A negociação não acaba quando as partes encontram o ponto comum e encerram as discussões fechando a negociação formal, muito pelo contrário é algo que continua numa fase seguinte com o objetivo de planejar e assegurar o cumprimento daquilo que foi levado a um acordo. Essa terceira fase da sistemática de negociação, a pós-negociação, estabelece os mecanismos de acompanhamento e controle dos pontos e plano da ação definidos. Numa ótica mais ampla, a pós-negociação gera acompanhamentos periódicos nos quais informações valiosas são captadas ao longo do tempo e essa característica permite o acesso a dados que terminam por ser fato gerador de efeitos importantes na negociação seguinte. Nesse contexto, a etapa da pós-negociação torna-se inclusive uma parte da etapa de pré-negociação (preparação) da negociação seguinte. A etapa é uma fase que permite ao negociador assegurar que àquilo que foi tratado, discutido e acordado na negociação formal será cumprido.
Uma vez encerradas as discussões, e celebrado o acordo, inicia-se a fase da pós- negociação com o objetivo de encontrar as formas de gerir e dar sequência ao processo, o que é feito nessa última fase onde são estabelecidos os requisitos das ações subsequentes. É o momento de escrever o acordo e criar um plano de ação indicando: quem é o responsável, por qual ação, e quando será executada. A pós-negociação gera obrigações para ambas as partes e tais compromissos são inerentes à: Definição do responsável por efetuar um rascunho do acordo; Estabelecimento dos mecanismos que estabeleçam a confiança da outra parte; Planejamento e acompanhamento de ações para monitoração e implantação; Reforço ou reparação do relacionamento pessoal; Revisão do quão bem se gerenciou a negociação para preparar-se para as futuras; Estabelecimento de um procedimento para resolução de litígios; Avaliação da necessidade de incluir outros stakeholder´s na gestão; Auditorias no processo e no conteúdo e a saudável pratica de se proceder a uma celebração entre as partes.
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4.4 Considerações finais sobre o capítulo
Os conceitos desenvolvidos nesse estudo traduzem a idéia da abordagem da negociação conduzida com método. Inicialmente a negociação passa por uma fase de sistematização do seu processo (capítulo 2), e na sequência o método desenvolvido é complementado com a introdução dos conceitos da estratégia sendo a base propulsora das discussões do conteúdo (capítulo 3). Essa noção da negociação tecnicista, onde os resultados são planejados antecipadamente e o negociador prepara-se auferindo o prévio conhecimento dos métodos e ferramentas necessários para encontrar tais resultados, são os pilares que levam o papel de compras a assumir uma dimensão capaz de promover a sua evolução para o nível estratégico da empresa. Os conceitos abordados refletem e sintetizam crenças, valores e conhecimentos difundidos por outros, e o resultado dessa extensa pesquisa estão representados na “sistemática de negociação” desenvolvida nesse capítulo. A sistemática de negociação proposta auxilia os negociadores nas negociações, ampliando a sua capacidade de influenciar a outra parte, com fins de gerar diferenciais competitivos na gestão de suprimentos. Representa um método analítico embasado nos diversos conceitos pesquisados e sintetiza essas diversas abordagens numa sistemática capaz de despertar nos negociadores um conhecimento que, pela sua dimensão e abrangência, servirá como uma ferramenta eficaz e eficiente para ajudá-lo a encontrar os resultados nas negociações independentemente da natureza do processo e do conteúdo das mesmas.
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5. APLICAÇÃO DA SISTEMÁTICA 5.1 Introdução
Este capítulo ilustra a aplicação da sistemática proposta no capítulo 4 (quatro). Retrata uma problemática comum na gestão de suprimentos em que o negociador se depara com a necessidade de avaliar e decidir entre duas opções distintas para o atendimento de determinada demanda. Por se tratar de um processo decisório com base numa decisão financeira, foi desenvolvido um estudo de viabilidade para permitir a necessária análise dos valores comparativos num contexto que visa gerar os elementos suficientes para a tomada de decisão quanto ao atendimento da demanda, definindo se será feita através de uma produção interna ou através da compra no mercado fornecedor.
A adoção da sistemática proposta no capítulo 4, onde as fases da preparação, negociação formal e pós-negociação são observadas, contribuiu de forma significativa para o entendimento dos demais fatores que influenciaram direta e indiretamente nesse processo decisório e que somados aos resultados matemáticos, encontrados com base nos cálculos financeiros, foram suficientes para elucidação da problemática e para apontar o melhor caminho e decisão. Em resumo, o estudo trata da busca pela redução de custos em insumos, pela comparação da opção mais econômica entre a produção própria ou aquisição no mercado fornecedor, cujo processo decisório foi embasado nas práticas sugeridas no presente trabalho.
5.2 Sistemática
O estudo foi realizado numa empresa situada no Sudeste do país, que atua com 600 funcionários diretos e 150 terceiros, faturamento de 400 milhões de reais ao ano, e produção de 100 milhões de litros de produtos químicos. Tal empresa demanda embalagens metálicas em grande escala que é atendida 65% por uma linha de produção própria e 35% através da aquisição no mercado fornecedor. Essa produção própria é composta de 3 linhas distintas que produzem 3 tipos distintos de embalagens. Para fins de apresentar o estudo com a preservação da confidencialidade, denomina-se: Primeira linha produz “produto nº 1”; Segunda linha produz “produto nº 2” e a Terceira linha produz “produto nº 3”.
Inicialmente foi feita a coleta de dados em reuniões de trabalho com todas as áreas envolvidas e executado o levantamento dos dados contábeis com fins de se conhecer as características operacionais e administrativas da produção interna. Numa segunda etapa foi
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feito um levantamento de dados dos custos de aquisições e do mercado fornecedor da região. Reunidos os dados da produção in house e dos custos de aquisição, foram estabelecidas as metas que posteriormente foram negociadas com os fornecedores locais, redistribuindo assim as designações de cada item e volume demandado de forma que o resultado esperado estivesse devidamente alcançado.
A análise partiu de um investimento já existente onde, na concepção original da produção in house, existiu um primeiro estudo de viabilidade que serviu para validar e aprovar o investimento. Então, trata-se de uma segunda etapa, agora evolutiva, que é inata ao conceito de melhoria contínua. Nessa etapa, são verificadas alternativas de otimização que levaram a uma redução adicional ao payback originalmente auferido. Esse segundo passo foi possível pela capacidade do profissional de compras em perceber mudanças no ambiente, expressas pela existência de novas variáveis que surgiram depois de realizado o investimento inicial e por força do próprio mercado, fatos que juntos se constituíram numa “oportunidade percebida”. Retrata a contribuição que um negociador habilidoso é capaz de dar quando faz uso da sua capacidade de influenciar pessoas e processos bem como pelo conhecimento e observação da sistemática de negociação ora proposta.
5.3 Motivação
A motivação é o reflexo da teoria ora desenvolvida, que discorre sobre as estratégias de compras gerando resultados na gestão de suprimentos e traduz ao longo de todo o texto a idéia da “compra com método”. Expressa a necessidade de se desenvolver a habilidade de aplicar corretamente as estratégias de compras, e traduz a noção da importância do pensamento estruturado permitindo a construção de resultados que tanto estejam alinhados com a estratégia competitiva da empresa como estejam contribuindo para o seu desenvolvimento.
5.4 Resultados Esperados
A redução significativa nos níveis de inventário e na mão-de-obra, além da obtenção de custos mais competitivos expressos pela efetiva redução do Payback, é o que se espera obter ao final desse estudo.
5.5 Desenvolvimento
Mudanças no ambiente, com o advento de novas variáveis que influenciaram num processo corrente de produção interna, constituíram uma oportunidade que uma vez percebida
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foi explorada pela área de suprimentos. A primeira ação surge com a idéia de que a produtividade na cadeia de suprimentos poderia ser ampliada e os seus custos seriam reduzidos mediante a elaboração de uma estratégia de trabalho conduzida conjuntamente com a abertura de uma negociação de insumos com fornecedores correntes. Então algumas fases foram observadas inicialmente:
5.5.1 Preparação
Como primeiro passo coube o alinhamento da estratégia de compras com a estratégia competitiva da empresa. No presente caso, a estratégia competitiva da empresa analisada tem como princípio básico incentivar a competitividade dos seus negócios, mesmo que investimentos internos voltados à produção de seus insumos sejam demandados. Naturalmente questões inerentes a core business são limitadores de um processo decisório dessa natureza, mas a investigação levou ao entendimento de que no caso específico não havia conflito entre a estratégia de Compras e as estratégias Corporativas. A preparação segue com foco na observação do comportamento da outra parte que, estando sendo levado a uma condição de risco de perda de volumes ou no mínimo a necessidade de ofertar descontos para manter a sua participação na conta de embalagens, poderia vir a adotar postura não- cooperativa. Essa preparação diz respeito a se especificar como fazer a observação da reação da outra parte ao longo das discussões sobre a elaboração do estudo e ao longo da negociação. Analisa intencionalmente o comportamento de tais incertezas produzindo reações não necessariamente cooperativas e gerando a necessidade da distinção entre a pessoa e o problema para que o controle intencional do clima seja possível e então a proposta de revisão contratual em pauta não viesse a gerar rompimentos ou ações de retaliação.
Nessa etapa da preparação foi feita a distinção do prazo com fins de prover uma larga perspectiva do tempo que envolveria toda a negociação. O objetivo estabelecido, item 5.4 acima, para ser atingido, demandou um processo que iria além do limite formal de tempo por possuir a perspectiva de um processo sempre em andamento, em especial pelo fato de que mudanças no ambiente, quando percebidas, podem levar a mudanças nos contratos correntes. Os negociadores buscaram, na etapa de preparação, antever planos táticos que a outra parte pudesse vir a usar ao longo do processo de negociação, o estilo da negociação e em que clima a negociação deveria ser conduzida.
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Ao longo do processo de preparação um dos pontos relevantes foi fazer a adequada escolha do lugar onde se realizaria a negociação formal. Fazer a reunião formal num ambiente onde a outra parte pudesse estar psicologicamente mais frágil poderia trazer uma importante vantagem no tocante ao controle intencional do processo da negociação, em especial no tocante as concessões, tradeoffs e para uma melhor administração de eventuais impasses. Então, a opção foi por conduzir a negociação formal numa sala de reunião dentro do próprio ambiente da linha de produção própria por ser um local de onde as partes tinham a visão da linha de produção interna em pleno funcionamento – como forma de avivar todo o tempo para outra parte “o que estariam perdendo ou deixando de produzir se não firmassem o acordo, face ao risco do percentual da demanda fornecida por eles (item 5.2 acima) ser transferida para a produção in house, num processo de desterceirização”. A escolha do lugar compreendeu também a noção do ambiente escolhido permitir que toda informação relativa a discussão em pauta pudesse estar ao alcance das mãos, como forma de dar respostas rápidas e precisas para quaisquer necessidade de concessões e gerenciamento de pontos que pudessem gerar impasses.
5.5.2 Negociação
A preocupação inicial, nessa etapa da negociação formal, relacionava-se com o nível de autoridade da outra parte, mais especificamente o conhecimento de até que ponto o representante do fornecedor teria autonomia para fazer concessões e fechar o acordo. Essa característica foi percebida quando a negociação, aberta pelo fornecedor, iniciou-se. No começo num certo clima de tensão considerando que os objetivos pré-estabelecidos ofereciam riscos de perdas de volume. Contudo, ao longo do processo, a constante sinalização de relação de parceria e do interesse em manter negócios de longo prazo com o fornecedor, reiterando sempre a boa vontade por parte da contratante para com o contratado, fez com que as discussões de mérito fossem perdendo força e as discussões do conteúdo ganhando cada vez mais espaço, de forma que logo se estabeleceu um ambiente cooperativo que permitiu efetivamente uma abordagem direta em torno dos valores, volumes e descontos, tendo como tradeoff principal a suposição de redução nos preços do produto Nº 3 como contrapartida do aumento nos volumes comprados.
O conteúdo da negociação, fundamentado na melhor opção estratégica de reduzir os custos dos insumos pela opção de revisar a relação entre os volumes produzidos
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internamente e volumes comprados, relaciona-se com a estratégia E13 (capítulo 4) denominada make or buy e considera todas as suas nuanças de restrição, cuidados e aplicação. Então, ao longo do processo de negociação, a abordagem do conteúdo se deu vis-à-vis sistemática ora desenvolvida para essa estratégia de negociação específica. As discussões de conteúdo foram embasadas por informações de ordem financeira e técnica e o ponto inicial da abordagem não prescindiu do conhecimento do projeto original, onde num momento passado foi tomada a decisão de terceirizar uma parte da demanda.
5.5.2.1 Projeto Original (em resumo)
Toda embalagem era comprada de terceiros. Originalmente não existia produção interna e abaixo foi feita um relato do cenário que deu base a esse estudo.
A tabela 5.1 relaciona os custos de aquisição das embalagens no mercado por ocasião do estudo do projeto original.
Tabela 5.1: Dados da produção original.
PRODUTO DEMANDA PREÇO UNITÁRIO TOTAL
Nº 1 1.500.000 5,40 8.100.000,00
Nº 2 2.000.000 2,50 5.000.000,00
Nº 3 3.000.000 1,12 3.360.000,00
TOTAL 16.460.000,00
Fonte: Autor
Então foi feito um investimento numa linha de produção interna com um lucro esperado (e auferido) de 20% que gerou um payback de 18 meses. Segundo Ferreira (2009), o PBS (Payback Simples) adota uma metodologia de cálculo onde t = Co / L. Esse tempo calculado é justo o período de retorno do investimento ou Payback. O projeto inicial apresentou um Payback de 18 meses. Considerado satisfatório.
t=PBS
VPL (iM=0%) = -Co + ∑ __Lt__ = 0 ; Com isso:
t=1 (1+0%)
A tabela 5.2 ilustra os resultados alcançados na implantação do projeto original com a criação da unidade de produção interna.
Tabela 5.2: Projeto original.
Investimento Inicial = C0 Período Retorno = 20% Lucro = L R$ 2.500.000,00 24 M R$ 137.166,67 R$ 137.166,67 Fonte: Autor
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5.5.2.2 Mudanças no Ambiente
Os preços unitários mudaram antes de findar o período (18 meses)
Os fornecedores fizeram propostas para assumir parte do volume produzido in house, tendo ofertado como contrapartida uma redução nos preços
A razão da demanda entre os itens produzidos e comprados mudou
Os custos gerais mudaram (GGF, Custo financeiro)
5.5.2.3 Análise dos custos nas 3 linhas de produção
A tabela 5.3 demonstra o valor gasto com a mão-de-obra para produção nas três linhas.
Tabela 5.3: Custo da mão-de-obra.
CUSTO R$ 88.540,95
QUADRO DE PESSOAL 47
Custo Per Capta R$ 1.883,85
Fonte: Autor
A tabela 5.4 demonstra o valor dos gastos gerais de fabricação (GGF) e da mão-de-obra por unidade produzida.
Tabela 5.4: GGF e MOB / Unidade Produzida.
CUSTO R$ 134.229,24
QTD PRODUZIDA 340.000 UNID
Custos Per Capta GGF = R$ 0,39 / MOB = R$ 0,25 Fonte: Autor
A tabela 5.5 demonstra o custo relativo dos itens produzidos internamente e nos fornecedores, relacionando as diferenças de custos.
Tabela 5.5: Custos da produção in house x terceiros.
CUSTOS GAP’S
Item In House Terceiros % R$
Nº 1 R$ 4,84 R$ 5,35 -9,64 0,52
Nº 2 R$ 1,89 R$ 2,28 -17,1 0,39
Nº 3 R$ 0,76 R$ 0,90 -15,91 0,14
Fonte: Autor
A tabela 5.6 relaciona o volume produzido no conceito in house e sua participação na demanda geral de cada item.
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Tabela 5.6: Volumes produzidos por linha in house.
LINHAS PRODUÇÃO % PARTICIPAÇÃO
Linha 1 1.107.630 27,63% Linha 2 1.276.594 31,84% Linha 3 1.624.982 40,53% Total Ano 4.009.206 - Média Mês 334.101 - Fonte: Autor
5.5.2.4 Análise dos custos e dos recursos produtivos
O item nº 3 possui o maior percentual alocado na produção in house (o que demanda mais recursos de mão-de-obra e tempo), mas por outro lado é o item que produz a menor contribuição financeira com valor de retorno unitário = R$ 0,14. Analisa-se que eventual expurgo da linha nº 3 implicaria em 1.624.982 unidades passiveis de liberação para aplicação nas linhas nº 1 e nº 2. Então, o projeto identifica uma primeira oportunidade de melhoria: A linha nº 3 produz 40,53% do volume, deixando uma contribuição para cada unidade produzida de R$ 0,14. As demais linhas deixam maior contribuição, mas produzem volumes inferiores aos verificados na linha nº 3. Então, deixando de produzir a Linha nº 3, liberam-se espaços para produzir mais 1.624.982 unidades das demais linhas.
A tabela 5.7 ilustra a alternativa funcional para o projeto, considerando as restrições postas pela política da empresa.
Tabela 5.7: Alternativa Funcional.
ALTERNATIVA FUNCIONAL
Produto In House Terceiros % Terceiros Consumo
Nº 1 1.400.192 350.048 20% 1.750.240
Nº 2 1.628.124 407.031 20% 2.035.155
Nº 3 0 3.163.603 100% 3.163.603
Fonte: Autor
Estratégia competitiva da empresa influencia na decisão: Por questões de ordem política e estratégica, optou-se por manter pelo menos 20% da demanda de embalagens das linhas 1 e 2 produzidas em terceiros. A decisão se sobrepõe a lógica financeira e tem caráter de cunho estratégico com fins de assegurar continuidade no suprimento e reduzir eventuais riscos de desabastecimento.
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A tabela 5.8 demonstra as movimentações de saída e entrada de produtos para atender a nova configuração proposta.
Tabela 5.8: Atribuição de Volumes.
Liberado Linha 3 Adicional Linha 1 Adicional Linha 2 Saldo % Red. MOB
1.624.982 292.562 351.530 980.890 24,47%
Fonte: Autor
Análise de valor: O saldo de 980.890 unidades, não ocupado, representa os recursos disponíveis (excedentes) que permitirão uma redução proporcional da mão-de-obra.
5.5.2.5 Análise dos resultados financeiros
A tabela 5.9 ilustra os resultados pelas inclusões e exclusões de itens nas linhas produtivas.
Tabela 5.9: Incremento Linhas nº1 e nº2 / Eliminação linha nº 3.
Resultado Substituição: Linha Nº 3 por Linha Nº 1
Incremento Receita Linha 3 Receita Linha 1 Resultado
292.562 R$ 0,14 R$ 0,52 R$ 109.186,98
Resultado Substituição: Linha Nº 3 por Linha Nº 2
Incremento Receita Linha 3 Receita Linha 2 Resultado
351.530 R$ 0,14 R$ 0,39 R$ 87.118,48
Fonte: Autor
A tabela 5.10 traz um demonstrativo dos resultados obtidos com a negociação da transferência da produção da linha nº 3 para o fornecedor externo.
Tabela 5.10: Retorno do acordo comercial com a outra parte.
Custo transferência linha Nº 3 para terceiros
Volume Transferido Novo Preço Custo In House Perda
1.624.982 R$ 0,81 R$ 0,76 - R$ 86.320,35
Fonte: Autor
Desconto 10% no volume comprado da linha Nº 3
Compra Terceiros Preço Corrente Desconto 10% Resultado
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Análise de valor: Aumento no volume comprado do item da linha nº3, passando de 1.624.982 unidades para 3.163.603, resultou da negociação com o fornecedor o preço reduzido em 10%. Contudo, verifica-se que existe parte volume produzido internamente com custo inferior ao produto comprado. Ocorre que ao mesmo tempo em que existe um ganho na parte já terceirizada, existe também uma perda na nova parcela transferida do in house para o terceiro.
Conforme demonstra a tabela 5.11, a redução de 24,47% no total da mão-de-obra gera um resultado financeiro adicional ao projeto.
Tabela 5.11: Recursos excedentes / Redução MOB.
Qtd Pessoal Custo per capta Total Resultado
11 R$ 1.883,85 R$ 20.722,32 R$ 248.667,84
Fonte: Autor
Resultado operacional (1). Procedendo ao somatório dos resultados das tabelas 5.9; 5.10 e 5.11, são mensurados os primeiros resultados do projeto:
RESULTADO OPERACIONAL (1) R$ 496.866,07
A tabela 5.12 ilustra o efeito positivo da redução da mão-de-obra nos custos da produção remanescente.
Tabela 5.12: Reduções de custos advindos de reincidência.
EVENTOS M.O.B. GGF -24% MOB NOVO CUSTO
MOB = 64% do GGF 64 % 36 % - 24 % Novo GGF
1. GGF da linha 1 = 0,23 0,15 0,08 0,04 0,19
2. GGF da linha 2 = 0,14 0,09 0,05 0,02 0,12
Fonte: Autor
Análise de valor: O novo GGF implicará num novo custo unitário para as embalagens remanescentes na produção in house.
Menor quadro de pessoal implica redução nos gastos gerais de fabricação GGF. Sendo a mão- de-obra uma parte do GGF, teremos um novo GGF para o novo cenário criado com a redução no quadro de pessoal - menores custos de fabricação para as linhas remanescentes.
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Conforme elencado na tabela 5.13, a nova estrutura de pessoal gera um novo custo para os itens remanescentes da produção in house.
Tabela 5.13: Fonte: Novo custo in house.
Custos In House com nova estrutura de pessoal
Ìtem In House antes In House depois GAP Novo Volume Resultado
Nº 1 4,84 4,80 0,04 1.400.192 R$ 49.465,98
Nº 2 1,89 1,87 0,02 1.628.124 R$ 35.719,22
Fonte: Autor
RESULTADO OPERACIONAL (2) R$ 85.185,20
A tabela 5.14 ilustra o efeito nos estoques com o cancelamento da produção da linha nº 3.
Tabela 5.14: Fonte: Reduções nos custos dos estoques.
OPERAÇÕES FINANCEIRAS
M.Prima linha 3 Valor Inventário Custo Financeiro Encargos mês Resultado Estoque Zero R$ 490.000,00 1,02% R$ 4.998,00 R$ 59.976,00 Fonte: Autor
Análise de valor: A eliminação da linha de produção nº 3 implica em levar a zero os estoques de matéria prima correlatos.
RESULTADO OPERACIONAL (3) R$ 59.976,00
OBS: O cálculo do resultado financeiro pela eliminação dos custos de estoques foi, por decisão a priori, baseada apenas nos juros do capital empatado. Não foram levados em conta outros ganhos como avarias, área de estocagem, etc. Tal cálculo foi feito pelo critério VPL, trazendo para valor presente o valor anualizado dos estoques a uma taxa i = 1,02% a.m. que representa o custo de oportunidade do capital ou “custo de captação”.
5.5.2.6 Retorno financeiro total do projeto
A tabela 5.15, abaixo, mensura o retorno total do projeto retratado pelo somatório dos resultados operacionais 1,2 e 3, conforme acima demonstrados e detalhados.