Conforme seja a característica da negociação em andamento e o conteúdo da negociação, o posicionamento do negociador e as particularidades que ele deverá observar irão variar. Essa segunda fase da sistemática faz uma correlação das estratégias de suprimentos abordada no capítulo anterior, com os objetivos da negociação, suas sistemáticas e restrições, além de correlacionar os cuidados a serem observados em cada caso específico.
4.2.1 O processo da Negociação Formal
Cialdini (2001), no seu trabalho sobre as seis armas de influência, trata da reciprocidade onde cita que os povos tendem a retornar um favor. Muitas vezes, num processo de negociação, a generosidade da preocupação com a necessidade do outro produz retorno em forma do atendimento das próprias necessidades. Na negociação formal, onde as partes efetivamente discutem e coloca em prática àquilo que se definiu na etapa da preparação, a capacidade de influenciar a outra parte assume a proporção de ser o principal diferencial para que se possam encontrar os resultados esperados. É o momento de influenciar e isso requer:
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Trazer à tona as agendas ocultas (hidden needs) do outro, pela via de aprender sobre a história pessoal e das negociações passadas da outra parte (educação, valores, crenças e interesses); Checar posição hierárquica, necessidade de realização pessoal, autoridade para dizer não (e autonomia para dizer sim) e observar características pessoais (modo de vestir, jóias; contexto social na identificação dos outros papéis na vida, profissional, religiosa, esportes e suas possíveis pressões pessoais); Rever fatos de reuniões anteriores e se a outra parte ficou com algum passivo a pagar ou alguma reivindicação e principalmente reconhecer que as diversas situações que pode encontrar são invariavelmente negociáveis.
Na etapa da preparação estabeleceu-se o tempo, o lugar, o clima e quem estaria presente. Então ao marcar a negociação formal a proposta é adotar algumas ações como: Fazer um contato prévio para influenciar nas expectativas da outra parte; Fazer lobby com terceiros (e até sugerir como poderiam intervir); Cultivar alianças estratégicas; Desenvolver relacionamento pessoal com a outra parte (que varia conforme seja a cultura); Determinar (para ambos os lados) os pontos fortes, deficiências, oportunidades e ameaças.
O início da negociação formal é o momento de por em prática àquilo que foi estabelecido na fase da preparação relativo à parte que irá abrir a negociação. Nesse momento a observação do outro é determinante, pois a parte que optar por abrir a negociação terá a oportunidade de estabelecer uma pré-condição para o processo notando que, em especial, se a outra parte demonstrar ansiedade fica fácil estabelecer um curso de ação entes de iniciar. Então a noção da abertura da negociação implica na obrigação de quem abriu fazer a primeira oferta e essa oferta precisa ser agressiva e pode até ser irracional ao invés de propor algo mais realista, pois essa atitude acaba fazendo com que demandas subseqüentes sejam mais razoáveis e evita erros de cálculo quanto à expectativa da outra parte. Mas, nesse caso, estar preparado para suportar essa proposta alta com um raciocínio lógico é importantíssimo para assegurar que perdure a percepção sobre a seriedade de quem propôs e evitar eventual retirada da outra parte (rompimento).
Na negociação formal, colocar os itens de maior interesse, como um grupo, no início da negociação é positivo dado que começar com as demandas que os outros vão achar mais fácil de admitir pode criar um clima de sucesso e boa vontade que venha a ser frustrado adiante. A técnica de trancar o processo com uma oferta mínima e máxima pode ser usada, mas isso requer uma reconhecida reputação, ou algum meio privilegiado para provar que não se está blefando. Ao longo da negociação pode ser necessário restabelecer o equilíbrio de forças e
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nesse caso podem-se fazer movimentos no processo usando a mesma tática de volta, mas conseguir desviar é uma técnica desenvolvida na medida em que a habilidade do negociador é mais apurada. Ao longo da etapa da negociação formal, onde os comportamentos e emoções afloram, ter o cuidado de ao invés de atacar diretamente um ponto de vista do outro, ou que para outra parte seja correto, aproveitar a visão da outra parte como recurso para mudar o assunto constitui-se uma técnica quase sempre imbatível. A sistemática de observar os pontos críticos nas diversas fases da negociação é um método eficaz para a adequada condução da etapa da negociação formal. Por exemplo:
Na Introdução da negociação: Estando no controle do processo, não necessariamente o comando, controla-se o melhor momento de entrar na negociação e permite criar um adequado clima emocional introdutório pacífico no nível pessoal. O entendimento comum mais freqüentemente é encontrado em áreas de experiência pessoal como carros, tempo, esportes, etc. e num nível mais abstrato esse entendimento comum pode ser encontrado durante a fase de pré-negociação, por exemplo, se ambos os lado buscam benefícios mútuos, querem obter pequenas concessões ou alianças, buscam relacionamento continuado.
Na Diferenciação: É um momento em que não fazer concessões é positivo, em especial se as questões ainda estão sendo exploradas. Fazer, em especial, concessões de conteúdo poderia perigosamente sinalizar a outra parte que eles estão diante do tipo de negociador que vai ceder em face do conflito. Outro ponto a ser observado nessa fase é que: havendo a necessidade da outra parte expressar sentimentos de angústia, frustração e até ressentimento ou raiva, permitir que essa liberação emocional venha para a superfície (onde é mais provável se dissipar) é um caminho positivo dado que tais sentimentos, quando submersos, podem emergir mais tarde e mudar um clima que tenha sido favorável ao desenvolvimento do acordo.
Na Integração o processo de negociação é guiado para se fazer uma transição gradual para fase onde a posição organizacional seja afirmada, para uma troca mais interpessoal onde as pessoas estejam engajadas na solução dos problemas. Sendo uma transição relativamente frágil, cabe gerenciar sem apressar o processo, pois ao fazê-lo tende a se levantar suspeitas quanto ao objetivo da parte mais apressada.
Na Liquidação: A fase é propícia para elaborar o contrato para virtualmente controlar o conteúdo e a estrutura do acordo, bem como o ritmo a que o acordo será preparado e finalizado, mas sendo preferível não fazer convenção que permita a outra parte elaborar o
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acordo final. Essa questão de quem elabora o acordo final traz uma vantagem para a parte responsável, mas se mesmo assim a responsabilidade por escrever o acordo ficar com a outra parte, a sistemática de enviar um memorando que reflita claramente o entendimento sobre o acordo é positiva. A idéia é assegurar a confiança de que o acordo será efetivado com cooperação da outra parte, com uso de vários recursos, que vão de bônus e recompensas a penalidades e sanções. A liquidação está sujeita a uma sistemática que visa tratar a negociação com fins de aplicar os resultados do acordo e não simplesmente para fazer o acordo.
4.2.2 O Conteúdo da Negociação Formal (Estratégias)
Nessa segunda fase da sistemática de negociação, as partes estão reunidas para a negociação formal e cada uma pondo em prática àquilo que elaborou na etapa da preparação. É o momento em que os negociadores abordam o conteúdo da negociação e fazem uso das estratégias de suprimentos como meio de encontrar os resultados planejados. O presente estudo está focado nas estratégias voltadas a produção de resultados na cadeia logística, então esse capítulo aborda a aplicação de estratégias específicas que contribuem e destinam-se a esse fim. A tabela abaixo contém diversas estratégias de negócios, indicando para que fins cada uma dela se destinem, a sistemática de aplicação de cada uma e as suas restrições, e ainda insere o contexto dos cuidados que os negociadores precisam ter ao fazer uso de uma ou outra conforme seja o objeto da negociação ou ainda conforme seja o curso da negociação formal em andamento.
TABELA 4.3: Estratégias de Suprimentos
Estratégia Etapa 1: Objetivo Etapa 2: Sistemática Etapa 3: Restrições Etapa 4: Cuidados “E1”
Alternate Sourcing
. Obter um menor custo oferecido pela mudança na origem do
fornecimento.
. O fornecedor original infere que precisa igualar o custo para manter o negócio;
. Regiões com diferentes taxas de cambio são propícias a esse tipo de estratégia.
. Restrito a Fornecedores transacionais e itens padrões; . Não aplicável a fornecedores estratégicos, com que se têm alianças, pela quebra de vínculo.
. Considerar o custo total do processo como parte do custo total da troca e o efeito em outras unidades de negócios;
. Atentar para perda de volume agregado pelo incremento de fornecedores, nível de Serviços, Flexibilidade e obrigações contratuais pela quebra do contrato vigente.
“E2” Buyer Shield
. Evitar um “preço prêmio” face ao renome e tamanho da empresa.
. Uma terceira parte atua como agente específico a procura de commodities no mercado.
. Requer aprovação da alta direção;
. Não aplicável a fornecedor corrente ou ativo.
. Pleno conhecimento das especificações técnicas e do preço atual e uma clara meta de redução de preços.
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“E3” Commodity Aggregation
. Obter um menor custo oferecido pelo aumento no volume comprado.
. Reduzir preços pelo incremento de volumes derivados da combinação das compras com outras unidades de negócios.
. Aplica-se aos fornecedores novos e aos fornecedores correntes que não detenham a totalidade do volume demandado.
. Menos especificações para obter maior quantidade de commodities a agregar;
. Custos adicionais que novas especificações geram.
“E4” Exchange Rate
Spread
. Obter um menor custo movendo o processo de aquisição de uma zona de câmbio para outra.
. Usa o efeito da taxa câmbio no preço de commodities oriundas de duas ou mais zonas com diferentes taxas; . O fornecedor original mantém os preços ou perde o negócio.
. Requer fornecedores com credibilidade e qualificação nas diferentes zonas.
. Não aplicável aos
fornecedores com quem se tem alianças e parcerias
(estratégicos).
. Atentar para a ocorrência de tensões no sistema a serem dissipadas.
“E5” Gain or Loss
Leader
. Reduzir drasticamente o preço pelo interesse da outra parte na liderança do mercado.
. O volume demandado é importante o suficiente para levar o parceiro a posição de líder ou tirá-lo de tal condição.
. Aplica-se em novos fornecedores e em fornecedor corrente quando o aumento de volume tem essa relevância.
. Atentar para a robustez financeira do fornecedor escolhido e para eventuais ações antidumping.
“E6” Material Substitution
. Menor custo unitário pela substituição do produto comprado.
. Mudança na especificação de material sob encomenda para item padrão, mantendo a mesma função e desempenho.
. Se possuir custo unitário mais alto deverá ter vantagem, a montante ou a jusante, resultando em economia global na cadeia de abastecimento.
. Inventário de obsolescência; . Custo total inclui os custos de aprovação do processo; . Resistências da área de manufatura. “E7” Partnerships and Alliances . Sustentar operação e custos eficientes, com a divisão dos benefícios.
. Fornecedores com interesses de longo prazo e foco em ampliar volume e participação de mercado para ambos.
. Requer confiança, verdade e divisão de resultados com soluções ganha-ganha para o custo dos insumos.
. Implicações de recursos no relacionamento;
. Consultas à equipe principal.
“E8” Payment
Terms
. Resultados obtidos pela dilatação no prazo de pagamento.
. Obter o resultado do capital de giro pela extensão do prazo de pagamento dos fornecedores.
. Implicações em outros setores da empresa;
. Legislação em vigor.
. Fornecedor parceiro de outras unidades de negócios da empresa; . Desconto por antecipação versus dilatação do prazo.
“E9” Pushback
. Impor a outra parte uma condição comercial desejada.
. Uma forte mensagem de que a condição ofertada não agrega valor, e que não será aceita, faz o fornecedor inferir um risco real de perda de volumes.
. Restrito aos fornecedores transacionais e operacionais e não se aplica a fornecedores estratégicos (relacionamentos de longo prazo).
. Produto não deve demandar desenvolvimento complexo; . Deve-se assegurar fonte alternativa desenvolvida e nunca blefar nessa opção de abordagem.
“E10” Rebates
. Valores retornados para a empresa através da concretização de condições acordadas (volume ou outras)
. Fornecedores que detenham parcelas expressivas do total do volume demandado.
. Questões legais em torno de descontos globais;
. Entidades legais dos países.
. Burocracias em excesso; . Implicações de mudanças no portfólio do grupo. “E11” Supply Engineering
. Reduzir custos nas operações de engenharia do fornecedor através do
know how próprio.
. O cliente oferece a sua expertise para identificar oportunidades de redução de custos no processo do fornecedor.
. Fornecedores com quem se mantém alianças e parcerias.
. Confidencialidade da propriedade intelectual, métodos e ferramentas;
. Poucos parceiros e nos de longo prazo apenas. “E12” Inventory Reduction (VMI) . Encontrar o resultado do capital de giro pela redução nos custos de inventários.
. Reduzir o investimento em armazéns e força de trabalho, pela mudança do controle, propriedade e reposição de
. Itens que importem valores de estoques significativos em termos de volume e preço.
. Incluir na transação a transferência dos itens com inventário obsoleto.
61 estoques para o fornecedor.
“E13” Make or Buy
. Menor custo pela terceirização ou produção própria.
. A opção por uma ou outra linha de atuação apresenta-se financeira e estrategicamente vantajosa.
. Priorização de investimentos (core business)
. Visão holística do negócio; . Implicações da decisão nos demais setores da empresa.
“E14” Financial Cost
Reduction
. Auferir os resultados pela redução dos juros de financiamento de capital.
. O custo financeiro pago ao fornecedor é confrontado com o custo de captação da empresa.
. As taxas de financiamento dos fornecedores são conhecidas.
. Retirada do custo financeira não repassada para o preço unitário; . Não reduzir o prazo de pagamento.
Fonte: Autor
E1: (Alternate Sourcing) – Quando o conteúdo da negociação é a opção estratégica de se
encontrar uma redução nos preços pelo ato de alternar a origem do fornecimento.
O objetivo da negociação visa efetuar uma mudança de volumes de um fornecedor para outro com o objetivo de se obter a vantagem de um menor custo oferecido. Nesse caso, a estratégia Alternate Sourcing tem a característica de ser um movimento puramente tático. Eventualmente pode ser usado como ameaça se existir o entendimento de que o fornecedor original pode igualar o preço para manter o negócio. Uma estratégia Alternate Sourcing é cabível em negociações com fornecedores classificados como Transacionais e para itens padrões (off-the-shelf commodities). Quando o conteúdo da negociação, por exemplo, envolver a discussão de diferentes taxas de cambio entre regiões, a aplicação desse nível de estratégia de negócios é um caminho seguro para a obtenção do resultado. Numa negociação formal, pela possibilidade da quebra do vínculo, não é apropriado usar esse programa se a outra parte for fornecedor estratégico. Ao longo do processo de negociação, todas as implicações de uma troca deverão ser consideradas, como a verificação se o movimento poderia afetar outras áreas do negócio, ou se poderia implicar numa perda de "agregação" com um eventual incremento na quantidade de fornecedores ativos e ainda a verificação se o custo total da troca considerou os custos de aprovação do processo (testes, análises, amostras, laboratórios). A estratégia pressupõe discussões no ato da negociação com fins de assegurar que não haja comprometimento no nível de serviços e na flexibilidade e verificar a existência de obrigações contratuais pela quebra de contrato do fornecedor corrente.
E2: (Buyer Shield) – O conteúdo da negociação é a busca por evitar um preço prêmio devido
ao tamanho e renome da empresa compradora.
O renome ou tamanho de uma organização gera o risco de fornecedores, com os quais não se tenha uma relação de parceria, praticar um preço prêmio. Então se faz necessário, no
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curso da negociação formal, a adoção de um modelo de proteção eficaz para quebrar essa prática nociva. Essa estratégia diz respeito a se recorrer à figura de um comprador escudo. É o ato deliberado de se usar uma terceira parte para atuar como um agente específico a procura de commodities no mercado, omitindo o nome da organização demandante do produto ou serviço. A estratégia é pensada no ato da preparação e, pela sua complexidade, é válidada em circunstâncias específicas e com autorização da alta direção. Esse é o típico conteúdo com abordagem que normalmente gera desconforto, então a estratégia do uso de um negociador escudo não seria muito apropriada para fornecedores ativos. No ato da negociação formal, o negociador deverá ter pleno conhecimento das especificações do produto que estará negociando, do preço atual e ainda possuir uma clara meta de redução como única forma de obter os resultados esperados numa abordagem dessa natureza.
E3: (Commodity Aggregation) – A negociação desenvolve-se com base na opção estratégica
de se agregar volumes, sendo o seu conteúdo a busca por encontrar uma redução nos preços através do incremento no volume comprado.
Empresas que possuem mais de uma unidade fabril, com a geração da demanda ocorrendo nas suas várias unidades de negócios, geram a oportunidade da opção de se incrementar volumes pela junção dessas demandas, e esse aumento de volume representa o elemento diferencial que o negociador pode utilizar para reduzir o preço da compra. O conteúdo da negociação centra-se no aumento de volumes como opção de tradeoffs de uma melhor condição comercial. Por essa razão, no curso da negociação formal, a outra parte deve possuir a característica de ser um novo fornecedor ou um fornecedor corrente que não detenha a totalidade do volume demandado. Para que a negociação seja eficiente, a parte geradora da demanda deve ter o cuidado de reduzir a quantidade de especificações como um cuidado indispensável, em especial porque isso gera a oportunidade de uma maior quantidade de commodities para agregar. Ao se agregar volumes, o ato de reconhecer e considerar que novas especificações geram custos adicionais e que tais custos precisam ser considerados na análise de valor, ou seja, no processo de decisão, é fator de suma importância para assegurar que os resultados encontrados no fechamento da negociação formal são efetivos e precisos.
E4: (Exchange Rate Spread) – O conteúdo da negociação gira em torno da opção estratégica
de fazer compras em zonas de câmbio mais competitivas.
Quando a geração da demanda ocorre em diferentes zonas de câmbio ou quanto a oferta do insumo ocorre em zonas de câmbio distintas, o negociador tem a opção mover o processo
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de aquisição de uma zona para outra, com fins de auferir uma redução nos preços. É o caso onde a taxa de câmbio afeta o preço de commodities oriundas de duas ou mais zonas com diferentes taxas. Esse ato de mover o processo de aquisição de uma zona de câmbio para outra, é um puro movimento tático que pode inclusive ser utilizado como uma ameaça ao fornecedor original, que pode vir a manter os preços para não perder o negócio. A tática normalmente é usada combinada com uma estratégia de mudança de origens, mas é aplicável unicamente quando se tem os fornecedores com devida credibilidade e qualificação nas diferentes zonas de câmbio. Por ser um movimento que normalmente gera tensões a dissipar no sistema, causando desconforto nos fornecedores, a estratégia não seria eficiente se a outra parte for fornecedor estratégico, com quem se mantenha alianças e parcerias de longo prazo.
E5: (Gain or Loss Leader) - O conteúdo da negociação está centrado na estratégia de se
auferir um menor custo oferecido pela capacidade de uma parte afetar a posição de liderança de mercado da outra.
O volume demandado numa organização sendo importante o suficiente para levar o parceiro à condição de líder, ou tirá-lo dessa condição, gera uma oportunidade singular de se explorar tal cenário como um elemento influenciador e suficiente para se promover uma redução drástica dos preços. A negociação é desenvolvida considerando que, ao se explorar essa oportunidade, a outra parte é caracterizada por ser um novo fornecedor ou ser um fornecedor corrente que venha a ter um importante aumento no seu volume, talvez até com um novo produto ou um novo ativo em desenvolvimento. A estratégia requer um profundo conhecimento por parte do cliente quanto aos negócios do fornecedor e tudo isso está intimamente ligado com o sistema de informações e com a adequada exploração e coleta de informações ao longo do processo de preparação. A negociação desenvolve-se sempre num cenário cuja decisão implicará em fechar volumes muito expressivos com o fornecedor escolhido e, por efeito, essa estratégia de negócios requer o necessário cuidado de checar e assegurar a robustez financeira do fornecedor escolhido e ainda de se evitar eventuais ações