Etapa 1 Estratégia de compras alinhada com a estratégia competitiva da empresa Etapa 2 Distinção entre a Pessoa e o Problema
Etapa 3 Fator Tempo
Etapa 4 Estabelecimento dos Objetivos
Etapa 5 Fatores Operacionais: Estilo, Clima e Lugar Etapa 6 Análise do Impasse
Etapa 7 Tradeoffs e Concessões Etapa 8 Fator Comunicação Fonte: Autor
Na sequência cada etapa acima posta será detalhadamente descrita.
4.1.1 ETAPA 1: Estratégia de compras alinhada com a estratégia competitiva da empresa.
A preparação da negociação é iniciada com a área de compras estabelecendo as estratégias de negócios que permearão as relações entre o fornecedor e a empresa, enquanto a relação perdurar. Essa primeira etapa diz respeito a se estabelecer a convergência da estratégia de compras com a estratégia competitiva da empresa. A inclusão da área de suprimentos na
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esfera estratégica das empresas tem sido prática cada vez mais presente nos negócios e no mundo corporativo, o que leva a um monitoramento sistemático das atividades de compras como meio de fornecer os elementos necessários para elaboração da política de negócios da empresa sempre alinhada aos seus objetivos globais, enquanto corporação. A sujeição às políticas da matriz, aos seus procedimentos administrativos e as diretrizes da alta gerência, faz com que a política de suprimentos de uma unidade esteja sempre alinhada com a política corporativa, a que fica subordinada operacionalmente, como forma de assegurar o alinhamento estratégico de todas as unidades. Nessa primeira etapa, a abordagem é preparada permitindo que os diferenciais operacionais da área de suprimentos estejam integrados e seja parte do arsenal competitivo da empresa, com vistas a assegurar as melhores praticas e condições de crescimento sustentado no mercado de atuação. Por exemplo, a adoção de estratégias específicas para contratação, seleção e avaliação de fornecedores, com critérios muito claros e definidos, além da promoção de acordos de longo-prazo que gerem a fidelização e garantia de suprimentos.
A área de suprimentos posiciona-se como fator indispensável para o desenvolvimento e implantação dos planos estratégicos do negócio, quando consegue viabilizar projetos de novos produtos e assegurar o atendimento dos produtos correntes com base nos diferenciais competitivos por ela assegurados. Esses diferenciais competitivos como: melhor prazo de entrega, maior prazo de pagamento, menores custos na compra e garantias de continuidade, são ampliados quando negociadores ampliam a sua capacidade em influenciar pessoas e processos, e fazem o uso adequado das estratégias. Nessa etapa então, a proposta é a criação de uma base sustentável e suficiente para viabilização dos resultados que respaldarão o processo de convergência entre a estratégia de compras e a estratégia competitiva da empresa.
4.1.2 ETAPA 2: Distinção entre a Pessoa e o Problema.
Toda negociação envolve lidar com o Problema (o que está sendo negociado) e lidar com a Pessoa (a forma como se negocia). Independente da natureza do negócio, a capacidade de separar a pessoa do problema, é um dos pontos a considerar nessa etapa da preparação. Então, essa segunda etapa diz respeito ao desenvolvimento pessoal em um nível elevado de consciência (habilidade pessoal de influenciar processos) que permita ao negociador separar adequadamente, na negociação formal, a Pessoa (processo) do Problema (conteúdo), e gerenciar cada um deles conscientemente e intencionalmente. É o momento onde a preparação
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diz respeito à consciência da noção de que a capacidade de saber separar a pessoa do problema gera oportunidades para influenciar a outra parte, o que por sua vez gera impactos significantes nos negócios e na vida pessoal.
Para um melhor entendimento da significância de separar a pessoa do problema, seria um bom exemplo a noção de que: se numa negociação a confidencialidade da informação for o ponto mais importante do negócio, a opção para gerenciar o processo confidencialmente seria através de uma tática de indicar uma única pessoa em toda a empresa para falar sobre o tema, como forma de evitar que informações escapem por outras áreas ou comunidade técnica e comercial pelo fato de estar o acesso restrito ao negociador. Essa é uma ocasião, por exemplo, em que seria um erro dividir o conhecimento com fornecedores (requer um “processo” diferente onde elevado nível de consciência de todos sobre a importância da confidencialidade é fator crítico). É a noção prática do entendimento: “como” negociar tem muita influência nos resultados tal qual “o que” está sendo negociado. Esse processo requer se preparar opções flexíveis e se optar por não determinar um curso fixo de ação, pois nas tratativas com pessoas o curso da negociação varia, as ações e reações da outra parte mudam conforme seja a condução do processo, e estar preparado para tais circunstâncias antecipadamente representa um valor inestimável para o negociador.
A preparação, enquanto determinante da forma como o conteúdo (problema) será conduzido, começa com uma revisão do objeto da negociação (o contexto) que leva a necessidade de se conhecer as partes envolvidas, identificando o negociador primário (participante ativo durante a negociação), o seu nível de autoridade, quem está imediatamente atrás do negociador primário e as partes interessadas que influenciam no processo (mediadores, observadores). O problema é detalhado partindo de uma visão geral dos históricos em negociações anteriores e, os objetivos são determinados levando em conta que é raro uma necessidade ser expressa num valor fixo e sem flexibilidade.
A preparação, enquanto determinante da forma como o processo (pessoas) será conduzido, aborda as necessidades em dois níveis: da organização (que são mais susceptíveis de ser evidente e declarado), e pessoais dos indivíduos (que podem ser escondidas e não declaradas). Reconhecer a necessidade depende essencialmente de quanta discrepância há entre a situação atual do consumidor e a situação desejada, em que ele, consumidor, quer estar (Blackwell at al, 2005). A preparação do processo pode parecer boa no papel e não funcionar com palavras faladas, o que requer ensaiar o discurso em relação ao que será dito, em que
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ocasião e em que momento. A estratégia de negociação deriva dos resultados que se espera atingir, assim propõe-se planejar o conteúdo através de um planejamento do processo pela escolha do estilo, controle do clima, identificação e uso de táticas e do processo de se gerenciar o fator tempo.
4.1.3 ETAPA 3: Fator Tempo.
Essa etapa da preparação analisa fatores relacionados ao tempo. Como, por exemplo, o tempo mínimo necessário para sustentação dos argumentos e contra-argumentos, que ao longo do curso da negociação serão implícita ou explicitamente requisitados, enquanto fator determinante para o sucesso numa negociação. É o momento de fazer a distinção do prazo no processo de uma negociação, com fins de prover uma larga perspectiva do tempo que a envolve. A própria negociação é vista como um processo que vai além do limite formal de tempo, devendo ser sempre reconhecida como sendo um processo em andamento. Aqui a preparação compreende definir o tempo que será dedicado a cada evento e/ou ação que a negociação demande. É o momento de antever planos táticos que possam ser usados por ambas as partes e de programar intervalos na negociação para ambos os lados e ensaiar um plano estratégico. Particularmente importante para se tomar decisão sobre o ritmo da negociação, tempo de introdução das táticas, de fazer concessões e de fazer a última oferta. Não tendo todo o tempo necessário, pelo menos se deve ter claro àquilo que precisa obter da outra parte. Por exemplo, na etapa da negociação formal as decisões são inerentes a definição do melhor dia, hora, semana, mês, ou ano e precisa considerar diferenças culturais e preferências. Nessa etapa se faz o planejamento do tempo na busca inclusive de encontrar o momento certo para fazer a oferta final e encerrar a negociação.
4.1.4 ETAPA 4: Estabelecimento dos Objetivos
A etapa quatro é representada pela análise da forma como os objetivos serão estabelecidos. Os objetivos (o que cada lado gostaria muito de firmar) precisam ser factíveis e um ponto importante é considerar que os objetivos são factíveis (realistas) se estiverem condicionados à estimativa do ponto de resistência da outra parte. Determinar o ponto realístico, ou o que possa ser visto por cada lado como um resultado razoável, representa a antecipação de um resultado provável e é um diferencial que precisa ser encontrado nessa fase de preparação. Tudo isso se relaciona com o reconhecimento do ponto de comum acordo e com as áreas passíveis de trocas e com concessões.
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Os objetivos são traçados considerando sempre os pontos de resistência da outra parte, ou “bottom line” (o pior negócio que cada lado aceitaria) e tais pontos de resistência são muito influenciados pela percepção do custo do não-acordo. Reflete a importância de sempre perguntar-se qual é a posição pessoal e, ao abrir o horizonte da negociação, avaliar as opções que se tem ao invés de fechar o negócio, colocando o custo do não-acordo num cenário claro e perceptível. O ponto de comum acordo relaciona-se com os objetivos, por isso identificar o objetivo mínimo com precisão é importante para os processos de tradeoffs e concessões. Nessa análise para determinação do objetivo mínimo existem alguns fatores indispensáveis, como: Testar as hipóteses com palpites baseados em probabilidade e pela observação direta da outra parte e do que é dito pela mesma; Pesquisar os fatos para obter informações confiáveis e se ter mais opções no processo decisório (informação é poder); Não incorrer em erros sobre os fatos dado que isso reduzir a credibilidade do negociador e infere perda de poder; Distinguir fatos de opinião e pressuposições; Definir as questões, identificando as opções, dado que qualquer assunto sobre o qual há uma escolha pode tornar-se uma questão de negociação sendo disponível como uma opção de tradeoff; E, por fim, planejar as concessões, pois uma vez definidos claramente as perguntas, e opções de cada objetivo, pode-se decidir uma posição ou range para cada objetivo.
Em linhas gerais, nessa etapa onde os objetivos são planejados, a preparação compreende: Traçar objetivos realistas; Reservar tempo suficiente para planejar; Estabelecer intervalos estratégicos para avaliar o ponto de vista de ambas as partes e avaliar sobre os possíveis resultados da negociação; Considerar os fins como os objetivos e os meios com sendo as alternativas e opções de tradeoffs; Identificar o nível das aspirações; Checar o quanto realista é o ponto em questão e o nível de resistência da outra parte.
4.1.5 ETAPA 5: Fatores Operacionais: Estilo, Clima e Lugar.
Essa etapa diz respeito à conscientemente se desenhar e gerenciar os fatores interativos de estilo, clima e lugar. Por exemplo, pode-se deliberadamente abrir uma negociação num clima que seja distintamente diferente do clima observado no meio da negociação e no seu fechamento. A proposta é usar conscientemente tais fatores para ao implantar o estilo escolhido se encontrar os resultados planejados.
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4.1.5.1 A influência dos ESTILOS nos resultados:
A preparação trata de desenvolver a capacidade de se mover entre os estilos, sendo mais ou menos cooperativo, ou mais ou menos assertivo, conforme seja o andamento do processo. Antes de iniciar a negociação formal, a proposta é estar preparado quanto ao estilo a ser usado, para evitar o risco de se usar o estilo preferido por hábito mesmo quando não seja esse o modo mais adequado. Por exemplo, o uso excessivo de colaboração e decisão consensual às vezes representa um desejo de minimizar riscos, difundindo a responsabilidade por uma decisão ou pelo adiamento das medidas. A natureza exploratória e experimental de alguns comportamentos colaborativos pode tornar mais fácil para uma parte tender a ignorar a insinuação da outra ou tirar proveito da confiança e abertura que a outra parte mostrar, e então seja qual for o estilo que se opte por utilizar numa negociação, o fundamental é que exista a consciência prévia da escolha feita e das consequências que tal opção poderia trazer, com a devida observação dos cuidados a se tomar e a coerência na relação estilo versus resultados esperados. Ao escolher o estilo, considera-se o nível de compromisso que se quer ter com a outra parte: Interesses (alto ou baixo); a duração da relação comercial (curto ou longo prazo); e a natureza do ganho (ganho mútuo ou próprio).
Toda negociação pode assumir características competitiva ou cooperativa, mas a proposta é que o estilo do negociador esteja alinhado com a característica da negociação em curso. A preparação diz respeito a se reconhecer que o ambiente varia. Numa negociação competitiva é comum posturas como: Procura por dominar a outra parte; Tratamento da outra parte como adversário; Resistências no início, pouca flexibilidade e uso premeditado do apelo emocional; Pouca concessão e demanda em excesso; Postura evasiva; Uso do blefe; Uso do poder e ameaça para obter concordância (dado o não interesse para com as necessidades da outra parte e foco no curto-prazo); Conceber relação ganha-perde e até a possibilidade da perda-perda se não vencer o oponente. Contudo, num ambiente de uma negociação cooperativa observam-se posturas do tipo: Procura das partes por interagir e não tentar o domínio; Tratamentos de parceiro e entendendo as necessidades do outro; Menos resistência e mais flexibilidade; Conceder pouco e demandar muito; Atitude não evasiva, Situações resolvidas no senso comum; Rejeição dos blefes como fins de garantir que a confiança perdure; Convencimento (nunca a ameaça) para obter concordância e Rejeição à relação ganha-perde. O ponto é estar preparado para reconhecer esses ambientes e adotar o estilo com base nessa percepção.
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Esse mecanismo de se alterar o comportamento deliberadamente durante a negociação, conforme seja a visão no tocante ao ambiente e de como esse ambiente está variando, é o fator que eleva a possibilidade de influenciar a outra parte na busca dos resultados. É a preparação para auferir a capacidade de reconhecer a tática de negociação da outra parte como forma de influenciar a percepção do equilíbrio de poder.
4.1.5.2 A influência do CLIMA nos resultados:
O clima numa negociação é expresso através do comportamento e influencia significativamente o processo e o resultado final. Essa preparação reside em se ter plena consciência, ao longo de todo o processo, de onde as partes se posicionam reconhecendo algumas necessidades que, se observadas, contribuem significativamente para o processo de influência desejado. Então a proposta é obter o controle do clima de forma intencional, com fins obter a flexibilidade intencional do estilo como componente importante na estratégia global de negociação. Essa atenção para o Clima (antes, durante e depois de cada negociação) e a sua condução conforme seja o ambiente competitivo ou cooperativo, leva em conta que o clima precisa ser compatível com a estratégia adotada.
A preparação consiste na consciência da influência do clima no processo como arma para neutralizar os aspectos que estão além do controle e então se estabelece o grau de formalidade ou informalidade, num nível de tensão ou de relaxamento necessário e numa atmosfera proposital de confiança, suspeita ou desconfiança e com sentimento geral de confronto ou colaboração. Nesse contexto, também outros fatores como a linguagem (escolha das palavras), tom de voz e intervalos, linguagem corporal, linguagem estruturada e a habilidade de ouvir são propositalmente controlados. O controle intencional do clima também pode ser feito pelo uso do recurso de se alterar a quantidade de negociadores como forma de influenciar o clima emocional dado que mais de uma pessoa de cada lado torna a negociação mais formal e dificulta relações interpessoais. Estar preparado para usar o fator estima como elemento influenciador é também fator de grande relevância, dado que as pessoas preferem receber avaliações positivas das outras e então, essa busca por influenciar intencionalmente o clima na negociação também pode ser alcançada ao se estar considerando e reconhecendo necessidades de auto-estima do outro.
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4.1.5.3 A influência do LUGAR nos resultados
A definição do Lugar onde será feita a negociação espelha posições e comportamentos, além de influenciar significativamente o resultado final numa negociação e tais influências se processam conforme sejam as atitudes das partes. Por exemplo, o uso proposital do local e da mobília como fatores influenciadores do processo e a noção de se planejar o local físico adequado como forma de evitar enviar um sinal indesejado para outra parte. O negociador pode fazer uso do ambiente da negociação como reflexo do local da negociação: A mobília envia uma mensagem de posição (competitiva ou não) até pela forma como as cadeiras estão arrumadas ao redor da mesa, decoração, cor da sala influenciando o humor, a temperatura (ambiente com calor gera menos tolerância), a iluminação (luz nos olhos desconcentra), dos ruídos (o toque de um telefone pode ser usado para interromper uma reunião), das mesas (retangular é mais formal, redonda menos), das cadeiras (a posição reflete o poder e a disposição dos assentos indica se as partes querem se evitar ou tiver contato).
Essa etapa compreende a preparação para se definir o local da negociação como um espelho da relação de poder entre as partes refletindo a natureza da negociação. A noção surge do entendimento de que optar pela reunião formal na “casa da outra parte” reflete uma postura pessoal muita distinta da opção de se fazer “no próprio território”. Para melhor entendimento, ao se fazer a reunião formal no ambiente do outro estão presentes interesses como: Demonstrar afirmação e consideração pelo outro; Acesso mais fácil a autoridade; Não necessidade de preparar sala, Maior facilidade de se retirar do local do outro do que do seu; Facilidade de reter informação pela alegação de que não trouxe; Chance de reter a decisão final sob ótica de checar ou autorizar; Acesso a operação e checagem de facilidades não avaliadas; e Devotar mais foco sem se preocupar com outras matérias. Mas, ao se optar pela reunião “em casa” os interesses são distintos, como: Obter vantagem psicológica pelo deslocamento do outro; Maior chance de domínio e assertividade pelo poder próximo; Possibilidade de organizar o meio ambiente de forma a influenciar no clima; Controle dos intervalos e tempo; Obtenção de informações mais rápidas; Poder de obter aprovações mais rápidas e o Poder percebido de se escrever o acordo de pronto.
Essa noção da importância da escolha do lugar onde a negociação formal será feita é o ponto chave que servirá como elemento capaz de promover resultados pela adequação do lugar escolhido com o clima e estilo que o negociador pretenda empregar ao longo da negociação.
53 4.1.6 ETAPA 6: Análise do Impasse
Numa negociação é comum a ocorrência do impasse. Se ambas as partes sentirem que não terão as suas necessidades atendidas o impasse instala-se. Essa ocorrência quase sempre não é intencional, mas o impasse também pode ser deliberadamente criado por uma das partes como uma tática. Assim, nessa fase de preparação, é feita a análise das ações que serão usadas para quebra do impasse no curso da negociação formal.
Quebrar o impasse diz respeito a se evitar que a emoção suplante a razão e torne o impasse mais arraigado. A proposta é que o negociador cuide, por exemplo, de não reiterar o conteúdo uma vez que fazer isso aprofunda impasse e as partes intensificam suas posições tornando a negociação mais difícil. A idéia é não focar na substância ou conteúdo do impasse e sim focar no processo pela observação do estilo de negociação pessoal, como o outro está sendo influenciado, como o clima está sendo gerido. Ao identificar corretamente o que a outra parte precisa (as suas agendas ocultas), e mover o processo no sentido de sugerir para outra parte que a negociação tem potencial de atender as necessidades deles, o impasse tende a perder força. Mas, sempre com cuidado para não causar perdas para nenhum dos lados, de forma que seja um movimento no processo e não para atender a necessidades de qualquer conteúdo. É fundamental não fazer concessões no conteúdo para brecar um impasse dado que esse ato recompensaria a outra parte que por sua vez poderia vir a criar outro impasse para obter mais concessões. Então, essa etapa da preparação representa o momento de se pensar alternativas e estabelecer as condutas que permearão as ações necessárias para quebra dos impasses que invariavelmente ocorrem ao longo dos processos da negociação formal.
4.1.7 ETAPA 7: Tradeoffs e Concessões
Essa etapa da preparação retrata e analisa uma ocorrência comum nas negociações, seja bilateral ou multilateral, onde cada lado procura resolver as próprias preferências. Segundo Raiffa (1924), cada parte precisa decidir o que quer e ainda determinar o que estariam dispostos a desistir, a fim de atingir seu objetivo. A avaliação dos valores de diversas soluções, e o efeito que esses valores têm sobre a dinâmica das negociações traduz a idéia da análise que será discutida nessa etapa.
A dinâmica das negociações pode oscilar varias vezes no tempo entre diferenciação e integração, como um dueto de como a estratégia geral se processa e de como os itens estão empenhados para a liquidação. Por exemplo, se a estratégia for abordar questão por questão,
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com cada tema revisto e resolvido separadamente, cada questão é vista com diferenciação individual da integração para a fase de liquidação. Se a estratégia for tratar das questões com abordagem de um pacote geral, a simples movimentação da diferenciação através da