longo dos anos um processo de comunicação consistente,. coerente. e aberto ao diálogo é uma das maneiras para a. organização se posicionar de maneira distinta nas percepções dos públicos com que se relaciona direta ou indiretamente. Os autores defendem que, mais do que dar visibilidade às ações da organização, a comunicação corporativa deve atuar procurando construir sentido e significado que levem a um maior ou menor grau de admiração, respeito, simpatia e confiança por parte de seus públicos. Por isso, construir e proteger a reputação de uma companhia no exterior passa a ser uma das principais tarefas do comunicador e um fator crítico entre os objetivos estratégicos dos gestores da organização. O segundo benefício destacado tem reflexos diretos no ambiente doméstico. O chamado “efeito de demonstração” mexe com o orgulho nacionalista de ter uma empresa operando em ambientes altamente competitivos e permite transferir o sucesso da atividade no exterior para o mercado de origem. Isso acontece especialmente em países emergentes. A 2. Professor e pesquisador do Departamento de Estudos Culturais do Instituto Tecnológico y de Estúdios Superiores de Occidente, no México. Um dos autores latino-americano mais expoentes, com grande contribuição aos estudos de comunicação e cultura e sobre a televisão..

(29) 29. abertura da loja francesa pela Natura, “independentemente do sucesso no mercado europeu, adiciona mais um ingrediente de sofisticação e diferenciação à sua imagem de marca para os clientes brasileiros” (CYRINO; PENIDO, 2007, p. 89). Assim como a conversão das sandálias havaianas em objeto de desejo em países desenvolvidos contribuiu para o reposicionamento da marca no mercado brasileiro. Os autores também identificam (2007, p.101) os custos e riscos associados, como os custos crescentes de coordenação e governança; as desvantagens de ser recém-chegado, as desvantagens de ser estrangeiras, além dos riscos políticos e econômicos nos mercados internacionais. Entre os custos de ser estrangeiras, no caso das empresas provenientes de países emergentes, é notória a questão da imagem (ou ausência dela) associada ao país de origem (CYRINO; PENIDO, 2007, p. 105). Em geral os clientes e a comunidade de negócios associam alguns estereótipos, nem sempre positivos, ao país, que contaminam a empresa e que custam a ser desfeitos, mesmo quando a empresa se destaca por sua excelência. Muitas empresas brasileiras estão engajadas em um grande esforço de marketing para desfazer preconceitos (CYRINO; PENIDO, 2007, p. 105).. Riel e Fombrun (2007, p. 44, tradução nossa), acadêmicos da área de reputação corporativa, identificaram efeito semelhante em relação à imagem do país de origem no processo de acumulação de reputação das organizações. Segundo esses autores, a reputação de uma organização deriva parcialmente da reputação de outros níveis nos quais ela está envolvida e citam, como exemplo, o significado que a reputação de um país, como a Alemanha, tem sobre a reputação de suas empresas. Para eles, esse “efeito de país-de-origem” e da indústria (ou setor) onde a empresa opera são variáveis que afetam diretamente o processo de construção e acumulação de reputação, portanto, merecem atenção especial dos gestores de comunicação. A presença destacada dos esforços de marketing na observação feita por Cyrino e Penido também serve de indicativo para um outro desafio que a comunicação corporativa enfrentará em relação à sua forma de atuação no contexto internacional: o risco de ter que desenvolver suas atividades reportando-se aos departamentos de marketing e não como uma área própria, ligada diretamente à alta direção da empresa, de onde pode dar uma contribuição mais efetiva aos processos de interação com diferentes públicos. Uma filosofia empresarial restrita ao marketing certamente não dará conta do enfrentamento dos grandes desafios da atualidade. As organizações têm de se valer de serviços integrados nessa área, pautando-se por políticas que privilegiem o estabelecimento de canais de comunicação com os públicos a ela vinculados. A abertura de fontes e a transparência de ações serão.

(30) 30. fundamentais para que as organizações possam se relacionar com a sociedade e contribuir para a construção da cidadania na perspectiva da responsabilidade social (KUNSCH, 2003, p. 90). Tanure, Cyrino e Penido (2007, p.212), ao refletirem sobre as evidências de vantagens competitivas do processo de internacionalização, apontam para as dificuldades de se gerir o conhecimento e a aprendizagem em contextos multiculturais: “estruturas marcadas por forte hierarquia, formas de comunicação unidirecional (matriz-subsidiárias) e falta de oportunidades de intercâmbio são alguns dos impedimentos para a gestão do conhecimento”. A identificação das dificuldades vivenciadas no decorrer do processo de internacionalização indicam uma ampla gama de contribuições que as equipes de comunicação, com sólido conhecimento técnico e pró-atividade, podem. oferecer, tanto no diagnóstico desses. problemas, como na adoção de fluxos de comunicação mais abertos e participativos. O desenvolvimento do quadro cognitivo dos gerentes (mind-sets) é outra barreira apontada pela academia de negócios. Sua análise permite compreender as implicações desse quadro cognitivo no perfil do gestor de comunicação corporativa e, consequentemente, nas estratégias implantadas. Estudo de Permutter e Henan (apud TANURE; CYRINO; PENIDO, 2007, p. 209) classifica a evolução do tipo de mindset das empresas em três categorias: etnocêntrico, policêntrico/regiocêntrico e geocêntrico. No mindset etnocêntrico, o país de origem é a grande referência para o gerenciamento das atividades internacionais, as decisões são centralizadas na matriz e há um alto controle das operações internacionais. No mindset policêntrico/regiocêntrico, a cultura e as práticas gerencias do país onde atuam são a referência para o gerenciamento das atividades e há uma tendência à descentralização e autonomia entre as diferentes operações globais. O mindset geocêntrico ou global envolve a criação de redes globais para seguir uma estratégia transnacional, que se caracteriza pela interdependência das operações nacionais e internacionais. “Significa ter habilidade de observar o mundo a partir de uma perspectiva ampla e transcultural, sempre procurando tendências que podem ameaçar as oportunidades para a empresa” (TANURE; CYRINO; PENIDO, 2007, p. 209). De acordo com os autores, as multinacionais brasileiras estão evoluindo de um mindset etnocêntrico para o regiocêntrico. A internacionalização das empresas brasileiras é um processo que vem mexendo com profissionais, estruturas empresariais e processos dessas companhias. Sherban Cretoiu (2007, p. 255) alerta que a internacionalização não deve ser vista apenas como estratégia, mas também como uma questão de organização..