Análise das estratégias de negociação como diferencial competitivo na gestão de suprimentos

Texto

(1)UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO NA GESTÃO DE SUPRIMENTOS. DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À UFPE PARA OBTENÇÃO DE GRAU DE MESTRE MODALIDADE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE POR. DANIEL ALVES BEZERRA Orientadora: Profa. DANIELLE COSTA MORAIS (Doutor, PPGEP/UFPE). RECIFE, JANEIRO / 2012.

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(3) Catalogação na fonte Bibliotecária Raquel Cortizo, CRB-4 664. B574a Bezerra, Daniel Alves. Análise das estratégias de negociação como diferencial competitivo na gestão de suprimentos / Daniel Alves Bezerra. Recife: O Autor, 2012. ix, 91 folhas, il., gráfs., tabs... Orientadora: Profª . Dra: Danielle Costa Morais Dissertação Pernambuco.. (Mestrado) CTG.. –. Programa. Universidade de. Federal. Pós-Graduação. de em. Engenharia de Produção, 2012. Inclui Referências Bibliográficas.. 1. Engenharia de produção 2.Negociação. 3.Estratégia 4.Habilidade. 5.Influência. 6.Troca.7.Concessão. 8. Ética. 9. Competitividade. 10. Barganha. I. Morais, Danielle Costa. (Orientadora) II. Título. UFPE 658.5 CDD (22. ed.). BCTG/2012-051. iii.

(4) AGRADECIMENTOS. Agradeço primeiramente a Deus por conduzir a minha vida em todos os momentos e por me permitir mais essa vitória. À minha orientadora, professora Danielle Costa Morais, por toda atenção e conselhos que dedicou ao longo do desenvolvimento deste trabalho. Aos professores pelos preciosos ensinamentos. Aos colegas do mestrado pela troca de conhecimento e experiência profissional. Nosso convívio foi permeado por dias alegres e num ambiente de duradoura amizade. Aos colegas Simone Lucena, Marcelo Souza e Anderson Oliveira, que com sua amizade e companheirismo tornaram mais leve o dia-a-dia das aulas e que foram solidários do início ao final dessa etapa. À minha querida mãe, dona Nininha, e ao meu pai Arlindo, por me ensinarem o valor da honestidade, da força de vontade e da superação. A todos os meus amigos e familiares que me apoiaram. À minha querida e amiga esposa Rosa, à minha linda e querida filha Daniela Arícia, e ao meu amigo e querido filho, Caio Arion, por tornarem a minha vida muito mais feliz. Apenas com a compreensão e apoio de vocês, em todos os momentos de minha vida, me foi possível abraçar esse desafio e auferir esta nova conquista.. iv.

(5) RESUMO. Seja na vida pessoal, entre amigos, entre pessoas e empresas, entre nações, ou entre quaisquer questões e fatos que gerem interesses mútuos, sempre existirão disputas entre as partes interessadas. São diversas as formas de se resolver litígios ou disputas: tradição, regulamentos, tribunais, mercado (lei da oferta e procura) e, entre outros, através de processos de negociação e barganha. O presente estudo desenvolve-se num ambiente onde duas ou mais partes reconhecem a existência de diferentes interesses e de valores entre elas, mas querem buscar um acordo de compromisso por meio da negociação. Traz uma análise sobre os diversos tipos de disputas e diferentes estratégias, desenvolvendo a noção de que tais disputas são mais facilmente resolvidas se os negociadores conhecem sua capacidade pessoal de influenciar a outra parte. Nesse cenário, o estudo aborda os parâmetros e critérios imprescindíveis num processo de negociação e, mais especificamente, avalia como aplicar estratégias de suprimentos e em que situação. A habilidade dos negociadores assume então papel importante para assegurar os resultados e a competitividade, desenvolvendo capacidade de negociar como uma exigência da estratégia competitiva do negócio. O estudo traz então uma discussão sobre as estratégias e métodos analíticos de negociação, indicando o que pode ser usado pelos disputantes e pelos intervenientes, num contexto em que estratégias de negociação são os elementos geradores dos resultados na gestão de suprimentos.. Palavras-Chave: Negociação, Estratégia, Habilidade, Influência, Troca, Concessão, Ética, Processo, Competitividade, Barganha.. v.

(6) ABSTRACT. Whether in personal life, between friends, between people and enterprises, between Nations, or between any issues and facts that generate mutual interests, always there will be disputes among stakeholders. Are several ways to resolve disputes or disputes: tradition, regulations, market, courts (law of supply and demand) and, among others, through processes of negotiation and bargaining. The present study develops in an environment where two or more parties acknowledge the existence of different interests and values between them, but they want to seek a compromise agreement through negotiation. Brings an analysis about the various types of disputes and different strategies, developing the notion that such disputes are more easily resolved if negotiators know your personal ability to influence the other party. In this scenario, the study discusses the essential criteria and parameters in a process of negotiation and, more specifically, assesses how supply and strategies in that situation. The skill of negotiators takes so important role in ensuring the performance and competitiveness, developing ability to negotiate as a requirement of competitive strategy of the business. The study then brings a discussion about strategies and analytical methods of negotiation, indicating which can be used by disputantes and by the actors, in a context where trading strategies are the elements of generators in supply management results.. Key-words: Negotiation, Strategy, Skill, Influences, Tradeoff, Lease, Ethics, Process, Competitiveness, Bargain.. vi.

(7) SUMÁRIO 1 - INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 1 1.1. Justificativa........ ...................................................................................................... 2. 1.2. Objetivos........... ....................................................................................................... 3 1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 3 1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 3. 1.3. Metodologia..............................................................................................................4. 1.4. Estrutura da Dissertação......................................................................................... 4. 2 – BASE CONCEITUAL........................................................................................................6 2.1. Processos de Negociação ........................................................................................ 6 2.1.1 Definições de Negociação ............................................................................. 6 2.1.2 Processo e Conteúdo ..................................................................................... 7 2.1.3 Gerenciamento do Tempo .............................................................................. 8 2.1.4 Fases da Negociação ..................................................................................... 9 2.1.4.1 Pré-Negociação ............................................................................... 9 2.1.4.2 Negociação Formal ....................................................................... 10 2.1.4.3 Pós-Negociação ............................................................................. 12 2.1.5 Estilos...... .................................................................................................... 12 2.1.6 Clima............................................................................................................13 2.1.7 Lugar............................................................................................................14 2.1.8 Tática............... ............................................................................................ 14 2.1.9 Tradeoffs e Concessões................................................................................ 15 2.1.10 Comunicação .............................................................................................. 16 2.1.11 Ética e Moral......... ..................................................................................... 16. 2.2. Teoria dos Conflitos .............................................................................................. 18. 2.3. Teoria do Custos de Transação ............................................................................. 20 2.3.1 Instituições Econômicas do Capitalismo ..................................................... 20 2.3.2 Custos Específicos: Ex Ante e Ex Post ......................................................... 21 2.3.2.1 Custos Ex Ante ............................................................................... 22 2.3.2.2 Custos Ex Post ............................................................................... 23 2.3.3 Atributos do Processo de Contratação ......................................................... 23 vii.

(8) 2.4. A Evolução do Processo de Compras .................................................................... 24. 2.5. Vantagem Competitiva........................................................................................... 25. 2.6. Considerações finais sobre o capítulo................................................................... 27. 3 – DIFERENCIAL COMPETITIVO DAS ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO ........ 28 3.1. Elementos Padrões ................................................................................................ 28 3.1.1 Especificidade de Ativos .............................................................................. 29 3.1.1.1 Alta Especificidade ........................................................................ 29 3.1.1.2 Média Especificidade ..................................................................... 30 3.1.1.3 Baixa Especificidade...................................................................... 31. 3.2. Programas e Estratégias de Suprimentos.............................................................. 32 3.2.1 Alternate Sourcing ....................................................................................... 32 3.2.2 Buyer Shield .................................................................................................. 33 3.2.3 Commodity Aggregation .............................................................................. 34 3.2.4 Exchange Rate Spread ................................................................................. 35 3.2.5 Gain or Loss Leader ................................................................................... 36 3.2.6 Material Substitution ................................................................................... 37 3.2.7 Partnerships and Alliances .......................................................................... 38 3.2.8 Payment Terms ............................................................................................ 39 3.2.9 Push Back .................................................................................................... 40 3.2.10 Rebates.. ..................................................................................................... 41 3.2.11 Supplier Engineering ................................................................................. 41 3.2.12 Inventory Reduction - VMI ........................................................................ 42 3.2.13 Make or Buy............................................................................................... 42 3.2.14 Financial Cost ........................................................................................... 43. 3.3. Considerações finais sobre o capítulo................................................................... 44. 4 – SISTEMÁTICA DE NEGOCIAÇÃO PROPOSTA ...................................................... 45 4.1. Primeira Fase - Etapas da Preparação(pré-negociação) ................................... 45 4.1.1 Etapa 1 - Estratégia de compras alinhada com a estratégia competitiva da. empresa..................................................................................................................................... 45 4.1.2 Etapa 2 - Distinção entre a Pessoa e o Problema ....................................... 46 4.1.3 Etapa 3 - Fator Tempo ................................................................................ 48 4.1.4 Etapa 4 - Estabelecimento do Objetivoss .................................................... 48 viii.

(9) 4.1.5 Etapa 5 - Fatores operacionais: Estilo, Clima e Lugar .............................. 49 4.1.5.1 A Influência dos Estilos nos Resultados ....................................... 50 4.1.5.2 A Influência do Clima nos Resultados .......................................... 51 4.1.5.3 A Influência do Lugar nos Resultados .......................................... 52 4.1.6 Etapa 6 - Análise do Impasse ..................................................................... 53 4.1.7 Etapa 7 - Tradeoffs e Concessões ............................................................... 53 4.1.8 Etapa 8 - Fator Comunicação .................................................................... 54 4.2. Segunda fase - Etapas da Negociação Formal ..................................................... 56 4.2.1 O Processo da Negociação Formal ........................................................... 56 4.2.2 O Conteúdo da Negociação Formal (Estratégias) .................................... 59. 4.3. Terceira Fase - Etapas da Pós-Negociação .......................................................... 68. 4.4. Considerações finais sobre o capítulo ................................................................... 69. 5 – APLICAÇÃO DA SISTEMÁTICA ............................................................................... .70 5.1. Introdução..............................................................................................................70. 5.2. Sistemática.............................................................................................................70. 5.3. Motivação..................... ......................................................................................... 71. 5.4. Resultados Esperados ............................................................................................ 71. 5.5. Desenvolvimento .................................................................................................... 71 5.5.1 Preparação ................................................................................................... 72 5.5.2 Negociação ................................................................................................... 73 5.5.2.1 Projeto original (em resumo) ........................................................... 74 5.5.2.2 Mudanças no Ambiente .................................................................... 75 5.5.2.3 Análises dos custos nas 3 linhas de produção ................................. 75 5.5.2.4 Análises dos custos e dos recursos produtivos ................................ 76 5.5.2.5 Análise dos resultados financeiros................................................... 77 5.5.2.6 Retorno financeiro total do projeto.................................................. 79 5.5.2.7 Implicações no Payback ................................................................... 80 5.5.3 Pós-Negociação ............................................................................................ 80. 5.6. Considerações finais sobre o capítulo................................................................... 81. 6 - CONCLUSÃO ................................................................................................................... 83 6.1 Sugestões para futuros trabalhos .............................................................................. 84 REFERÊNCIAS......................................................................................................................86 ix.

(10) LISTA DE FIGURAS & TABELAS. FIGURA 2.1: Fluxograma – Etapas da Negociação................................................................. 9 FIGURA 2.2: Adaptada de Thomas & Kilmann - Conflict Modes (1970).............................18. TABELA 2.1: Estruturas de Governança Eficientes ............................................................... 22 TABELA 3.1: Duas Abordagens Básicas para Compras......................................................... 32 TABELA 4.1: Etapas da Preparação ....................................................................................... 45 TABELA 4.2: Relações Objetivo/Ação & Atitudes/Dependências ........................................ 56 TABELA 4.3: Estratégias de Suprimentos .............................................................................. 59 TABELA 5.1: Dados da produção original ............................................................................. 74 TABELA 5.2: Projeto original................................................................................................. 74 TABELA 5.3: Custo da Mão-de-Obra ..................................................................................... 75 TABELA 5.4: GGF & MOB / Unidade Produzida ................................................................. 75 TABELA 5.5: Custos produção in house x terceiros............................................................... 75 TABELA 5.6: Volumes produzidos por linha in house........................................................... 76 TABELA 5.7: Alternativa Funcional....................................................................................... 76 TABELA 5.8: Atribuição de Volumes .................................................................................... 77 TABELA 5.9: Incremento linhas nº 1 e nº 2 / Eliminação linha nº 3 ...................................... 77 TABELA 5.10: Retorno do acordo comercial com a outra parte ............................................ 77 TABELA 5.11: Recursos excedentes / Redução na Mão-de-Obra .......................................... 78 TABELA 5.12: Reduções de custos advindos de reincidência ............................................... 78 TABELA 5.13: Novo custo in house ....................................................................................... 79 TABELA 5.14: Reduções nos custos dos estoques ................................................................. 79 TABELA 5.15: Retorno do projeto (somatórios dos resultado parciais) ................................ 80 TABELA 5.16: Dados do novo projeto ................................................................................... 80. x.

(11) Capítulo 1 1.. Introdução. INTRODUÇÃO É da natureza dos mercados a evolução contínua em termos de competitividade e, por. atuar em mercados cada vez mais dinâmicos e competitivos, a habilidade das empresas em desenvolver e administrar, com sucesso, seus relacionamentos com outras empresas vem se tornando uma competência necessária que, se bem desenvolvida, pode vir a ser uma fonte de vantagem competitiva sustentável (Pigatto & Alcântara, 2007). Em qualquer esfera do cotidiano, profissional ou social, o ato de negociar se faz presente uma vez que pessoas demandam processos negociais sistemática e continuadamente. Pessoas negociam idéias, prazos, métodos, prioridades, afazeres, concessões, juros, preços, parcerias, posição, etc. Contudo, assim como existem as negociações informais do nosso cotidiano, existem ações negociais de natureza profissional que requer uma habilidade específica, um conhecimento técnico apropriado, uma capacidade latente de influenciar pessoas e, enfim, exigem método. Segundo Boer (1998), os problemas de compras têm variado grau de complexidade, o que tornaria mais difícil se definir critérios de otimização suficientes e adequados. A teoria ora abordada trata de uma análise de técnicas de negociação que podem ajudar no ato de negociar, discorrendo sobre os aspectos e os conhecimentos necessários para alavancar a habilidade dos negociadores em influenciar a outra parte, de forma consciente, num processo de negociação e ao longo de toda a sua duração. As empresas, de um modo geral, já perceberam a importância de investir no desenvolvimento da capacidade de negociar dos profissionais envolvidos em processos de aquisição. Seja em escala global, regional ou local, existem diversos estudos direcionados para tal fim e técnicas desenvolvidas com o objetivo de se atingir metas através da capacidade dos negociadores em influenciar pessoas. Diretrizes estratégicas que permeiam esse ambiente, e que trazem o ato de negociar para uma escala profissionalizada de importância singular para a própria sobrevivência das organizações, são mundialmente difundidas e aplicadas, de forma que trazer o entendimento quanto aos aspectos envolvidos numa negociação, que estratégias são aplicadas para determinado fim ou escala, como o conhecimento das técnicas de influenciar pessoas integram esse ambiente, quais os requisitos de personalidade, postura, e conhecimento técnicos são indispensáveis para a obtenção do sucesso numa negociação torna-se, nesse contexto, fator de importância singular para o sucesso das organizações.. 1.

(12) Capítulo 1. Introdução. A aplicação efetiva das estratégias de negociação contribui para a obtenção e ampliação dos resultados na cadeia de suprimentos e tais resultados podem ser percebidos em exemplos práticos de como se dá a aplicação de uma estratégia específica numa negociação. O correto uso das estratégias, quando aplicáveis a qualquer processo que envolva o ato de negociar, permite a obtenção de resultados que expressam como a decisão pode ter caminhos diferenciados e independentes da mera ótica do custo e pode demonstrar que, mesmo numa ação informal, o processo de convencer a outra parte envolve elementos de ordem psicológica, baseados em feeling ou em know how a respeito daquilo que se pretende levar a um acordo. Conforme Lewicki (1998) é possível solucionar os conflitos de uma forma negociada, buscando a solução dos conflitos pelo convencimento como meio alternativo ao uso da força. A rigor negocia-se por duas razões: ou uma das partes não tem poder para impor ao outro a sua vontade, ou mesmo tendo o poder não convém usá-lo (face às conseqüências futuras). A forma de abordagem, ou a forma como será conduzida a negociação, possui elevada importância e determinará inexoravelmente o resultado a ser alcançado. O que efetivamente assegurará o sucesso de uma negociação são os elementos inerentes a correta aplicação das estratégias de suprimentos e a capacidade dos negociadores em influenciar no processo. Negociações envolvem pessoas, processos e programas (ou estratégias), portanto, a forma como as pessoas estejam se portando e como são estabelecidas as regras de conduta e abordagem precisam estar muito bem definidas. Esse trabalho desenvolve-se a luz dos diversos fatores presentes numa negociação, com o foco em sugerir uma sistemática eficaz para ampliar a capacidade dos negociadores em auferir resultados pela sua expertise em influenciar a outra parte numa negociação e com isso serem capazes de promover resultados na gestão de suprimentos.. 1.1. Justificativa. Todo o aparato dos conceitos, técnicas e táticas, ora desenvolvidos, representam os meios que podem ser utilizados para se ampliar resultados numa negociação. Geram oportunidades para se auferir e ampliar resultados financeiros. A presente dissertação analisa como os resultados das negociações podem ser ampliados através do correto uso das estratégias aplicadas à gestão de suprimentos, desenvolvendo uma sistemática de apoio eficaz e capaz de contribuir como instrumento na formação dos compradores ou negociadores. Usar 2.

(13) Capítulo 1. Introdução. tais conhecimentos representa construir os pilares necessários para o adequado gerenciamento de uma negociação com a condução da mesma sob proposital influência do negociador, para que este venha a contribuir de forma significativa tendo por efeito a melhoria dos resultados financeiros e da competitividade das organizações ou empresas em que atuam.. 1.2. Objetivos. 1.2.1: Objetivo Geral. O objetivo geral é propor uma sistemática, fundamentada em estratégias de negociação, com a finalidade de apoiar os compradores, de forma a ampliar as suas habilidades em influenciar a outra parte, com fins de contribuir para os resultados na gestão de suprimentos.. 1.2.2: Objetivos Específicos  Demonstrar como o uso adequado das estratégias de suprimentos agrega valor à cadeia de suprimentos pela sua capacidade intrínseca de proporcionar redução de custos;  Apoiar os negociadores na ampliação da sua capacidade de influenciar a outra parte, influenciando nas competências e confiança, além de promover aptidões para realçar significativamente os resultados nas negociações;  Analisar as habilidades de negociação requeridas para o gerenciamento produtivo dos conflitos e pontuar características comuns em negociadores;  Desenvolver uma sistemática para planejar e organizar sessões de negociação de forma adequada e com foco no resultado;  Ajudar os negociadores a identificar as expectativas da outra parte, reconhecendo o componente crítico e identificando características comportamentais da outra parte (assertivas, agressivas, não-assertivas) e seus impactos nas negociações;  Ilustrar como se processam estudos de viabilidade na cadeia de suprimentos e como interpretá-los.. 3.

(14) Capítulo 1 1.3. Introdução. Metodologia. A metodologia está fundamentada em pesquisas sobre estratégias e suas aplicações na gestão de suprimentos. Também assume características de um estudo exploratório por avaliar diversos cenários, explorando possibilidades diferentes. Conforme Lakatos & Marconi (2001), a natureza do trabalho exploratório é uma investigação de pesquisa empírica, cujo objetivo é a formulação de questões ou de um problema, com a tripla finalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com o ambiente, fato ou fenômeno, para a realização de uma pesquisa futura mais precisa, ou modificar e clarificar conceitos. Nesse trabalho uma sistemática é desenvolvida de forma a familiarizar os negociadores com o ambiente das negociações e clarificar os conceitos da estratégia de negociação aplicados à gestão de suprimentos. A metodologia utilizada é uma pesquisa qualitativa, de natureza investigativa e exploratória. Foi elaborada inicialmente uma vasta coleta de dados sobre a problemática abordada, que gerou uma consistente base conceitual suficiente para respaldar a sistemática de negociação proposta. A pesquisa estendeu-se para o âmbito das estratégias de suprimentos nas suas várias abordagens e teorias, explorando os métodos necessários para as suas aplicações. Foi estabelecida uma interligação entre a base conceitual desenvolvida e as análises dessas teorias, permitindo assim a construção de uma sistemática de negociação que explora uma visão abrangente sobre a influência das estratégias de negociação na gestão de suprimentos.. 1.4. Estrutura da Dissertação. A dissertação foi desenvolvida em 5 (cinco) capítulos. O primeiro capítulo foi destinado à introdução e a especificação dos objetivos gerais e específicos, além de discorrer sobre a metodologia aplicada e detalhar a sua estrutura. O segundo capítulo trata da base conceitual do trabalho, onde foram coletadas definições publicadas sobre os temas chaves como: negociação, barganha, estratégia, vantagem competitiva, processo decisório, evolução de compras, as necessidades humanas e suas influências no contexto da negociação, o gerenciamento dos conflitos, os custos de transação, teoria capitalista, atributos do processo de contratar e o sistema de negociação nas suas diversas fases. 4.

(15) Capítulo 1. Introdução. O terceiro capítulo trata da especificação das estratégias e dos programas aplicáveis em negociações, das suas definições e dos cuidados ao utilizá-los. O quarto capítulo apresenta o desenvolvimento da análise das estratégias, aplicadas na cadeia de suprimentos, como elementos suficientes e necessários para a condução das negociações em todas as suas fases. O quinto capítulo é um estudo de caso com a aplicação da estratégia denominada Make or Buy Strategy, através de uma avaliação de viabilidade baseada no critério do Payback Period (Ferreira, 2009) e possui a característica de obter o tempo de retorno do capital investido como parâmetro sinalizador do melhor projeto. Trata-se de um case de sucesso, apresentado por ilustrar de forma bastante simples como se processam estudos de viabilidade e como a utilização adequada dos conceitos e análises desenvolvidas nesse trabalho geram importantes resultados financeiros.. 5.

(16) Capítulo 2. 2.. BASE CONCEITUAL. 2.1. Processos de Negociação. Base Conceitual. 2.1.1 Definições de Negociação. Negociação caracteriza-se por duas ou mais partes interagindo por algum motivo que os impedem tomar decisões independentemente e cujo evento os levam a ter de fazer concessões para chegarem a um acordo (Kersten et al,1991). Segundo Cohen (1980), o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão seria uma definição adequada para o termo negociação. Conforme Fisher & Ury (1991), um processo de comunicação bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta. Steele at al (1995), definem a negociação como um processo no qual as partes envolvidas se direcionam de suas posições divergentes para um ponto comum no qual se possa obter um acordo satisfatório. A despeito das inúmeras definições da palavra “negociação”, percebe-se que existe uma convergência de entendimentos que uma frase bastante simples pode resumir: A negociação ocorre toda vez que uma pessoa procura influenciar outra.. O termo negociação nada mais é do que o elemento específico da resposta dos problemas relacionados à barganha. Problema da Barganha ou também conhecido Problema da Negociação, é uma teoria que foi criada e desenvolvida pelo matemático John Forbes Nash Jr., vencedor do Prêmio de Ciências Econômicas em Memória de Alfred Nobel, publicada em 1950 na revista The Econometric Society. J. Nash distinguiu na sua teoria dois tipos de jogos: os jogos cooperativos e os jogos não cooperativos. Em definição, ele transmitiu a idéia de que os jogos cooperativos são aqueles em que os agentes comunicam entre si com vista a encontrarem uma solução e os jogos não cooperativos são aqueles em que os agentes não comunicam entre si de nenhuma forma (cada parte toma uma decisão sem conhecer a decisão da outra). A teoria dos jogos tornou-se um ramo proeminente da matemática nos anos 30 do século XX, mais especificamente após publicação em 1944 de: The Theory of Games and Economic Behavior de John Von Neumann e Oskar Morgenstern. 6.

(17) Capítulo 2. Base Conceitual. A teoria dos jogos distingue-se na economia na medida em que procura encontrar estratégias racionais em situações em que o resultado depende não só da estratégia própria de um agente e das condições de mercado, mas também das estratégias escolhidas por outros agentes que possivelmente têm estratégias diferentes ou objetivos comuns. O problema da barganha, ou da negociação, resume-se na seguinte ideia: existirá um fundamento para uma negociação se, e somente se, pelo menos dois agentes vierem a ter real possibilidade de aumentar o seu estado de satisfação caso cheguem a um acordo entre eles.. 2.1.2 Processo e Conteúdo Fisher & Ury (1991), difunde a idéia da importância inquestionável da habilidade de se separar as pessoas do problema. A abordagem do autor traz a luz o entendimento de que os negociadores são pessoas em primeiro lugar e que todo negociador tem distintamente o interesse na substância e o interesse na relação. Nesse momento percebe-se mais claramente o que cada um representa no contexto da negociação. O interesse na relação é observado no curso daquilo que se define como “PROCESSO” que nada mais é do que o método pelo qual a negociação é conduzida (“como” a negociação é gerenciada; a abordagem) e o interesse na substância é observado no “CONTEÚDO” da negociação em particular (“o que” está em pauta na negociação; o que efetivamente está sendo negociado; a matéria; a substância). O conceito defendido por Fischer (1997) aborda a negociação como uma idéia relacionada ao fato de que o problema básico de uma negociação não reside nas posições conflituosas e sim no conflito entre as necessidades, desejos, preocupações e medos de cada um (Fischer, 1997). Sempre entendendo que o interesse é aquilo que cada lado realmente deseja, e esse desejo não necessariamente é algo que tenha sido declarado publicamente. O fato é que muitas vezes, procurar focar nos interesses e enfatizar esse ponto pode vir a ajudar na identificação de soluções mais úteis para o problema (Bazerman & Neale, 1995). Ao longo da condução do processo numa negociação existe a possibilidade da ocorrência de falhas, mas tais falhas podem ser minimizadas quando a segregação das etapas é conscientemente feita. Martinelli e Almeida (1998), segregar essas etapas pressupõe reconhecer dois tipos principais de resultados na negociação: Process Outcome (Resultado do relacionamento) e Content Outcome (Resultado do Conteúdo). Com freqüência o relacionamento torna-se uma conseqüência do resultado do conteúdo.. 7.

(18) Capítulo 2. Base Conceitual. Segundo Cohen (1980) e Kolb (1993), existem dois processos de negociação: ganhaganha e ganha-perde. É natural o entendimento de que apenas em situações extraordinárias pode-se desprezar a construção do relacionamento futuro. A forma como o negociador estabelece o relacionamento, se de curto ou de longo prazo, poderá influenciar nos resultados do conteúdo de negociações correntes, ou o resultado de uma negociação atual poderá se revelar um problema adicional em se considerando acordos futuros em um nível estratégico.. 2.1.3 Gerenciamento do Tempo Raiffa (1924) traz um enfoque do tempo sob o ponto de vista da estratégia, sugerindo que muitas vezes a essência estratégica de um exercício de negociação é apenas um jogo de espera com auto-impostas penalidades (constrangimento) para atrasos. Bazerman & Neale (1995) entendem que o prazo, sob a ótica do tempo disponível, é um elemento fundamental que deve ser considerado. Enfatizam que o tempo disponível influencia de forma significativa a negociação, afetando diretamente a tomada de decisão. O negociador atento a esse importante detalhe evita ser espremido por ele e, assim, ser forçado a se decidir por uma última ou única solução ainda disponível no curso dos debates. Segundo Raiffa (1924), negociadores inábeis dão lugar a um prêmio disfuncional na velocidade e a maioria das pessoas é muito impaciente para ver um negócio consumado. Bazerman & Neale (1995), transmite a noção de tempo no contexto de que o mais importante é decidir se a economia a ser feita justifica o tempo extra a ser investido. Segundo Blackwell at all (2005), quanto mais tempo disponível para a decisão mais fatores serão passíveis de sofrer avaliações. Segundo Martinelli e Almeida (1998), a primeira variável básica numa negociação, o tempo, deve ser cuidadosamente analisada, verificando-se como ela afeta o processo e como transforma processo em ponto de apoio para alcançar a satisfação dos envolvidos sendo fator de pressão e limitação ao processo de negociação. Conforme os prazos vão se esgotando, maior é a pressão do tempo, podendo gerar concessões para o fechamento do acordo (Martinelli e Almeida, 1998).. 8.

(19) Capítulo 2. Base Conceitual. 2.1.4 Fases da Negociação A identificação do momento em que os negociadores iniciam o processo de influência recíproca constitui-se uma importante arma que auxiliará na identificação da estratégia mais adequada a partir daquele ponto. Quantas vezes e de que forma, ao longo do processo, ele tem o poder de influenciar e como o resultado de uma negociação pode fluir para uma próxima é algo que precisa ser percebido. Uma negociação para ser bem sucedida prescinde de uma preparação pessoal antecipada como princípio básico e daí surge a noção de segregar o processo de negociação em três tipos ou fases: Pré-negociação, Negociação formal e Pósnegociação. O fluxograma abaixo demonstra a negociação como um processo cíclico (enquanto a relação não findar). Ou seja, a finalização de uma negociação é feita considerando que essa etapa já se constitui o início da negociação seguinte. Figura 2.1 – Fluxograma: Etapas da Negociação. Pré-Negociação. Pós-Negociação. Negociação Formal. Fonte: Autor 2.1.4.1 Pré-negociação A fase de pré-negociação antecede a reunião formal. É onde se usa confirmar os objetivos de ambas as partes e pesquisar os fatos e seus precedentes e onde se processa a sistemática de preparação. Segundo Fuller (1993), a preparação inclui as etapas de primeiramente se estabelecer os objetivos da negociação (significa saber o que se quer obter e o quanto se está disposto a abdicar para atingir tal meta), depois cuidar de estimar os trunfos. 9.

(20) Capítulo 2. Base Conceitual. de barganha ocultos (àquilo que a outra parte não declara abertamente) e por fim avaliar quais as alternativas disponíveis para fazer uso no caso da negociação falhar. Toda negociação demanda uma etapa prévia de preparação e essa etapa não pode ser subestimada. Tal processo, denominado de preparação da negociação, requer pensamento estruturado e demanda a aplicação da técnica ou habilidade de separar, nessa etapa, o processo do conteúdo, entendendo o que cada um deles expressa. Martinelli e Almeida (1998) abordam que uma vez separado processo e conteúdo pode-se iniciar a preparação de ambos e, por fim, Negociar. Uma vez completada a preparação e ensaiada a estratégia pode-se iniciar uma negociação. Dois elementos são importantes nessa fase: o processo de observação de como a negociação está seguindo e a instalação de uma auditoria pós-negociação para assegurar que os resultados alcançados serão efetivamente implantados.. 2.1.4.2 Negociação Formal A fase formal, em que efetivamente ocorre o encontro entre as partes, parece ser o ápice da negociação. Contudo, em muitos casos essa etapa pode até não vir a influenciar no resultado. A principal função da negociação formal é ratificar o que já foi acordado ao longo das atividades de pré-negociação. Sessões de negociação formal normalmente ocorrem em quatro etapas distintas e seqüenciais:. a. Introdução: Definida como sendo a fase em que as partes procuram definir o cenário e desenvolver o relacionamento através da construção do interesse comum. b. Diferenciação: Fase em que as partes buscam investigar e explorar as suas diferenças, apresentar as suas posições e determinar os limites das áreas que possam gerar o conflito. Caracteriza-se pelas partes se distanciando dado que as emoções pessoais são dissipadas e as questões práticas do conteúdo são apresentadas para que se tenha um entendimento pleno das questões da outra parte. Fisher & Ury (1991) aborda que o foco deve ser sempre nos interesses nunca nas posições e sugere que barganhar por posições pode por em perigo as posições de uma relação contínua ou de longo prazo, e sugere que se numa negociação existir muitas partes envolvidas a negociação posicional torna-se uma escolha ainda pior. Fischer & Ury (1991), requer a habilidade de não deduzir as intenções da outra parte em função dos próprios receios, para 10.

(21) Capítulo 2. Base Conceitual. que tal prática não venha a inferir culpa a outra parte medos por seus problemas. Reporta a noção de que não se deve reagir a eventuais explosões emocionais, mas propor preservando os próprios valores, reconhecendo e compreendendo as emoções da outra parte. c. Integração: Fase em que as partes buscam analisar as opções e buscar soluções alternativas passíveis de uso para resolver problemas e determinar um acordo. As partes se movimentam juntas e num ambiente desenvolvido onde o entendimento comum normalmente é encontrado no processo e não no conteúdo. Esse é o caminho da negociação integrativa ou colaborativa que representa um importante meio para a tomada de decisão quando se pretende a resolução de um conflito envolvendo duas ou mais partes sobre objetivos múltiplos, mas não mutuamente exclusivos (Lewicki et al., 1997). Definição alternativa verifica-se na teoria dos jogos, descrita como um jogo de soma nãozero, onde os valores ao longo das múltiplas dimensões podem ser deslocados em diferentes direções, possibilitando que todas as partes alcancem melhores resultados (Rosenschein & Zlotkin, 1994). d. Liquidação: Momento em que as partes fazem suas propostas finais e firmam o compromisso constituindo o acordo. Fischer & Ury (1991), aborda o tema no sentido da posição das partes com relação ao problema (ser duro com o problema) e com relação ao tratamento com a outra parte (ser suave com as pessoas), na linha de transmitir a noção de que tudo que envolve uma negociação deve ser feito num ambiente onde se preserve a manutenção do relacionamento. Possivelmente o resultado mais importante de uma negociação no longo prazo seja obter um bom relacionamento entre as partes, tendo em vista que geralmente as negociações são um processo corrente e não um evento único. Segundo Bazerman & Neale (1995), demanda considerar as potenciais conseqüências de não ser possível chegar a um acordo e nesse contexto recorre-se a idéia da melhor alternativa disponível, ou seja, a efetiva Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado (MAPAN). A alternativa, nesse contexto, determina o mais baixo valor aceitável para se fazer um acordo negociado e se os negociadores não conseguem chegar a um acordo, contentam-se com suas MAPAN’s. Portanto, qualquer acordo de valor superior a essa melhor alternativa é melhor do que um impasse (Bazerman & Neale, 1995).. 11.

(22) Capítulo 2. Base Conceitual 2.1.4.3 Pós-negociação A etapa da pós-negociação inicia-se uma vez concluída a negociação formal,. quando os acordos já foram devidamente firmados. É fato que o resultado de uma negociação é menos efetivo tanto quando os negociadores perdem a oportunidade de influenciar os resultados no período de pré-negociação como quando perdem a significância das conseqüências da pós-negociação. Essa etapa requer a execução de um acordo por escrito do que foi pactuado na negociação. Quando as partes se descuidam e não formalizam o acordo por escrito, geram o conflito e, mesmo após tudo ter sido discutido, podem resultar noutras rodadas de negociação (Fuller, 1993). Para assegurar o máximo retorno é preciso que não haja entendimento distorcido mais adiante e isso requer se escrever todo acordo e, se possível, logo após a finalização da interação formal. Cialdini (2001) retrata essa pauta numa das seis armas de influência que desenvolveu e que trata do requisito do Compromisso e Consistência onde ressalta a importância de escrever acordos pela noção de que, se as pessoas cometerem, verbalmente ou por escrito, a uma idéia ou a um objetivo, são mais prováveis honrar esse compromisso e sugere que mesmo se o incentivo ou a motivação original forem removidos no pós-acordo, continuará a honrar o acordo.. 2.1.5 Estilos Os estilos estão posicionados em dois extremos: flexível e inflexível. Segundo Fischer (1997), esses estilos possuem a característica de estarem baseados na negociação por posições e mesmo com o fato de que a negociação por posições não seja a mais indicada para os negociadores, uma vez que tende a levar o negociador a confundir sentimentos e objetivos, eles assim posicionam-se. Fischer (1997) sugere que ao tentar defender sua posição, o ego dos envolvidos pode entrar em ação e frustrar a negociação e por tal razão traz a noção de que é positiva a adoção de práticas capazes de assegurar o bom andamento da discussão, tendo como base a negociação com princípios. Ao longo da vida das pessoas formam-se crenças e atitudes que consciente e inconscientemente influenciam o comportamento e ocorre dessa forma por se tratar de uma abordagem instintiva na negociação. Esses subjacentes pessoais moldam a filosofia geral da negociação, que por sua vez cria uma base pessoal ou gera reflexos no estilo de negociar.. 12.

(23) Capítulo 2. Base Conceitual. Entender o estilo pessoal e perceber como um estilo interfere na abordagem das negociações é um diferencial inestimável para um negociador. A personalidade constitui um padrão único e estável de características psicológicas de um indivíduo que se revela da integração deste com o meio ambiente e caracteriza sua maneira de agir, pensar, sentir e ser. O indivíduo se comporta de determinada maneira como resultado da integração das características de sua personalidade com o ambiente externo. Como parte da sua estratégia global, um negociador deve, consciente e propositadamente, selecionar o estilo mais apropriado de negociação para atender a circunstâncias específicas que influenciam os resultados que deseja alcançar. Ser capaz de gerir o comportamento usando toda a gama de estilos é uma importante chave para se obter sucesso nas negociações. A prática de estilos flexíveis é algo que se percebe em muitas negociações, mas fazer isso de forma intencional é uma característica presente em raras ocasiões e o negociador que consegue atuar com tal nível de consciência possui grande vantagem, pois amplia a sua capacidade de influenciar.. 2.1.6 Clima Segundo Bazerman at al (1991), a personalidade humana desenvolve comportamentos distintos e há um comportamento específico que é composto de fatores racionais e emocionais. Nesse caso específico, onde a emoção e a razão estão presentes, as pessoas precisam lidar de forma integrada e equilibrada para que essa consciência seja um suporte ao desenvolvimento dos movimentos da negociação. Segundo Fisher & Ury (1991), o uso equilibrado desses fatores comportamentais, sejam racionais e/ou emocionais, possibilita a manutenção do clima de negociação favorável à obtenção de um acordo satisfatório para o comprador e para o fornecedor envolvidos no estabelecimento de relações de longo-prazo. Cada uma das partes interage com outras pessoas através de uma personalidade própria e única e com comportamentos padrões. Esses padrões são em grande parte criados por crenças pessoais, experiências e filosofia pessoal de negociação e é comum que isso influencie no ato de se escolher o estilo para gerir a negociação numa linha dura ou não e, sugerem que o controle do clima emocional em toda a negociação é algo que exige um esforço deliberado e sustentado. Sem um controle consciente, existe o risco de se exibir um humor não intencional ou simplesmente reagir ao ambiente criado pela outra parte. 13.

(24) Capítulo 2. Base Conceitual. Segundo Blackwell at all (2005), a forma como o cliente (consumidor) esteja se sentindo no exato momento da negociação (na compra) influencia diretamente no processamento da informação e na avaliação da mesma. Um aspecto básico numa negociação é que não se está a lidar com representantes abstratos da outra parte, mas sim com seres humanos e os seres humanos possuem emoções, valores profundamente arraigados, antecedentes e opiniões diferentes. E, são naturalmente imprevisíveis em todas as partes envolvidas numa negociação e não com uma das partes apenas (Fischer, 1997). O ponto é definir o que é importante para cada parte e para os outros stakeholders, como importante contribuição para estabelecer os possíveis interesses das diferentes partes (Ertel & Sánchez, 1998).. 2.1.7 Lugar Definir o local onde se dará a negociação formal é um evento que, apesar de muitas vezes relegado a um segundo plano, possui um caráter de decisão estratégica. A escolha dependerá de fatores distintos e variados. Uma noção importante a respeito disso envolve a capacidade de se perceber, por exemplo, que o local ideal para uma reunião pode ser escolhido conforme seja a opção por uma negociação cooperativa ou competitiva. A proposta é que não escolher aleatoriamente pode ser elemento influenciador nos resultados e, por essa razão, antes da reunião avaliam-se as vantagens e desvantagens de usar território próprio, da outra parte ou neutro. Tal percepção está orientada pelo feeling do negociador e também por elementos concretos de natureza técnica. Não trata de ser certa ou errada a escolha de um ou outro lugar, mas de como se pretende fazer a abordagem e de como essa escolha determinará ou influenciará na indicação do melhor lugar.. 2.1.8 Tática Fisher & Ury (1991) adota visão relativista na escolha da melhor tática a ser usada num ato de negociar. Faz uma abordagem dessa visão pela idéia do poder, indicando que se a outra parte é mais poderosa o melhor caminho é utilizar a tática de procurar desenvolver meios de se atingir à melhor alternativa para um acordo negociado, trazendo o entendimento de que quanto maior for o conhecimento da melhor alternativa possível para um acordo maior é o poder. O resultado de uma negociação não depende apenas da força pontual de cada uma das partes, mas também do poder percebido que cada parte pode exercer sobre a outra ao longo do 14.

(25) Capítulo 2. Base Conceitual. processo. Táticas de negociação têm duas finalidades principais: Alterar a posição da outra parte, convencendo-os de que o seu caso tem menos valor e para resistir a uma mudança na sua própria posição. De acordo com Fisher & Ury (1991), num momento de euforia, onde os sentimentos estão aflorados, não é apropriado se iniciar uma reunião. Quem poderia abrir primeiro a negociação é uma decisão tática e relativa. Quando não se tem informações adequadas sobre o ponto de vista da outra parte, ou se tem um entendimento limitado, abrir primeiro pode representar um risco dando a outra parte informações de cunho valioso, enquanto tendo mais informações que a outra parte abrir primeiro dará a importante vantagem tática de poder ancorar crenças e expectativas. As táticas podem ancorar o clima e ajudar na elevação da auto-estima da outra parte e, nesse foco, Fisher & Ury (1991) sugere a tática do reconhecimento, dando a outra parte o crédito da participação nos resultados como forma de construir uma relação de trabalho cooperativa. Fisher & Ury (1991) sugere como tática fazer a negociação com critérios objetivos, seja perguntando qual a teoria da outra parte em detrimento da afirmação, seja procurando concordar primeiro sobre os princípios da razão (estando aberto à razão, mas nunca cedendo à pressão).. 2.1.9 Tradeoffs e Concessões Conceder e obter concessões são ocorrências naturais, mas são ações cruciais no processo de muitas negociações, pois é comum o fato de que enquanto todas as partes sabem que provavelmente terão de fazer concessões, muitos negociadores individuais são relutantes em fazê-lo. Esse paradoxo pode descarrilar a negociação e levar ao impasse, ao menos que se reconheça que a concessão constitui uma vital parte da negociação e que deve ser pensada na fase de preparação. A fase de trocas e concessões tem início, meio e fim e a sua finalização ocorre na prática ao se entrar no processo de oferta final. Fazer a oferta final é uma fase crítica por precisar ser claro, crível e conciso, para que a outra parte tenha a clara certeza de que não recebeu uma oferta final improvisada e que o processo de obter e fazer concessões findaram sendo melhor fechar o acordo naquele momento. Segundo Fischer (1997), há um método capaz de gerar alternativas e soluções criativas que é denominado brainstorm (tempestade cerebral), onde os envolvidos têm liberdade para falar idéias que lhes vierem à mente, sem compromissos. As idéias mais plausíveis tornam-se 15.

(26) Capítulo 2. Base Conceitual. alternativas de fato com o diferencial de que uma delas pode vir a ser a solução do acordo. “Enquanto uma parte estiver propensa a ir embora – e puder transmitir aquele fato à oposição - deve ser capaz de neutralizar qualquer posição real ou imaginária de concepção de força (FULLER, 1993, p.128)”. 2.1.10 Comunicação A negociação é um processo de comunicação recíproco com o intuito de alcançar uma decisão comum. Mesmo entre pessoas com valores e experiências comuns, o processo da comunicação nunca é fácil (Fischer, Ury & Patton, 1993). Os comportamentos numa negociação enviam mensagens e tudo o que se faz ou se deixa de fazer influencia a outra parte. Comunicar-se inclui a opção de falar ou de ficar em silêncio, inclui a atividade ou inatividade, inclui entender que o negociador ao parar de falar não para de se comportar. São os conceitos clássicos da comunicação verbal e não-verbal. Na comunicação verbal observam-se fatos e na não-verbal observam-se emoções. A comunicação verbal inclui ouvir tanto quanto falar e, isso também é percebido nas negociações onde as decisões são normalmente baseadas no que se ouve em conjunto com o que se observa e falamos. A técnica de ouvir é ponto essencial no processo de negociar e influenciar e é condição indispensável no processo da comunicação. Junqueira (1994) afirma que, durante a fase de exploração, o negociador tem a oportunidade para identificar expectativas e motivações e, isso talvez permita ao mesmo confirmar o que se projetou no planejamento. A troca de informações é tida como essencial por Bazerman & Neale (1995), que consideram esse o meio possível de atualizar o banco de informações. Cada um dos lados deve chegar a compreender os interesses do outro. Depois, ambas as partes podem gerar opções diversas, que sejam mutuamente vantajosas, e uma vez geradas as alternativas podem procurar concordar quanto à definição de padrões objetivos para conciliar os interesses opostos (Martinelli & Almeida, 1998).. 2.1.11 Ética e Moral Lima (2004) relaciona a evolução do trabalho do comprador tanto em relação às qualificações e competências adquiridas como em relação à ética. Segundo ele, a palavra ética possui dois significados: um se relaciona à discussão filosófica e o outro ao entendimento das 16.

(27) Capítulo 2. Base Conceitual. práticas do comportamento humano. Lima (2004) sugere que essas avaliações são feitas sob a ótica do bem e do mal, de acordo com um critério que quase sempre é ditado pela moral. Segundo Vasquez (1999), Comportamento ético por parte das empresas é algo não só esperado como também é uma posição exigida pela sociedade como a única forma de obtenção do lucro com respaldo da moral. Apreciar o respeito por justiça, confiança, honestidade e integridade contribui para obtenção de uma reputação que é um patrimônio valioso, normalmente ganho ao longo de anos de esforços coletivo de inumeráveis pessoas, de quem o comportamento é evidenciado nos valores e no padrão que empregam. Mas, operar num mundo cada vez mais diverso, com diferenças culturais significativas, onde decisões de negócios aparentemente simples podem acarretar consequências legais e éticas, ainda é um grande desafio. Um ponto é atingir um estágio de merecedor de reputação ética, outro ponto é a responsabilidade por manter tal condição. A conduta ética nos negócios ajuda os negociadores a tomar decisões que honram a reputação com integridade em todas as suas transações com fornecedores e mutuamente. Segundo Lima (2004), o código de ética é um padrão de conduta para pessoas com diferentes visões e experiências sociais sobre os fatos da vida. Segundo Vasquez (1999), uma organização é classificada como empresa ética se atuar num padrão tal que inclui não fazer pagamentos irregulares ou imorais como subornos, compensações indevidas e outros. E, exatamente por não fazê-los, tais empresas conseguem colocar em prática uma avaliação mais precisa do desempenho de suas áreas e operações. Decisões de compras devem estar moldadas por critérios claros de qualidade, serviços, custo e flexibilidade, como fator principal a influenciar o critério de seleção e sem jamais sofrer quaisquer outras influências que venham a inferir proposições nos resultados finais, o que diz respeito a não incorrer em conflito de interesses. O conflito de interesses ocorre quando os compromissos do negociador com o negócio em andamento (com a negociação) é comprometido com a possibilidade de benefício pessoal de origem interna ou de fora da empresa, ou quando o negociador venha a agir comprometido no interesse de outra entidade que possua negócios com a empresa que o mesmo representa ou que concorra diretamente com ela, ou ainda que tenha interesses que conflitem com os interesses da empresa. Vasquez (1999) cita ainda que ao atuar sob os princípios de uma conduta ética, além dos benefícios diretos que tal posicionamento produz, a empresa coloca-se numa posição de poder exigir o mesmo dos seus empregados, podendo cobrar deles mais lealdade e mais dedicação. 17.

(28) Capítulo 2 2.2. Base Conceitual. Teoria dos Conflitos Thomas & Kilman (1970) desenvolveu um importante modelo para gerenciamento. produtivo dos conflitos denominado “Conflict Mode Instrument - TKI”. Tal modelo descreve que em situações de conflito, é possível descrever o comportamento de uma pessoa ao longo de duas dimensões básicas: A primeira dimensão diz respeito ao comportamento assertivo. A assertividade ocorre na medida em que o indivíduo tenta satisfazer os seus próprios interesses e adota um posicionamento que transmite essa informação para outra parte. A segunda dimensão diz respeito ao comportamento cooperativo. A cooperação ocorre na medida em que o indivíduo tenta satisfazer as preocupações da outra pessoa e demonstra esse comportamento no decorrer dos processos e das tratativas. Segundo Thomas & Kilman (1970), estas duas dimensões de comportamento podem ser usadas para definir métodos distintos para que o indivíduo possa lidar com situações que envolvam o conflito. Thomas & Kilman (1970) estabelece cinco caminhos distintos que o indivíduo poderá estar seguindo e, nesse modelo proposto por Kilman, existe a possibilidade de se optar por movimentar-se vertical ou horizontalmente sendo que, ao se movimentar na vertical, o negociador tende a ser mais agressivo e coercitivo estando cada vez mais interessado nele mesmo e sem preocupar-se com as necessidades da outra parte e, ao movimentar-se na horizontal, o negociador tende a ser mais complacente e acomodado, estando cada vez mais interessado nas necessidades da outra parte e menos interessados nas próprias. Figura 2.2: Adaptada de Thomas & Kilmann (1970) - Conflict Modes. Fonte: Thomas & Kilmann (1970) 18.

(29) Capítulo 2. Base Conceitual. Thomas & Kilmann definiu cinco caminhos para lidar com o conflito: Competing (Dominador): O modelo dominador diz respeito à atuação num modo de orientação competitivo e que possui características assertivas não-cooperativas. Ocorre quando um indivíduo persegue os seus próprios interesses em detrimento da outra pessoa, fazendo uso do poder que lhes pareça adequado para vencer a sua posição. Esse estilo pode representar a defesa de uma posição em que se acredita ser correta, ou simplesmente tentar ganhar. Conforme Lewicki (1997) o interesse é alto no resultado e mínimo na relação. Adaptando para o processo de negociação: Tal caminho é adotado nas ocasiões em que algo se levanta numa posição e o negociador conduz ao confronto e simplesmente defende a sua posição sem se importar com a outra parte. Collaborating (Integrador): Trata-se de um processo assertivo e cooperativo. Ao trilhar esse caminho, o negociador tenta trabalhar com a outra pessoa a busca de uma solução que satisfaça plenamente ao interesse de ambos. O modelo preocupa-se em identificar as preocupações subjacentes das partes envolvidas e encontrar uma alternativa que satisfaça todos os conjuntos de preocupações. O processo de colaboração entre partes pode gerar inclusive o aprendizado mútuo e com isso gerar a possibilidade de se encontrar uma solução criativa, por exemplo, para um problema interpessoal. Conforme Lewicki (1997) há interesse recíproco, tanto no resultado quanto na relação. Adaptando para o processo de negociação: É um caminho que pode ser trilhado quando o negociador opta por um resultado que venha a satisfazer plenamente às necessidades de ambas as partes. Compromising (Compromisso): Esse caminho se situa entre uma postura de assertividade e de cooperação. A busca por uma solução que venha a ser mutuamente aceitável e que parcialmente satisfaça ambas as partes é a idéia do modelo. A postura do comprometimento representa um meio termo entre a colaboração e a competição, dando-se mais do que competindo, mas sendo menos flexível. Esse conceito aborda a questão mais diretamente e procura não evitar os fatos, mas não a explora com tanta profundidade como a ocorre no processo da colaboração. A opção por trilhar, numa negociação, o caminho do comprometimento pode gerar a divisão das diferenças ainda não pactuadas pela via da troca de concessões. Conforme Lewicki (1997) há um relativo interesse no relacionamento e nos resultados.. 19.

(30) Capítulo 2. Base Conceitual. Adaptando para o processo de negociação: a opção normalmente se dá quando é conveniente para as partes aceitar uma solução parcialmente satisfatória. Avoiding (Indiferença): Esse caminho diz respeito à postura de se evitar as questões. Os atos de evitar são assertivos e não cooperativos e ao trilhar esse caminho um indivíduo não procura imediatamente buscar seus próprios interesses ou os de outra pessoa. As partes terminam por não resolver o conflito. Ao se optar pela postura de evitar, muitas vezes uma das partes procuram iludir uma questão diplomaticamente, procurando adiar um problema para um momento que entenda melhor, ou simplesmente procurando se retirar sutilmente de situação ameaçadora. Adaptando para o processo de negociação: o caminho da indiferença se faz presente em ocasiões em que o negociador julgue e trate o assunto como trivial e ainda quando ele entende sentir-se melhor se as discussões forem adiadas para outro momento. Accommodating (Concessão): O ato de conceder é parte de um processo discutido num ambiente assertivo e cooperativo. Nesse estágio, uma das partes negligencia as suas próprias preocupações para satisfazer as preocupações da outra parte. Não deixa de haver certo clima de auto-sacrifício neste método. O ato de se estar concedendo pode tomar a forma de doação ou caridade, obedecendo outra pessoa quando até preferiria não fazer isso, ou até gostaria de não ceder a outro ponto de vista. Conforme Lewicki (1997) essa postura é um caminho adotado geralmente com um novo fornecedor que tenha potencial para relações relevantes de longo-prazo. Adaptando para o processo de negociação: ao adotar esse curso de ação, o negociador decide ceder para outra parte. Ele entende que pode até perder algo naquele momento, mas aceita essa perda pela convicção de que num momento mais adiante será recompensado. 2.3 Teoria dos custos de transação 2.3.1 Instituições Econômicas do Capitalismo O desenvolvimento da teoria dos custos de transação surgiu como uma parte da economia neo-institucional que Williamson (1985) utilizou para discorrer sobre as instituições mais importantes do capitalismo sejam: Firmas, Mercados e seus relacionamentos contratuais. Conforme Williamson (1985), nas empresas de atividades industriais é que se deu o maior desenvolvimento da teoria dos custos de transação, isto porque nessas empresas estão mais latentes os propósitos das relações contratuais sejam: monopólio (práticas com relação 20.