Existem padrões globais para classificação dos eventos de mercado e dentre eles estão os padrões para classificação de fornecedores. Esses padrões são estudados na vasta literatura sobre estratégias de gerenciamento de fornecedores. Segundo Agndal & Nilsson (2010), as estratégias de compras são expressas em termos da especificidade dos ativos e em termos das incertezas. Segundo Karras (1996), a estratégia de negociação precisa efetivamente estar alinhada com o processo selecionado, segundo os interesses de todas as partes envolvidas quanto aos relacionamentos assim como quanto aos resultados. O gerenciamento estratégico de materiais precisa estar sempre sincronizado com a estratégia de gerenciamento de fornecedores. Cox (1996) apresenta uma tipologia dos relacionamentos comprador-fornecedor
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com base na especificidade dos ativos, estabelecida na teoria dos custos de transação de Williamson (1985), que deve ser objeto dos contratos que formalizam tais relacionamentos.
3.1.1 Especificidade de Ativos
3.1.1.1 Alta Especificidade
Segundo Cox (1996), a Alta Especificidade dos ativos possui correlação direta com as competências essenciais da empresa onde os relacionamentos contratuais são internos. Está diretamente relacionada com os fornecedores estratégicos de longo prazo (> 5 anos) e grandes investimentos em confiança com uma clara estratégia de divisão de lucros caracterizam essa relação permeada por alto nível de interligação e por uma relação sempre ganha-ganha.
Williamson (2008) aborda o tema em Relational Purchasing Strategy, onde define que a estratégia de compra relacional é empregada com fornecedores independentes e formalmente, quando gera ganhos de eficiência expressivos decorrentes de coordenação, adaptação e controle que não são possíveis com os contratos de mercado. Conforme Agndal & Nilsson (2010), a estratégia de compra relacional está associada a um compromisso de longo prazo que ultrapassa as fronteiras de um simples vínculo de contrato. Mas essa noção possui um limite externo que seriam as fusões e as aquisições de fornecedores e tal limite de fronteira é a fusão de duas companhias para criar maior valor agregado (é quase uma joint- venture, mas não sob uma perspectiva legal). Isso gera uma interdependência que possui a característica de poder proceder a uma redução da incerteza de natureza comportamental (Axelsson, 2002). Além da produção com seus fluxos de trabalho, processos e rotinas organizacionais e das adaptações que dizem respeito às habilidades específicas, aos conhecimentos e a experiência dos indivíduos na empresa, também englobam os procedimentos para compartilhamento da informação e dos processos administrativos, bem como os projetos de desenvolvimento de fornecedores (Williamson, 1985).
Especificidades também podem incluir investimentos em ativos físicos, tais como ferramentas específicas do cliente e sistemas de computador e pode também compreender os investimentos dedicados como, por exemplo, máquinas adquiridas especificamente para satisfazer as demandas de volume de um determinado comprador (Williamson, 1985). Tais especificidades representam compromisso com o relacionamento. Quando um produto é
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fundamental para o processo de negócios do comprador, e existem poucos fornecedores alternativos, podem resultar incertezas significativas (Ellram, 1994).
A estratégia de compra relacional é, portanto, associada a um compromisso para além de um mero vínculo contratual. Incertezas de natureza comportamentais podem ser reduzidas com a existência do fator interdependência (Axelsson 2002). Se o fornecedor é estratégico, ele fornece materiais sob encomenda e é fornecedor único para àquele produto. Agndal & Nilsson (2010), usam a terminologia “relational purchasing strategy” para definir relacionando essa estratégia a um elevado grau de comprometimento com divisão de benefícios e significante investimentos em relacionamento. Caracteriza ainda o grau de incerteza pela existência de poucos fornecedores alternativos, elevados custos de mudanças, produtos essenciais para o comprador, interdependência, auto-regulação do comportamento através da confiança.
3.1.1.2 Média Especificidade
Segundo Cox (1996), a Média Especificidade dos Ativos está ligada às competências complementares da empresa. Nesse ambiente os relacionamentos contratuais são externos à empresa e são firmados na forma da construção de parcerias com os fornecedores em diferentes níveis de intensidade, de abrangência e de duração. Cox (1996) estabelece algumas categorias que classificam os fornecedores conforme sejam as suas aptidões. Designa: Fornecedor Preferencial, quando a base de fornecimento é formada por um número restrito de fornecedores; Fornecedor Único, quando o fornecimento é realizado por uma única fonte com base num contrato detalhado negociado especificamente para o fornecimento; Rede de fornecimento, quando uma única fonte fornece, mas com base num contrato que prevê subcontratação agregada e Aliança Estratégica, quando o fornecimento é feito por uma única fonte com envolvimento de recursos financeiros (físicos, financeiros, tecnológicos e humanos), de ambas as partes e com finalidade comum acordada num contrato e detalhado especificamente para tal fornecimento.
Numa aliança, alguns autores definem a relação como sendo “Fornecedor Operacional”, que é àquele fornecedor onde os serviços e o consumo são tipicamente críticos e que demanda acordos de longo prazo. São fornecedores que mantém o andamento dos negócios. Se o fornecedor é operacional, ele relaciona-se com materiais especiais (produto
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padrão que sofre alterações para a empresa compradora) e é o único fornecedor ativo, mas existem outros no mercado.
3.1.1.3 Baixa Especificidade
Segundo Cox (1996), a Baixa Especificidade dos Ativos está ligada às competências residuais da empresa, cuja necessidade é atendida externamente através de compras spots, negócios oportunistas e competitivos de curto-prazo que não geram relacionamentos. São compras relacionadas com Fornecedor Transacional. Conforme Agndal & Nilsson (2010), que denominam a estratégia como “Transactional Purchasing Strategy”, nessa relação os investimentos no relacionamento são mínimos ou até inexistem, com um pequeno grau de coordenação e possui uma padronização de produtos e processos (materiais e serviços não-críticos). O objetivo principal da transação é a redução do custo unitário com benefício próprio sem nenhuma preocupação com o relacionamento.
A estratégia de compra de transação é usada para aquisições de itens padrões e que estão sempre disponíveis, ou seja, quando há alternativas diversas de fornecedores desenvolvidos e aptos; e também é mais provável quando os custos da mudança são pouco expressivos e a perda de um fornecedor individual, não influencia nem gera perturbações no sistema e na empresa (Axelsson at al, 2002). O fornecedor transacional fornece materiais padrões e existem vários fornecedores ativos. Como resultado, a interação com o fornecedor tende a ser superficial e rara, e normalmente se resume as tratativas básicas da contratação com a emissão do pedido, do recebimento das mercadorias, do follow up das entregas, e da avaliação (Monczka et al., 1998).
A ocorrência do uso da estratégia de compra de transação é mais provável se ao se fazer compras repetidamente num único fornecedor não for percebido redução na incerteza comportamental ou na ambiental ou se a percepção de mudanças em relação a essas incertezas não for suficiente ao ponto de compensar os benefícios que os contratos de mercado geram ou mesmo o potencial de tais contratos (Williamson, 1985). A estratégia de compra relacional é caracterizada pela interdependência do ponto de vista do comprador, enquanto a estratégia de compra de natureza transacional é caracterizada pela independência (Axelsson at al, 2002). Em quaisquer das classificações ora desenvolvidas existe uma expectativa de benefícios associada. Se o fornecedor for transacional, a tendência de direcionamento das compras para itens standards leva as companhias a baixarem seus custos; se o fornecedor for estratégico a
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relação permite inovação, maior incremento em rendimento e participação de mercado e o custo total são influenciados; se o fornecedor for operacional, ocorre o incremento contínuo em otimização.
A tabela 3.1 abaixo traz uma correlação entre a abordagem transacional e relacional, indicando como se processam as características de cada uma:
Tabela 3.1: Duas abordagens básicas para Compras
Abordagem Transacional Abordagem Relacional
Muitas alternativas Pouca ou nenhuma alternativa Cada negócio é um negócio novo e ninguém
deve se beneficiar de desempenho passado
Um negócio é parte de um relacionamento e o relacionamento é parte de um contexto de rede
Explorar o potencial de curto prazo com base em concorrência
Explorar o potencial de cooperação. De curto-prazo; Cumprimentos à distância;
Evita-se chegar perto demais
De longo-prazo com demandas resistentes e desenvolvimento conjunto
Renovação e eficácia através da mudança de parceiro, com a escolha do fornecedor mais eficiente em cada ocasião
Renovação e eficácia pela colaboração e efeitos de equipe, com combinação de recursos e conhecimento
Comprar Produtos Comprar Recursos
Orientado para o preço. Forte em conseguir preços favoráveis para produtos formulados
Orientado para o valor. Forte em alcançar custos baixos pela visão dos custos totais com desenvolvimento de novo valor
Fonte: Axelsson at al (2002)