Toda vez que partes com interesses distintos são levadas a uma negociação, o entendimento daquilo que se pretende levar a um acordo determinará qual a forma de abordagem mais adequada e qual o tipo de estratégia que os negociadores deverão adotar para que os resultados planejados possam ser alcançados. Quais estratégias são aplicáveis para determinado fim ou escala, as suas restrições, os cuidados ao se usar cada uma delas e quando podem ser usadas, é um conhecimento indispensável que será desenvolvido nesse capítulo.
3.2.1 Alternate Sourcing
A estratégia surge da noção de que a origem do fornecimento tem caráter mutável e, com a globalização dos mercados, é notório o fato dessa característica tornar-se cada vez mais evidenciada. Pooler (1992) corrobora com essa visão ao considerar o global sourcing (ou global purchasing) como consequência natural da globalização dos mercados. Segundo Lima (2004) o ato de adotar uma estratégia de alternar, ou mudar a origem do fornecimento, requer
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o aprimoramento da estrutura de compras em termos de tecnologia e requer maior qualificação do comprador.
Nos relacionamentos, a associação de um elevado volume de diferentes atividades é verificada quando as empresas passam por processo de troca (Fisher, 1995). Segundo Agndal & Nilsson (2010), o comprador pode optar por substituir o fornecedor em determinadas condições e esse risco de substituição através de licitações ou de simples desenvolvimento, fornece ao comprador certo controle sobre o fornecedor. Um bom exemplo de benefício direto desse movimento é percebido nas empresas que ao importar (alternando origens), criam um padrão global de custos de qualidade e de quantidade que serve como referência para o desenvolvimento de fornecedores locais e isso tudo termina por implicar numa cadeia de custos mais eficiente.
Segundo Salerno at al (1998), algumas empresas alternam origens através de um processo denominado follow sourcing, que ocorre mais vezes nas montadoras de veículos, quando o fornecedor de um componente onde o veículo foi lançado inicialmente segue a montadora instalando linhas produtivas aonde vier a se instalar a montadora ou mesmo através de unidades fabris já instaladas nos países ou regiões em que o veículo venha a ser produzido. Como esse tipo de negociação é um processo conduzido pela matriz em escala global, o comprador local atua reativamente dado que cumpre as condições comerciais já estabelecidas. Sob a ótica de que o comprador estará a assumir, perante a subsidiária local do fornecedor, a defesa dos interesses da montadora, a sua atuação deixa de ser reativa e adota caráter proativo (enfoque no processo). Mesmo assim, alternar origens constitui-se numa poderosa arma que o comprador pode vir a fazer uso como uma estratégia capaz de influenciar no resultado de uma negociação.
3.2.2 Buyer Shield
Algumas empresas atuam em escala local, outras regionalmente, outras globalmente. Na medida em que as empresas são mais conhecidas, e passam a ter seu nome relacionado diretamente com altas escalas de valores financeiros, não é incomum a ocorrência do efeito indesejado dos fornecedores tentarem adotar um preço diferenciado (preço prêmio) ao ofertarem produtos ou serviços para tais corporações. São ocorrências mais comuns nos itens relacionados com a baixa especificidade dos ativos, cuja necessidade é atendida externamente através de compras spots, negócios oportunistas e competitivos de curto-prazo que não geram relacionamentos (Cox, 1996), ou seja, compras relacionadas com Fornecedor Transacional.
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Alguns setores de suprimentos mais especializados adotam um programa específico com fins de combater esse efeito nocivo aos custos e competitividade da corporação, e essa estratégia de negócios diz respeito a se fazer uso de uma terceira parte para negociar os termos e condições. Trata de delegar a negociação para um terceiro que atua como uma extensão da empresa. É um recurso que pode ser usado quando se pretende evitar que um preço prêmio seja aplicado em função do renome ou tamanho da organização compradora, mas que possui a característica de não ser usual nas relações que envolvem itens de alta e/ou média especificidade.
3.2.3 Commodity Aggregation
Segundo Munson & Hu (2010), empresas que possuem várias unidades fabris devem agregar as compras e isso trata inclusive do equilíbrio das forças conflitantes com intuito de se determinar o grau adequado de centralização das compras e de suas respectivas fontes. Munson & Hu (2010), sinaliza que uma das principais razões para as organizações centralizarem compras é o fato de que a ação estratégica de agrupar pode gerar a capacidade de se aumentar os descontos pela aquisição de lotes maiores. Os fornecedores tendem a propor planos complexos de descontos com base na quantidade total, em detrimento da oferta de custo dos ingredientes comprados ou visão de valor unitário (Crama at al, 2004). Segundo Schotanus et al (2008), outro cuidado relevante é atentar para a desleal atribuição de ganhos com o preço igual nos métodos de repartição em grupos de compras.
Munson & Hu (2010), sugere que uma decisão chave que qualquer empresa, que possua várias instalações ou unidades fabris, deve adotar é especificar o grau de centralização que estará adotando para a função de compras. Segundo Crama at al (2004), um exemplo típico dessa unificação verifica-se em indústria química onde duas características principais concorrem para tornar a decisão de compra especialmente complexas: uma é que cada fornecedor oferece descontos com base na quantidade total de ingredientes comprados da empresa (descontos por mix e volume); mas então existe o evento de que cada produto fabricado pela empresa compradora pode ser processado de acordo com receitas diversas e alternativas, onde cada receita especifica qual a proporção de cada ingrediente deve ser incluída na mistura. Nesse caso a análise fica mais complexa, pois se não fosse o segundo evento, pressupondo que cada item poderia ser adquirido a partir de um único fornecedor, bastaria comprar os itens pela relação lote/desconto e optar pelo maior desconto. Por outro lado, o primeiro evento, o problema seria facilmente resolvido adotando para cada produto a
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receita com o menor custo. O problema então passa a requerer uma visão conjunta de ambas às possibilidades e optar por analisar custos pela combinação das duas características. Modelos de estoque clássicos envolvem descontos com base na quantidade de cada produto ordenado de um fornecedor, ou descontos por pacotes, ou seja, com base no total valor em dólar de todos os itens do fornecedor. Os compradores se beneficiam dessa estratégia porque eles diminuem o número de fornecedores ativos, o que leva a reduções na esfera administrativa, nos custos e melhora relações com os fornecedores. Muitas empresas estão se esforçando para reduzir o número dos seus fornecedores ativos a fim de promover melhores relações com os poucos escolhidos (como o intercâmbio de setores comerciais, técnicos ou planejamento de informações). Segundo Lima (2004), compras especializadas geram mais retorno financeiro se forem feitas centralizadamente, e esse benefício da centralização é que leva os importantes contratos em longo prazo virem a ser negociados na matriz e muitas vezes em bases mundiais.
Segundo Schotanus et al (2008), a técnica de compras agrupadas também pode ser empregada com consórcios ou cooperativas de compras, onde mais de uma empresa se une no sentido de aumentar o poder de barganha e com isso auferir melhores condições comerciais pela agregação de volumes. Segundo Carter et al (2000) e Doucette (1997), no setor público as iniciativas de cooperativa de compra, tais como grupos de compras, consórcios de compra, estão se tornando mais comuns, mas é fato percebido que no setor provado essa tendência também se verifica regularmente. Huber et al (2004), as razões indicadas para esta tendência são várias e existe o desenvolvimento de e-procurement é uma das ferramentas que corroboram essa pratica. Nollet e Beaulieu (2005) o desejo de contrabalançar o poder dos grandes fornecedores é espelhado quando os compradores adotam tal técnica. Um acordo de volumes agrupados pode ser gerado por grupos de compra compostos por duas ou mais organizações dependentes ou independentes que compram em conjunto (Hendrick, 1997). Enfim, a estratégia traduz o efeito que maior volume produz no quesito custos e por efeito como esse incremento de volume por ser convertido em descontos comerciais.
3.2.4 Exchange Rate Spread
A estratégia aborda opções de compra em diferentes zonas de câmbio. Ao fazer aquisições, empresas podem ocasionalmente optar por trazer o produto requerido de zonas sujeitas a diferentes taxas de câmbio. Pode ser definida também como uma estratégia que voltada à minimização de custos pela movimentação das compras de uma zona de câmbio
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para outra com fins de se obter uma melhor vantagem competitiva. É também uma das abordagens dos custos de transação. Conforme Agndal & Nilsson (2010), os custos de transação ocorrem antes e durante as relações regidas por contratos e são conhecidos em duas categorias, ex-ante e ex-post. Os custos denominados ex-ante, incluem custos que tenham sido gerados no ato da contratação e normalmente são os custos relacionados à coleta de informações sobre a outra parte, enquanto os custos de transação ditos ex-post são verificados ao longo do período em que o contrato está vigente e referem-se aos gastos inerentes à medição, coordenação e controle do câmbio (Williamson, 1985).O entendimento é que ao se considerar incluir o efeito das variações cambiais no processo decisório das compras, existe um custo adicional a ser computado que diz respeito aos gastos relacionados a tal desenvolvimento. São específicas transações de custos que decorrem de uma série de fatores, incluindo incertezas relacionadas ao câmbio (Heide, 1994).
A especificidade de ativos e a incerteza relativa aos intercâmbios são os pontos mais enfatizados (Heide, 1994), sendo que em tais ocasiões a especificidade de ativos tem uma tônica diferente, pois está relacionada a específicos investimentos que não podem ser explorados fora de um determinado câmbio (Williamson, 1985) e nesse caso incluem-se as dificuldades em prever e controlar como o parceiro de troca irão se comportar, ou seja, geram incertezas que ampliam as dificuldades em reduzir os custos relacionados com o monitoramento e controle contra comportamentos oportunistas (Heide, 1994). Alternar zonas para auferir câmbios mais favoráveis é uma prática possível e recomendável, mas não é recomendável a utilização desse nível de estratégia com fornecedores com os quais se mantenha alianças e parcerias ou ainda com os fornecedores classificados como estratégicos, uma vez que é normal, ao se fazer uso dessa estratégia de negócios, a verificação da ocorrência de alguns pontos de tensões que precisarão ser dissipadas no sistema.
3.2.5 Gain or Loss Leader
A noção da vantagem competitiva traduz bem a concepção dessa estratégia de negociação. São oportunidades, geradas pela identificação das vantagens competitivas, constituindo-se elemento importante para influenciar positivamente nos resultados de uma negociação. Segundo Porter (1990), existe algumas causas que atuam, e podem influenciar na vantagem competitiva de uma empresa. O elevado grau de competitividade nas empresas passou a tomar forma de um fator extremamente importante nas relações comerciais (Porter, 1990). Nas considerações sobre vantagem competitiva, há de se considerar que a posição de
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uma empresa no mercado tem um valor muitas vezes igual ou até mais relevante que o valor dos seus ativos, então a possibilidade de manter, auferir ou perder essa condição assume considerável valor.
Se o cliente dispõe de uma demanda suficiente para afetar a posição do fornecedor no mercado, alterando o seu posicionamento em termos de market share, essa condição o coloca numa posição privilegiada e constitui-se um poder sobre a outra parte. Isso é fato pela evidente constatação de que o valor da própria corporação também poderá variar significativamente se o negócio for fechado, sendo esse o viés dessa estratégia de negócios. Sob a ótica das estratégias de compras, é possível perceber que uma empresa que tenha estrategicamente a intenção de obter maior participação no mercado, ou que possa correr o risco de perder a liderança em função da perda de determinado volume, tem grande possibilidade de ofertar preços mais baixos para obter o resultado desejado. Explorar esse aspecto é o ponto em questão nessa estratégia de negócios. É um caminho que o negociador tem para aumentar significativamente a sua capacidade de influenciar a outra parte.
3.2.6 Material Substitution
Williamson (1985) aborda na média especificidade dos ativos os investimentos dedicados como, por exemplo, máquinas adquiridas especificamente para satisfazer as demandas de volume de um determinado comprador. Agndal & Nilsson (2010), trata dos requisitos da baixa especificidade dos ativos como uma padronização de produtos e processos (materiais e serviços não-críticos). Numa estratégia de substituição de materiais, o objetivo principal da transação é a redução do custo unitário com benefício próprio sem nenhuma preocupação com o relacionamento. Assim, a decisão pela escolha de qual tática poderia ser usada numa negociação, que tenha a finalidade de reduzir custos, envolve também considerar a possibilidade de se substituir o material comprado por outro produto que possa apresentar desempenho similar com custos mais competitivos. É a noção de se migrar itens de alta e média especificidade para itens de baixa especificidade como forma de atingir objetivos nas negociações de um determinado insumo corrente, forçando o fornecedor atual a reduzir preços para não perder o negócio. É uma estratégia usada pela aplicação da alternativa de substituição do produto comprado, com fins de promover uma redução nos custos unitários, mantendo a mesma função e desempenho. Então, trata-se de uma ocorrência ao se mudar a especificação de um material customizado, ou sob encomenda, para um item standard com várias opções de fornecimento no mercado.
38 3.2.7 Partnerships and Alliances
Segundo Ellram (1994), quando a abordagem estratégica de suprimentos enfatiza relacionamentos de longo-prazo, surge de forma imperativa uma necessidade de se considerar múltiplos critérios nos processos de seleção dos fornecedores e não limitar as ações considerando apenas os critérios tradicionais como o quesito preço e o quesito qualidade. As empresas estão abandonando relações pontuais onde a ênfase é aperfeiçoar uma única transação, na qual a relação é do tipo ganha-perde e o resultado de um dos lados vem acompanhado da perda do outro e ainda gera o efeito de tornar as empresas mais adversárias do que colaboradoras e, em favor da adoção de estratégias de negócios que têm como objetivo a busca por transações que se repetem, e objetivam uma maior eficiência e eficácia no longo prazo, e com esse formato podem estar buscando fortalecer os objetivos comuns, preservando os seus objetivos individuais, (Gadde & Hakansson, 2001).
O ambiente é um mercado cada vez mais dinâmico e turbulento, nesse cenário vem à tona a importância da habilidade de uma empresa em desenvolver e controlar com sucesso seus relacionamentos com outras empresas, fato que emerge como uma competência essencial e provável fonte de vantagem competitiva sustentável (Batt, 2003). Esse processo tem como foco principal o aumento no market share e volume para ambas as partes. As partes interessadas e envolvidas fazem investimentos relativamente específicos, tais como planejar estrategicamente o compartilhamento de informações sobre a produção e utilização da expertise de cada no desenvolvimento dos produtos e nos projetos dos processos, criando sinergias entre o comprador e o fornecedor, Frazier et al (1988) e Heide (1994). A tecnologia passa a ser um desenvolvimento para o usufruto e conhecimento de ambos.
Conforme Shank & Govindarajan (1993), a gestão de custos estratégica aponta para a gestão de custos e sobras abrangendo toda a cadeia de fornecedores até a entrega do produto final ao cliente. Uma das razões macro para o sucesso dessa gestão de custos e sobras nos fabricantes japoneses é que foram suportadas desde o seu desenvolvimento por parcerias estratégicas com fornecedores (Cooper e Yoshikawa, 1994). Segundo Ittner at al (1999), estudos apontam mecanismos pelos quais os parceiros fornecedores pode contribuir para a gestão do custo e das sobras. Incluem a redução dos custos de desenvolvimento do produto através disponibilidade prévia de protótipos, o aumento da padronização de peças, uma maior coerência entre os projetos e as capacidades do fornecedor e a redução de mudanças de engenharia reduzindo os custos de má qualidade pelo desenvolvimento de produtos de maior
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qualidade, com menos defeitos, melhor eficiência e de produtos e processos através da incorporação de idéias originárias do fornecedor e inovações (Frazier et al, 1988; Carr e Ittner, 1992).
A literatura sugere que nas relações com fornecedores, os contatos presenciais e a adoção de reuniões freqüentes entre as partes podem promover melhorias no sistema de acompanhamento do desempenho de fornecedores e dos recursos (Stump & Heide, 1996).São muitos os motivos pelos quais uma empresa deve considerar desenvolver relações de longo prazo com fornecedores (Gadde & Hakansson 2001, Gadde & Snehota, 2000). Segundo Axelsson at al (2002), o motivo geral parece ser que, adotando uma postura cooperativa perene, uma relação maior entre o valor e o preço pode ser alcançado. Segundo Lima (2004), determinadas empresas compradoras exercem, na cadeia de suprimentos, certa hegemonia e sugere que essa questão não as isenta da dependência de fornecedores que se enquadram na categoria de críticos, e esse ambiente termina por gerar uma condição capaz de criar na área de compras a cultura de concentrar-se na administração do relacionamento com tais fornecedores ao invés de atuar em transações típicas de compras.
3.2.8 Payment Terms
O capital financeiro possui valor no tempo. Considerar esse fato ao proceder a estudos de viabilidade, e ainda ao se negociar, pode se constituir numa boa alternativa para se encontrar uma redução no custo final do insumo comprado. As empresas normalmente precisam de um elevado capital para girar as suas operações financeiras. Conforme citado anteriormente, cerca de 60% do dinheiro das vendas das fábricas são pagos aos fornecedores por materiais comprados, o que demonstra a enorme importância de se negociar prazos de pagamento satisfatórios ao longo das negociações bem como a sua enorme influência no capital de giro das empresas.
A estratégia de obtenção de resultados através do valor do dinheiro no tempo, ou seja, através do o prazo de pagamento, ocorre quando o resultado do capital de giro do negócio é encontrado através de uma extensão no prazo de pagamento dos fornecedores. Optar por ampliar prazos de pagamentos como sendo um programa ativo nos setores de compras das empresas é o objeto maior dessa estratégia, mas sem deixar de considerar que é imprescindível o envolvimento da área financeira da corporação para assegurar que as taxas financeiras, que irão financiar a dilatação dos prazos nas compras, sejam acordadas em níveis no máximo iguais ao custo de oportunidade (ou ao custo de captação).
40 3.2.9 Pushback
Segundo o modelo TKI (Thomas & Kilman, 1970), o ser humano pode adotar uma postura competitiva, mesmo sendo esse um modo de orientação assertivo e não-cooperativo. Essa postura ocorre quando um indivíduo persegue seus próprios interesses em detrimento da outra pessoa, usando o poder que lhes pareça adequado para vencer a sua posição. O comprador tem a opção de fazer uso dessa forma de posicionamento, mas sabendo que está adotando uma estratégia de natureza não-cooperativa.
Considerado como uma das variáveis cruciais da negociação, o poder foi definido por Cohen (1980) como a capacidade de realizar e de exercer controle sobre pessoas, acontecimentos, situações e sobre si próprio. Segundo Cohen (1980), o poder nunca deve ser um objetivo em si, e sim um meio para se chegar a um fim. Conforme sejam os produtos ou serviços em pauta, se houver um importante desbalanceamento de forças entre comprador e fornecedor e sendo o comprador a parte mais forte, este poderá usar da estratégia de impor a sua vontade levando ao fornecedor uma forte mensagem indicando que o valor ofertado não agrega valor ao seu negócio e que não será aceito. Naturalmente essa postura está sujeita a uma série de condições, razão pela qual só se deve usar essa tática para fornecedores transacionais e operacionais e nunca para fornecedores estratégicos. Usar essa técnica pressupõe também assegurar de que existem alternativas desenvolvidas e, principalmente, ter o cuidado de nunca blefar se essa for uma opção de abordagem.
Segundo Pigatto & Alcantara (2007), negociações não-cooperativas, em que um dos lados acaba assumindo uma posição mais intransigente, objetivando tirar proveito de uma conjuntura momentânea, pode se transformar em dificuldades futuras em especial pela natureza cíclica das posições onde o lado fraco de hoje pode constituir-se o lado forte numa negociação futura. Esse tipo de operação caracteriza os contratos clássicos do mercado, no qual os acordos não prevêem compartilhamento (de risco, experiência, etc.), onde não existe