Comunicação
Curso de Administração – Campus Panambi
SISTEMA DE INFORMAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS
VISANDO A TOMADA DE DECISÃO NA EDUCAÇÃO
CONTINUADA
Trabalho de Conclusão de Curso
DIOGO DAHMER DA SILVA
Orientador: Professor Gustavo Arno Drews
SUMÁRIO
RESUMO ...5
AGRADECIMENTOS ...6
ÍNDICE DE FIGURAS ...7
ÍNDICE DE QUADROS ...9
ÍNDICE DE ANEXOS E APÊNDICES ...10
INTRODUÇÃO ...11 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ...13 1.1 Apresentação do tema ...13 1.2 Questão de estudo ...14 1.3 Objetivos...15 1.4 Justificativa ...15 2 REFERENCIAL TEÓRICO ...17
2.1 Planejamento estratégico de gestão de pessoas ...19
2.2 Recrutamento...21 2.3 Seleção ...23 2.4 Ambientação ...26 2.5 Modelagem do trabalho ...28 2.6 Avaliação de desempenho ...30 2.7 Treinamento e desenvolvimento ...34
2.7.1 Diagnóstico das necessidades de treinamento ...35
2.7.2 Desenho do programa de treinamento ...37
2.7.3 Implementação do treinamento ...37
2.8 Sistema de informações de gestão de pessoas ...41
3 METODOLOGIA ...45
3.1 Classificação da pesquisa ...45
3.2 Universo amostral e sujeitos da pesquisa...46
3.3 Coleta de dados ...46
3.4 Análise e interpretação de dados ...47
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ...48
4.1 Descrição da gestão de pessoas ...48
4.1.1 Empresa A ...49 4.1.1.1. Recrutamento e seleção ...50 4.1.1.2. Ambientação ...52 4.1.1.3. Modelagem do trabalho ...52 4.1.1.4. Avaliação de desempenho ...53 4.1.1.5. Treinamento ...54
4.1.1.6. Sistema de informações de gestão de pessoas ...56
4.1.2 Empresa B ...57 4.1.2.1. Recrutamento e seleção ...58 4.1.2.2. Ambientação ...58 4.1.2.3. Modelagem do trabalho ...59 4.1.2.4. Avaliação de desempenho ...59 4.1.2.5. Treinamento ...59
4.1.2.6. Sistema de informações de gestão de pessoas ...60
4.1.3 Empresa C ...61 4.1.3.1. Recrutamento e seleção ...62 4.1.3.2. Ambientação ...63 4.1.3.3. Modelagem do trabalho ...64 4.1.3.4. Avaliação de desempenho ...65 4.1.3.5. Treinamento ...65
4.1.3.6. Sistema de informações de gestão de pessoas ...67
4.1.4 Empresa D ...67 4.1.4.1. Recrutamento e seleção ...68 4.1.4.2. Ambientação ...69 4.1.4.3. Modelagem do trabalho ...69 4.1.4.4. Avaliação de desempenho ...70 4.1.4.5. Treinamento ...70
4.1.4.6. Sistema de informações de gestão de pessoas ...72
4.2 Análise das informações coletadas e prospecção das necessidades para o sistema de informação ...72
4.2.1 Planejamento estratégico de gestão de pessoas ...72
4.2.3 Ambientação ...77
4.2.4 Modelagem do trabalho...80
4.2.5 Avaliação de desempenho ...81
4.2.6 Treinamento ...82
4.2.7 Sistema de informações de gestão de pessoas ...88
4.3 Proposta de sistema de informação ...90
4.3.1 Objetivo geral...93
4.3.2 Objetivos específicos ...93
4.3.3 Vantagens ...93
4.3.4 Banco de dados e linguagem de programação ...94
4.3.5 Modelagem de entidades e relacionamentos (MER) ...94
4.3.6 Funcionamento do software ...98
CONCLUSÃO ... 111
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 113
ANEXOS ... 115
RESUMO
SILVA, Diogo Dahmer da. Sistema de informação em gestão de pessoas visando a tomada de decisão na educação continuada. Ijuí: UNIJUÍ/DEAd, 2º semestre / 2011. (Trabalho de Conclusão de Curso de Administração)
Este estudo constitui-se no Trabalho de Conclusão do Curso de Administração, o qual foi realizado em quatro empresas do ramo metal mecânico de Panambi, com o propósito de estudar como deve estar estruturado um sistema de informações para gestão de pessoas com foco na educação continuada. Busca-se através dos sistemas de informações armazenar, interligar, administrar e gerar relatórios que sirvam para a tomada de decisão. No processo de Gestão de Pessoas das organizações não é diferente, as informações que as empresas possuem de seu colaborador são muito importantes para o alcance de melhores resultados. Nesse sentido, através de entrevistas com administradores e pessoas envolvidas no processo de Gestão de Pessoas, de acesso a documentos das organizações e da utilização de livros para contribuir na análise e estruturação das informações coletadas, o trabalho prospecta necessidades que um sistema de informações na educação continuada deve conter para subsidiar a tomada de decisão sobre a gestão de pessoas. Além disso, apresenta uma proposta de um sistema de informações na educação continuada. Portanto, o estudo é descritivo e exploratório. Com o desenvolvimento da pesquisa foi possível verificar que o sistema de gestão de pessoas informatizado controla, armazena e gera relatórios essenciais para as grandes empresas e empresas que possuem departamentos ou filias distantes do departamento de gestão de pessoas. O software proposto pode ser ampliado, adaptado e tornar-se produto base para incubação de um novo negócio.
Palavras-chaves: Sistemas de informações, gestão de pessoas, educação continuada, recrutamento, seleção, ambientação, avaliação de desempenho, descrição de cargos e software.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar agradeço a Deus, porque além de me dar o dom da vida, Ele também me deu a chance de conhecer seu imenso amor, bondade, paz e misericórdia através da minha família e amigos. Além disso, Ele concedeu-me saúde para a realização deste trabalho.
Estando sempre ao meu lado agradeço meu pai, minha mãe e meus irmãos que depositaram em mim confiança, me amaram e dedicaram-se para me educar e me apoiar. Por isso sou muito grato a eles.
Agradeço também à minha esposa porque sei que posso encontrar nela todo o amor e toda a força que um homem necessita. Nesse trabalho e em todos os momentos da minha vida ela foi e sempre será um presente de Deus.
Ao professor orientador, por me guiar, compartilhar sua sabedoria e seu conhecimento nesse momento tão importante no Curso de Administração.
E, finalmente, aos administradores e colaboradores das empresas entrevistadas, por terem cedido informações, seu tempo, seu conhecimento e sua dedicação para o desenvolvimento desse trabalho.
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Os seis processos de gestão de pessoas ...18
Figura 2 – Os passos no planejamento do RH ...20
Figura 3 – Processo de planejamento e a abordagem de diagnóstico ...20
Figura 4 – Diferenças entre recrutamento interno e externo ...22
Figura 5 – O processo seletivo como uma sequência de etapas...26
Figura 6 – O conteúdo do cargo ...29
Figura 7 – Análise de cargos ...30
Figura 8 – Aspectos e pontos fracos do processo de avaliação de desempenho ...31
Figura 9 – O processo seletivo como uma sequência de etapas...32
Figura 10 – Quatro mudanças de comportamentos através do treinamento ...35
Figura 11 – Levantamento de necessidades de treinamento...36
Figura 12 – Classificação das técnicas de treinamento ...39
Figura 13 – Etapas dos subsistemas empresariais ...42
Figura 14 – Integração dos subsistemas empresariais ...43
Figura 15 – Banco de dados para um sistema de Gestão de Pessoas ...44
Figura 16 – Etapas do processo seleção ...76
Figura 17 – Etapas do processo ambientação...79
Figura 18 – Etapas do processo treinamento ...87
Figura 20 – Diagrama de entidades e relacionamentos (DER) ...95
Figura 21 – Menu cadastros ...98
Figura 22 – Inclusão de colaborador ...99
Figura 23 – Localizar colaboradores ... 100
Figura 24 – Descrição de cargos ... 101
Figura 25 – Treinamentos dos colaboradores ... 102
Figura 26 – Solicitação de treinamentos ... 103
Figura 27 – Matriz de treinamento ... 104
Figura 28 – Recrutamento e seleção interna ... 105
Figura 29 – Turmas de treinamento ... 106
Figura 30 – Relatórios de escolaridade ... 107
Figura 31 – Relatórios de estagiários ... 108
Figura 32 – Outros relatórios ... 109
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1 – Caracterização das organizações entrevistadas ...49
Quadro 2 – O processo seletivo como uma seqüência de etapas ...62
Quadro 3 – Relação de cargos existentes na Empresa C ...64
Quadro 4 – Processos de recrutamento e seleção ...73
Quadro 5 – Etapas do processo de ambientação ...78
Quadro 6 – Análise do treinamento de integração ...78
Quadro 7 – Análise da descrição de cargos ...80
Quadro 8 – Análise da avaliação de desempenho ...81
Quadro 9 – Análise do treinamento ...83
Quadro 10 – Treinamento à distância X Treinamento presencial ...85
Quadro 11 – Análise do sistema de informações ...89
ÍNDICE DE ANEXOS E APÊNDICES
ANEXO A – Exemplo de Descrição de Cargo Empresa A ... 115
ANEXO B – Acompanhamento de Contrato de Experiência Empresa A ... 116
ANEXO C – Avaliação de Experiência Profissional Empresa A ... 117
ANEXO D – Registro de Treinamento Empresa A ... 118
ANEXO E – Exemplo de Descrição de Cargo Empresa C ... 119
ANEXO F – Habilidades necessárias a cada nível organizacional Empresa C ... 121
APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista ... 122
APÊNDICE B – Solicitação de treinamento ... 123
APÊNDICE C – Matriz de treinamento ... 124
APÊNDICE D – Relatório de recrutamento e seleção interna... 125
APÊNDICE E – Relatório de turma de treinamento... 126
APÊNDICE F – Lista de escolaridade ... 127
INTRODUÇÃO
O presente estudo consiste no trabalho acadêmico de conclusão do Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – Unijui.
As organizações possuem um papel muito importante na sociedade, como destacou Etzioni (1989, p. 7), “nascemos em organizações, somos educados por organizações e quase todos nós passamos a vida a trabalhar para organizações. Passamos muitas de nossas horas de lazer a pagar, jogar e a rezar em organizações. Quase todos nós morremos numa organização...”.
Toda organização possui objetivos para atingir, de certa forma são a razão de sua existência, para isso, conta com um conjunto de pessoas unidas e organizadas. Elas servem a sociedade, promovem aumento de habilidades, inovam, proporcionam carreiras e desenvolvimento, e, dão retorno para todos que nela estão envolvidos.
O mercado, local onde as organizações vivem, está em constante mudança devido ao aumento da competitividade e à globalização. Isso significa que sobreviver e desenvolver-se em um cenário como esse é um grande desafio. A informação, a tecnologia e o grupo de pessoas envolvidas possuem papéis importantes nesse desafio.
Frente uma organização de sucesso sempre há um gestor eficiente, cercado também de uma equipe de profissionais eficientes. As informações do processo de gestão desta equipe são fundamentais para a empresa.
Um dos processos da gestão de pessoas é o treinamento ou a educação continuada. Esse processo merece atenção especial, pois se trata do desenvolvimento e educação dos profissionais. Isto é, os colaboradores da empresa são demandantes de informação para seu próprio desenvolvimento e da organização.
Diante desta realidade a pesquisa acadêmica baseia-se no estudo de um sistema de informações para gestão de pessoas com foco na educação continuada em empresas do ramo metal mecânico.
A intenção foi desvendar a seguinte indagação: como deve estar estruturado um sistema de informações em gestão de pessoas voltado para a educação continuada em empresas do ramo metal mecânico de Panambi?
O trabalho está estruturado em quatro tópicos: contextualização do estudo, referencial teórico, metodologia e análise e interpretação dos resultados. A contextualização do estudo é onde se apresenta o tema, a questão de estudo, os objetivos e a justificativa.
No segundo tópico, realiza-se um referencial teórico onde são citadas as teorias e abordagens que contribuirão para o estudo e o desenvolvimento da pesquisa; é um momento da investigação científica, é a base de sustentação. Portanto, será “sintético e objetivo, estabelecendo um diálogo entre a teoria e o problema a ser investigado” (DESLANDES, 1994, p. 40).
São temas do terceiro tópico os procedimentos metodológicos da pesquisa. Nele são abordados a classificação da pesquisa, o universo amostral, os sujeitos da pesquisa, forma de coleta de dados e a forma de análise e interpretação de dados.
A publicação dos resultados da pesquisa é efetuada na análise e interpretação dos resultados, tema do quarto capítulo, o qual traz à descrição dos sistemas de gestão de pessoas das empresas entrevistadas, a análise das informações coletadas, as necessidades de um sistema de informação de gestão de pessoas e a proposta de um sistema de informação.
Por fim, são descritas no trabalho as referências bibliográficas, os anexos e os apêndices.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Esse tópico contém a apresentação do tema, a questão de estudo, definição dos objetivos (gerais e específicos) e as justificativas do estudo.
1.1 Apresentação do tema
Atualmente, as organizações convivem com uma enorme quantidade de informações tanto no ambiente externo (tecnológicas, econômicas, sociais, demográficas, legais, políticas, geográficas, culturais, além das informações dos clientes, concorrentes e fornecedores) como no ambiente interno (recursos financeiros, físicos e tecnológicos).
Esses dados armazenados de nada valem se não forem sistematizados, interligados, administrados e transformados em informações importantes para tomada de decisão. Portanto, espalhar computadores e impressoras por todos os departamentos da empresa não irá resolver o problema.
Devido à alta competitividade do mercado, as organizações necessitam utilizar os sistemas de informações de forma a contribuir na formulação das estratégias. Ou seja, o sistema de informações deve unir a inteligência organizacional com estratégias competitivas e diferenciais no mercado.
Um exemplo, disso são as informações que a empresa possui na área de gestão de pessoas sobre seu colaborador e que podem gerar desenvolvimento da equipe, encontrar possíveis potenciais internos, corrigir deficiências e valorizar o empenho do colaborador, alcançado assim, melhores resultados em toda a organização.
O treinamento é um dos processos da gestão de pessoas que vem crescendo com a competitividade e a globalização. Ele deixou de ser somente um processo
para atender demandas técnicas e pontuais em curto prazo. Atualmente, ele tem sido um processo de desenvolvimento, educação permanente e continuada de seus profissionais. Essa preocupação mais ampla inclui a atualização do colaborador e o desenvolvimento de suas competências. Portanto, é oportuno neste trabalho utilizar a denominação educação continuada em alguns momentos ao invés de treinamento. Muitos autores trataram igualmente esses dois termos, porém a educ ação continuada lembra a profundidade do treinamento.
O trabalho atinge às empresas do ramo metal mecânico, que são organizações que se dedicam a transformação de metais. Em geral, sua estrutura organizacional possui muitos setores ou departamentos como administrativo, produção, engenharia, marketing, entre outros. Isso gera grande quantidade de cargos, atividades, informações e funcionários, que necessitam estar preparados para desempenhar sua função na organização. Essas empresas demonstram a necessidade de utilizar softwares para a gestão de pessoas, o que gera uma oportunidade de negócio para o autor do trabalho, podendo ele ser a fase inicial do desenvolvimento para incubadora.
Nesse sentido, a cidade escolhida para o desenvolvimento do trabalho foi o município de Panambi/RS que é conhecido como “Cidade das Máquinas” e o 3º Pólo Metal-Mecânico do estado do Rio Grande do Sul. Nele existem em torno de 53 (cinqüenta e três) empresas desse ramo.
Considerando essas informações, a delimitação do tema é o estudo de um sistema de informações para gestão de pessoas com foco na educação continuada em empresas do ramo metal mecânico na cidade de Panambi.
1.2 Questão de estudo
O trabalho procurou responder a questão: Como deve estar estruturado um sistema de informações em gestão de pessoas que visa a tomada de decisão na educação continuada em empresas do ramo metal mecânico no município de Panambi?
1.3 Objetivos
O objetivo geral é descrever como deve estar estruturado um sistema de informações em gestão de pessoas visando a tomada de decisão na educação continuada em amostra de empresas do ramo metal mecânico.
Para compreender melhor esse objetivo, é necessário investigar os seguintes objetivos específicos:
Pesquisar como está estruturada a gestão de pessoas em empresas do ramo metal mecânico;
Analisar e estruturar as informações coletadas e prospectar as necessidades que o sistema de informações de gestão de pessoas deve conter para subsidiar a tomada de decisão sobre educação continuada;
Apresentar uma proposta de um sistema de informações de gestão de pessoas que auxilie na tomada de decisão sobre a educação continuada.
1.4 Justificativa
Tendo em vista que a justificativa “... consiste numa exposição sucinta, porém completa, das razões de ordem teórica e dos motivos de ordem prática que tornam importante a realização da pesquisa” (MARCONI; LAKATOS, 2003, p. 219); este estudo é importante para os administradores das organizações, principalmente aqueles envolvidos com a gestão de pessoas, pois analisa sistemas de informações
e apresenta uma proposta de sistema voltado para a educação continuada a partir de necessidades prospectadas.
O sistema proposto deverá coletar, armazenar, controlar e gerar relatórios de informações capazes de auxiliar em decisões na gestão de pessoas da empresa e contribuir para possíveis mudanças nas organizações pesquisadas.
Além do trabalho trazer conhecimentos e informações teóricas e práticas aos seus leitores sobre gestão de pessoas, pode ser base para incubação de um novo negócio: a criação de uma empresa que desenvolve softwares de gestão de pessoas voltada para a educação continuada nas empresas.
Considera-se, ainda, que os estudos aperfeiçoaram o aprendizado e os conhecimentos adquiridos pelo autor durante o curso de administração e será fonte de consulta para outros acadêmicos.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico traz abordagens de autores sobre o processo de gestão de pessoas nas empresas que serviu de base para descobrir como deve estar estruturado um sistema de recursos humanos e quais informações são necessárias para desenvolver um sistema capaz de armazenar, interligar, administrar e transformar as informações em dados importantes para a tomada de decisão.
O papel do setor de recursos humanos ou gestão de pessoas começa com o planejamento de recursos humanos, o recrutamento e a seleção. Depois, vem a necessidade de treinamento, identificada em dois momentos: quando o funcionário for selecionado, mas ainda requerer um treinamento adicional ou quando a avaliação de desempenho sugerir um treinamento para desempenhar determinada atividade.
Chiavenato (2004) evidencia a necessidade de deliberar sobre políticas e práticas para administrar pessoas, e para tal, enumera os principais processos sobre os quais devem ser definidas as políticas e as práticas:
1. Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho.
2. Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados.
3. Orientação e integração de novos funcionários. 4. Administração de cargos e salários.
5. Incentivos salariais e benefícios sociais. 6. Avaliação de desempenho das pessoas. 7. Comunicação aos funcionários.
8. Treinamento e desenvolvimento das pessoas. 9. Desenvolvimento organizacional.
10.Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. 11.Relações com empregados e relações sindicais. (CHIAVENATO, 2004, p. 14)
Estes processos estão relacionados entre si e podem ser resumidos em seis processos conforme ilustrado na figura 1:
Figura 1 – Os seis processos de gestão de pessoas
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.14.
Todos os processos são dinâmicos e interativos, ou seja, cada processo pode favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Portanto, para que a organização aproveite ao máximo os recursos humanos disponíveis é necessário que sua gestão esteja bem estruturada, contando com uma equipe preparada e bem definida para desenvolver os processos dessa área devendo chegar até os administradores de outras áreas da organização.
Já Milkovich e Boudreau (2000) identificam quatro categorias de atividades: staffing (pessoal - quantas pessoas deve-se empregar, quais as habilidades e experiências que devem possuir, quando e como as pessoas devem ser recrutadas, transferidas ou demitidas), desenvolvimento (ensinar novas habilidades e melhorar as já existentes), recompensa (salários, custos dos encargos sociais e os prêmios pelo desempenho) e relações trabalhistas (promover uma convivência entre patrões e empregados). Sendo que, todas essas categorias devem ser planejadas e avaliadas.
Para responder a questão do estudo, não é necessário abordar todas as práticas dos processos de gestão de pessoas citadas na figura 1. O referencial teórico está dividido em oito tópicos: planejamento de gestão de pessoas, recrutamento, seleção, ambientação, modelagem do trabalho, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento, e, sistema de informações gerenciais.
2.1 Planejamento estratégico de gestão de pessoas
Todas as organizações têm uma missão a cumprir e uma visão do que pretendem ser no futuro. Para isso, elas traçam objetivos, que nada mais são do que resultados desejados, do que se pretende alcançar dentro de um período de tempo. Isso tudo, missão, visão e objetivos organizacionais junto com uma análise interna com forças e fraquezas e a externa com oportunidades e ameaças, formam a estratégia da empresa.
Muitos administradores de recursos humanos deixam de lado o planejamento estratégico da área de sua gestão, no entanto, segundo Robbins (2003), a área de recursos humanos começa com o planejamento de recursos humanos porque ele promove o comprometimento com a visão dos negócios entre os colaboradores.
Além disso, o planejamento estratégico de gestão de pessoas é interligado com o planejamento estratégico da empresa. Ou seja, “o planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais” (CHIAVENATO, 2004, p. 75).
Avaliar os atuais recursos humanos, prever necessidades de recursos humanos e desenvolver e implementar planos de recursos humanos são os passos a fim de corrigir/evitar a falta ou o excesso de pessoal. A figura 2 exemplifica esse processo.
Figura 2 – Os passos no planejamento do RH
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.76.
O planejamento estratégico de recursos humanos “coleta e utiliza informações para apoiar as decisões sobre os investimentos a serem feitos nas atividades de RH. Essas informações incluem os objetivos futuros, as tendências e as diferenças entre os resultados atuais e aqueles desejados” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 131).
Além disso, Milkovich e Boudreau (2000) ilustram através da figura 3 quatro questões que o planejamento deve responder:
Figura 3 – Processo de planejamento e a abordagem de diagnóstico
Dessa forma, pode-se dizer que o planejamento de recursos humanos é fundamental para vincular os recursos humanos com a organização, ligar as ações de RH com as consequências, calcular o retorno do investimento em recursos humanos, integrar todas as atividades desempenhadas pelos recursos humanos e gerar vantagem competitiva.
2.2 Recrutamento
O recrutamento é o processo de ofertar oportunidades de emprego no mercado de trabalho e, para Rezende e Abreu (2009), traz informações importantes para registro dos pretendentes a funcionários e para a administração de pessoas. Ou seja, é um conjunto de técnicas que visa atrair candidatos qualificados para determinado cargo. Ele pode ser interno ou externo e utilizar técnicas para atrair os candidatos qualificados para organização.
Recrutar pessoas internamente na organização, ou seja, recrutar “funcionários para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras” (CHIAVENATO, 2004, p. 75) é também uma forma de recompensá-los pelo seu desempenho. Milkovich e Boudreau (2000) escrevem em seu livro que geralmente, procura-se explorar bem o recrutamento interno para depois passar para o recrutamento externo.
Figura 4 – Diferenças entre recrutamento interno e externo
Recrutamento Interno Recrutamento Externo
Os cargos vagos são preenchidos por funcionários, que são selecionados e promovidos dentro da organização
Os cargos vagos são preenchidos por candidatos externos que são selecionados e ingressam na organização
Os candidatos são recrutados internamente dentro dos quadros ou da própria organização
Os candidatos são recrutados externamente no mercado de recursos humanos
Os candidatos já são conhecidos pela
organização, passaram por testes de seleção, passaram por programas de treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho
Os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam ser testados e avaliados pelo processo seletivo As oportunidades de emprego melhor são
oferecidas aos próprios funcionários, que podem subir a postos melhores e desenvolver carreira profissional dentro da organização
As oportunidades de emprego são oferecidas ao mercado, cujos candidatos podem disputá-las
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.76.
Percebe-se que o recrutamento interno é um adequado meio de gerar oportunidades, pois os indivíduos já são conhecidos dentro da organização, aproveita-se melhor o potencial humano e motiva-se o desenvolvimento profissional nos atuais colaboradores. Entretanto, Gil (2001) declara que pesa como desvantagem o fato de poder criar dificuldades com os empregados: entrevistar uma pessoa e recusá-la pode prejudicar o relacionamento com ela; também pode ocorrer que um departamento manifeste desagrado quando vê seus funcionários sendo incorporados por outros.
Gerar oportunidades de trabalho através do recrutamento externo também traz vantagens e desvantagens. De acordo com Chiavenato (2004) as vantagens são: introduz novos talentos, habilidades e expectativas na organização, renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações e incentiva a interação da organização com o mercado de recursos humanos. Entretanto, esse método, desmotiva e reduz a fidelidade dos atuais funcionários oferecendo oportunidades a estranhos, exige socialização ambientação organizacional e é mais custoso, oneroso, demorado e inseguro em relação ao recrutamento interno
As técnicas utilizadas para atrair os candidatos no recrutamento externo são: “anúncios em jornais e revistas, agências de recrutamento, contatos com escolas, universidades e agremiações, cartazes ou anúncios em locais visíveis, apresentação de candidatos por indicação de funcionário, consulta ao arquivo de candidatos e
banco de dados de candidatos” (CHIAVENATO, 2004, p. 126). Além dessas técnicas Gil (2001) acrescenta:
Pessoal dispensado – admissão de antigos empregados;
Internet – endereços eletrônicos que recebem currículos de candidatos;
Headhunters (caça talentos) – usado para contratação de executivos de alto nível é a possibilidade de contratação de profissionais qualificados num período de tempo muito menor.
Diante disso, o objetivo do sistema de informações de recrutamento é “registrar o recrutamento dos candidatos, acompanhar a escolha e seleção dos candidatos ao emprego de forma interna ou externa, a fim de preencher vagas, gerar base de dados de talentos” (REZENDE; ABREU, 2009, p. 273).
2.3 Seleção
Muitos autores trazem o conceito de seleção junto com o conceito de recrutamento devido sua ligação muito próxima. Chiavenato (2004) define seleção como sendo o processo de escolher os melhores candidatos para organização, é um processo de comparação, decisão e escolha.
Para selecionar os candidatos, é fundamental conhecer informações a respeito do cargo a ser preenchido. Para Chiavenato (2004) existem cinco maneiras de coletar essas informações:
1. Descrição e análise de cargos – São dados do conteúdo do cargo e os requisitos que ele exige. Proporcionam saber quais as características
que o ocupante do cargo deverá possuir. Essa maneira é superior em quantidade e qualidade das informações em relação às demais.
2. Técnica de incidentes críticos – É a anotação sistemática e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos desejáveis (que melhoram o desempenho) e indesejáveis (que pioram o desempenho). Essa maneira é subjetiva pelo fato de basear-se no arbítrio no gerente, mas excelente, pois levanta informações importantes sobre o conteúdo de características pessoais que o ocupante do cargo deverá possuir.
3. Requisição de pessoal – É uma ordem de serviço, disparada no início do processo seletivo, que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um cargo. Em muitos casos, onde não existe descrição de cargos, a requisição de pessoal é um formulário que o gerente preenche e assina contendo características e requisitos desejáveis para o futuro ocupante do cargo.
4. Análise do cargo no mercado – Por se tratar de um cargo novo ou cujo conteúdo esteja fortemente ligado ao desenvolvimento tecnológico, quando a empresa não possui informações sobre os requisitos e características da vaga a ser preenchida, ela faz uma pesquisa no mercado.
5. Hipótese de trabalho – É uma hipótese ou ideias antecipadas do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao seu ocupante como uma simulação.
Após conhecer as informações sobre o cargo a ser ocupado, é preciso utilizar técnicas de seleção, ou seja, formas de “obtenção de informações a respeito dos candidatos que se apresentam” (CHIAVENATO, 2004, p. 138). As técnicas definidas por Gil (2001) são: análise de currículos, testes escritos, testes práticos, testes psicológicos, entrevista e dinâmica de grupo. Já Chiavenato (2004) detém-se em apenas cinco técnicas:
Entrevista – é bastante subjetiva, exige treinamento dos entrevistadores e é a forma mais utilizada;
Provas de conhecimento ou de capacidade – podem ser aplicadas provas orais, escritas ou de realização; podem abranger provas gerais ou específicas; e, podem ser organizadas provas tradicionais ou objetivas;
Testes psicológicos – medem aptidões; fatores G (inteligência geral), V (aptidão verbal), W (fluência verbal), N (aptidão numérica), S (aptidão espacial), M (memória Associativa), P (aptidão perceptiva) e R (raciocínio abstrato).
Testes de personalidade – geralmente são utilizados em cargos executivos de alto nível; esse método revela aspectos das características superficiais das pessoas, determinados pelo caráter e temperamentos.
Técnicas de simulação – existem muitas técnicas de simulação entre as quais se podem citar as dinâmicas de grupo e as dinâmicas de dramatização; elas servem como complemento do diagnóstico.
Cada organização deve determinar quais os processos mais adequados e que proporcionam mais resultados e realizar uma avaliação dos resultados da seleção para determinar seu custo operacional e seus benefícios oferecidos. A figura 5 ilustra as etapas do processo seletivo:
Figura 5 – O processo seletivo como uma sequência de etapas
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.152.
A ilustração demonstra que cada etapa do processo de seleção possui razões para os candidatos serem rejeitados ou aprovados. Se o candidato passar por todas as etapas poderá ser contratado pela empresa.
2.4 Ambientação
Depois de recrutado e selecionado, o novo colaborador será inserido em seu ambiente de trabalho através de uma integração ou ambientação. Momento onde ele conhece a empresa (objetivos, departamentos, produtos, cultura, história, etc), os benefícios que a empresa oferece, os colegas de trabalho, o local onde vai trabalhar e outras informações que a organização julgar necessário, como por exemplo, segurança no trabalho, vestimenta adequada e ética.
É necessário que haja um processo de adaptação desse indivíduo à empresa, ao cargo e à equipe de trabalho. Os objetivos do programa de integração ou programa de orientação conforme definido por Chiavenato (2004) são:
Reduzir a ansiedade das pessoas – A ansiedade se reduz quando novos funcionários recebem orientações de funcionários mais experientes. Ela provoca medo de falhar nas tarefas a serem realizadas; é um sentimento normal a respeito da incerteza da capacidade de realização do trabalho.
Reduzir a rotatividade – A orientação eficaz reduz a rotatividade durante o período inicial do trabalho, que geralmente é elevada, pois os funcionários sentem-se mais ineficientes, indesejados ou desnecessários.
Economizar tempo – Os funcionários que estão entrando na empresa gastam mais tempo para conhecer a organização, o trabalho e os colegas se não forem orientados.
Desenvolver expectativas realísticas – Dessa forma, será conhecido o que a empresa espera do novo colaborador.
Gil (2001, p. 132) refere-se sobre a ambientação como uma modalidade de treinamento: “o treinamento pode ser oferecido antes ou depois do ingresso no trabalho. É comum proporcionar aos novos empregados o treinamento de integração, que envolve conteúdos referentes à história da empresa, a seus produtos, aos direitos e deveres do empregado, às características do cargo, etc”.
2.5 Modelagem do trabalho
A modelagem de trabalho é o momento de decidir a maneira de como as pessoas vão trabalhar no cargo, a listagem de cargos existentes na empresa com suas tarefas, funções e pré-requisitos.
O cargo é “um conjunto de funções definidas em determinada estrutura organizacional” (GIL, 2001, p.173). Chiavenato (2004, p. 189) possui um conceito semelhante, descrevendo o cargo como sendo a “composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa”. Essa posição do cargo no organograma define o seu nível hierárquico (quem exerce autoridade e quem é subordinado) e o departamento de onde está localizado.
Conceito não muito diferente desse trazem Milkovich e Boudreau (2000, p. 74) ao se referirem à estruturação das funções: “a estruturação de uma função, integra o conteúdo de um trabalho, as qualificações e as recompensas relativas a cada um deles, de forma a conciliar as necessidades dos em pregados e da organização”.
Para ocorrer o levantamento das necessidades de recursos humanos das empresas é definida a análise de cargo, a descrição de cargo e a especificação de cargo.
Gil (2001) descreve em seu livro que a análise no cargo é o estudo que se faz para obter informações sobre as tarefas ou atribuições de um cargo. Já a descrição de cargo é a exposição ordenada das tarefas ou atribuições de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do cargo faz, como faz e por que faz. Por fim, a especificação do cargo, consiste na identificação dos requisitos necessários para o desempenho das tarefas de um cargo. Ela abrange as aptidões, os conhecimentos, as habilidades e as responsabilidades que o ocupante do cargo deve possuir, assim como os riscos e as condições de trabalho que o envolvem.
A teoria de Chiavenato (2004) delimita o levantamento das necessidades de recursos humanos em apenas duas: descrição e análise de cargos. Enquanto a descrição de cargos define o que o ocupante faz, quando faz, onde faz e porque faz, a análise de cargos se preocupa em determinar os fatores de especificações (requisitos mentais, físicos, responsabilidades e condições de trabalho).
A figura 6 ilustra o conteúdo do cargo segundo a descrição de cargos.
Figura 6 – O conteúdo do cargo
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.208.
O formato de uma descrição de cargo, de acordo com Chiavenato (2004), possui título do cargo, sumário das atividades a serem desempenhadas, as principais responsabilidades do cargo, as qualificações e, muitas vezes, quais as relações com outros cargos.
Os fatores de especificações na análise de cargo são relacionados na figura 7.
Figura 7 – Análise de cargos
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.209.
Gil (2001) e Chiavenato (2004) definem os métodos de avaliação como sendo: entrevista, questionário e observação.
Portanto, a descrição de cargos e a análise dos cargos servem de base para todas as atividades de gestão de pessoas e o objetivo de um sistema de informações de cargos é “controlar as atividades de administração de cargos e salários, elaborar planos de cargos, salários e remuneração, ranking, análise e avaliação de cargos, política e pesquisa salarial e plano de carreira” (REZENDE; ABREU, 2009, p. 274).
2.6 Avaliação de desempenho
Pode ser definida como a análise, o acompanhamento e o feedback das atividades realizadas dos colaboradores. Ela pode demonstrar pontos positivos, negativos do colaborador em relação ao seu serviço e dizer em que nível ele se encontra e onde pode chegar dentro da organização.
A avaliação de desempenho, segundo Milkovich e Boudreau (2000), mede o desempenho do empregado, ou seja, ela mede o grau de realização das exigências de trabalho. Tanto para eles quanto para Chiavenato (2004), existem seis questões
chaves para a avaliação de desempenho: “Por que avaliar o desempenho?”, “Que desempenho avaliar?”, “Como fazer a avaliação?”, “Quem deve fazer a avaliação?”, “Quando deve fazer a avaliação?” e “Como comunicar a avaliação de desempenho?”.
As organizações devem avaliar o desempenho porque graças a ela, torna-se possível:
Definir o grau de contribuição de cada empregado para a organização; Identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida
pelo cargo;
Identificar em que medida os programas de treinamento têm contribuído para a melhoria do desempenho dos empregados;
Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados;
Obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos;
Obter subsídios para remuneração e promoção.
Obter subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos insatisfatórios.
(GIL, 2001, p. 149)
No entanto, Chiavenato (2004) atenta para aspectos que a avaliação de desempenho deve atender e os pontos fracos desse processo que estão descritos na figura 8:
Figura 8 – Aspectos e pontos fracos do processo de avaliação de desempenho
Mas afinal, que desempenho deve ser avaliado? São muitas as dimensões que podem ser utilizadas para determinar que desempenho avaliar. Milkovich e Boudreau (2000) determinam três tipos:
a) habilidades / capacidades / necessidades / traços; b) comportamentos;
c) resultados.
A figura 9 traz exemplos de critérios de cada um dos três tipos.
Figura 9 – O processo seletivo como uma sequência de etapas Habilidades / capacidades /
necessidades / traços Comportamentos Resultados
Conhecimento da tarefa Força
Coordenação motora Irreverências
Conhecimento dos negócios Desejo de realização Necessidades sociais Confiabilidade Lealdade Honestidade Criatividade Liderança Executar as tarefas Obedecer a instruções Reportar problemas Manter equipamentos Manter arquivos Seguir regras Assiduidade Dar sugestões Não fumar Não usar drogas
Vendas
Níveis de produção Desgaste/perdas Acidentes
Reparos nos equipamentos Clientes atendidos
Satisfação dos clientes
Fonte: MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 102.
De acordo com Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho pode ser feita pela própria pessoa (autoavaliação), pelo gerente, pela equipe de trabalho, pelos parceiros ao redor (360°), para cima (subordinado avalia gerente), pelo órgão de RH ou pela comissão de avaliação. E os métodos dessa avaliação de desempenho definidos por Gil (2001) são:
Relatórios – são simples, rápidos e favorecem a livre expressão; têm lugar quando os chefes são solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de cada empregado; pontos negativos: são incompletos, favorecem o subjetivismo e dificultam a tabulação.
Escalas gráficas – é um formulário de dupla entrada; as linhas são fatores avaliados que correspondem às características e as colunas os graus de avaliação (exemplo ótimo, bom, regular e fraco); é um dos métodos mais utilizados nas empresas brasileiras; pontos positivos: facilita a tabulação e não exige treinamento intenso dos avaliadores; pontos negativos: não oferecem esclarecimentos sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento, etc.
Escolha forçada – o avaliador recebe formulários com conjuntos de características do avaliado e deverá forçosamente escolher a que mais se aplica e a que menos se aplica.
Distribuição forçada – consiste em colocar os empregados de determinada categoria em grupos e avaliá-los segundo determinado padrão.
Avaliação por resultados – é desenvolvido a partir da comparação periódica entre as metas fixadas para cada empregado e os resultados realmente alcançados.
Pesquisa de campo – é desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas aos supervisores. A partir dela avalia-se o desempenho dos subordinados.
Comparação binária – cada indivíduo avaliado é comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relação a diversos fatores de desempenho.
Frases descritivas – o avaliador, com um formulário contendo frases indica as que não correspondem ao desempenho do subordinado. Auto-avaliação – o próprio empregado analisa seu desempenho.
As informações da avaliação de desempenho possuem, portanto, aplicação em vários processos da gestão de pessoas como o recrutamento, a seleção, a integração, a remuneração ou recompensas, o treinamento e o desligamento.
2.7 Treinamento e desenvolvimento
Antigamente, o treinamento era simplesmente um meio de adequar cada pessoa em seu cargo, as organizações em geral não investiam muitos recursos para essa tarefa. Atualmente, Chiavenato (2004) descreve o treinamento como sendo um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas, inovadoras e, consequentemente, mais lucrativas, pois contribuem efetivamente para os resultados do negócio, ou seja, elas contribuem melhor para o alcance dos objetivos da organização.
Já Milkovich e Boudreau (2000) trazem dois conceitos distintos para treinamento e desenvolvimento. O primeiro é um processo sistemático para a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultam em melhoria dos empregados nos papéis funcionais, e o segundo é o processo de longo prazo de aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los mais valiosos para a organização.
“Através do treinamento – e do desenvolvimento –, a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos” (CHIAVENATO, 2004, p. 339). A figura 10 mostra esses tipos de mudanças.
Figura 10 – Quatro mudanças de comportamentos através do treinamento
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.340.
O sistema de informações de treinamento e desenvolvimento tem por objetivo “controlar os programas de desenvolvimento e de treinamento e capacitação do quadro funcional e avaliar a capacitação” (REZENDE; ABREU, 2009, p. 274).
Tanto para Gil (2001) quanto para Chiavenato (2004) o processo de treinamento baseia-se em quatro etapas ou fases: diagnóstico, desenho ou prescrição, implementação ou execução e avaliação.
2.7.1 Diagnóstico das necessidades de treinamento
O diagnóstico “é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras” (CHIAVENATO, 2004, p. 340).
Análise organizacional – identificação da organização, estrutura organizacional, planejamento, produção, vendas, potencial econômico-financeiro, recursos humanos, imagem da empresa e clima organizacional;
Análise das tarefas – questionário, entrevista, observação e discussão em grupo;
Análise dos recursos humanos – consiste na identificação, junto aos empregados, dos níveis de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para a execução das tarefas que executam.
Já Chiavenato (2004) descreve em seu livro que o levantamento das necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis, conforme se pode observar na figura 11.
Figura 11 – Levantamento de necessidades de treinamento
2.7.2 Desenho do programa de treinamento
Após o diagnóstico das necessidades de treinamento, passa-se ao desenho do programa de treinamento ou à prescrição, que é o “planejamento das atividades de treinamento” (GIL, 2001, p.129).
Nessa fase, acontecerá a “elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnósticas” (CHIAVENATO, 2004, p. 340). O objetivo do desenho do programa de treinamento, segundo Chiavenato (2004) é responder as seguintes questões:
Quem deve ser treinado? Como treinar?
Em que treinar?
Por quem? Onde treinar? Quando treinar? Para que treinar?
2.7.3 Implementação do treinamento
A terceira etapa do processo, também conhecida como execução do treinamento, possui divergências entre os autores Chiavenato (2004) e Gil (2001).
Chiavenato (2004) descreve em seu livro que a implementação do treinamento são técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento.
Leituras – o instrutor passa informações verbalmente a um grupo de ouvintes; é uma situação de mão única, o instrutor fala e os treinandos escutam; a vantagem é que o instrutor passa a quantidade máxima de informações dentro de um período de tempo; a desvantagem é que os treinandos possuem uma postura passiva e há pouca oportunidade de esclarecimento de dúvidas.
Instrução programada – as informações são passadas sem a presença de um instrutor humano; pequenas partes da informação que requeiram respostas relacionadas são apresentadas individualmente ao treinando; a vantagem é que poder ser computadorizada e os treinandos absorvem conhecimento em sua própria casa; a desvantagem é que não apresenta as respostas ao treinando.
As duas principais técnicas para desenvolver habilidades segundo Chiavenato (2004) são:
Treinamento no cargo – fornece informação, conhecimento e experiência relacionados ao cargo; inclui condução, rotação de cargos e atribuição de projetos especiais.
Técnicas de classe – utilizam sala de aula e instrutor para desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências relacionados ao cargo; incluem atividades como dramatização e jogos de negócios.
A figura 12 ilustra as técnicas de treinamento quanto ao uso, ao tempo e ao local:
Figura 12 – Classificação das técnicas de treinamento
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.351.
Outro fator importante que Chiavenato (2004) destaca são as novas tecnologias de treinamentos que estão se impondo às técnicas tradicionais como: recursos audiovisuais, teleconferência, comunicações eletrônicas, correio eletrônico, tecnologia de multimídia e treinamento à distância.
Já Gil (2001), é mais sucinto ao falar sobre esse assunto. Ele declara que a execução do treinamento centra-se na relação instrutor – treinando e requer providências tais como: qualificação dos instrutores; seleção dos treinandos; qualidade do material, equipamentos e instalações; apoio administrativo; e, cooperação dos chefes e dirigentes da empresa.
2.7.4 Avaliação do treinamento
A avaliação é a etapa final do processo de treinamento e “pode se basear em dados concretos, medidas de resultados, economias de custo, melhoria da
qualidade ou economias de tempo” (CHIAVENATO, 2004, p. 357). Além disso, “só a partir da avaliação é que se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos” (GIL, 2001, p. 139).
Ela pode ser feita em três níveis, de acordo com teoria de Chiavenato (2004): Organizacional – aumento da eficácia organizacional, melhoria da
imagem da empresa, melhor atendimento ao cliente, etc.;
Recursos humanos – redução da rotatividade e do absenteísmo, efetivação dos conhecimentos das pessoas, aumento da competência das pessoas, etc.;
No nível dos cargos – adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos, aumento da produtividade, melhoria da qualidade, redução do índice de acidentes no trabalho, etc.
Os níveis de avaliação trazidos por Gil (2001) são diferentes:
Avaliação de reações – avalia-se a percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material utilizado, aplicabilidade, etc.;
Avaliação de aprendizagem – avalia-se em que medida o participante, em decorrência do treinamento, aprendeu o que foi proposto; podem ser utilizados testes objetivos ou com questões abertas;
Comportamento no cargo – esta avaliação não é muito utilizada devido a sua complexidade e poucos resultados; as técnicas utilizadas são: amostragem de atividades, diário do observador, autodiário e entrevistas e questionários;
Avaliação do resultado – tem por objetivo verificar em que medida o treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização; é uma atividade complexa, pois é muito difícil separar os efeitos do treinamento dos efeitos de outras atividades.
2.8 Sistema de informações de gestão de pessoas
Um sistema é o “conjunto de partes que interagem entre si, integrando-se para atingir objetivos ou resultados” (REZENDE; ABREU, 2009, p. 39). Sistemas de informação, portanto, para Rezende e Abreu (2009), são:
Relatórios de determinados sistemas ou unidades, entregues e circulados dentro da empresa, para uso dos componentes da organização;
Relatos de processos diversos para facilitar a gestão da empresa; Coleções de informações expressas em um meio de veiculação;
Conjunto de procedimentos e normas da empresa, estabelecendo uma estrutura formal;
Conjunto de partes que geram informações.
Além disso, um sistema de informações pode contar com o uso da tecnologia da informação “que possui a maioria dos recursos de processamento de dados e gestiona a tecnologia da informação da empresa e seus recursos gerando informações profícuas e oportunas aos clientes e/ou usuários” (REZENDE; ABREU, 2009, p. 40). Segundo os autores, a tecnologia da informação é o conjunto de software, hardware, recursos humanos e respectivos procedimentos.
As características dos sistemas de informação apresentam-se principalmente da seguinte maneira:
grande volume de dados e informações; complexidade de processamento; muitos clientes e/ou usuários envolvidos; contexto abrangente, mutável e dinâmico; interligação de diversas técnicas e tecnologias suporte à tomada de decisões empresariais
auxílio na qualidade, produtividade e competitividade organizacional. (REZENDE; ABREU, 2009, p. 41)
A empresa é um sistema que possui vários subsistemas internos como produção, comercial, financeiro, gestão de pessoas, jurídico e outros. Os subsistemas, como por exemplo, a gestão de pessoas, ainda podem ser desdobrados em módulos, tais como: recrutamento, seleção, treinamento, descrição de cargos, avaliação de desempenho, entre outros.
Através da figura 13, pode-se observar que os subsistemas são compostos por três etapas:
Figura 13 – Etapas dos subsistemas empresariais
Fonte: REZENDE; ABREU, 2009, p. 46.
Os dados, após serem coletados, segundo Rezende e Abreu (2009), são introduzidos no sistema para serem processados. No processamento, são elaboradas tarefas, operações, ordenações, cálculos dos requisitos funcionais. Na última etapa, acontece a geração de informações através de relatório, telas e tabelas que visam ao atendimento do cliente e/ou usuário da empresa e auxiliam na tomada de decisão.
Outro fator importante é que os sistemas e subsistemas interagem entre si. A saída das informações de um subsistema pode ser a entrada de outro, conforme ilustração 14:
Figura 14 – Integração dos subsistemas empresariais
Fonte: REZENDE; ABREU, 2009, p. 47.
Portanto,
um sistema de informações de recursos humanos é um procedimento sistemático para coletar, manter, recuperar e validar dados necessários a uma organização sobre seus recursos humanos, atividades de pessoal e características da unidade organizacional.
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 505).
Segundo Chiavenato (2004), existem dois objetivos básicos para o sistema de informação de funcionários: reduzir custos e tempo de processamento e auxiliar gerentes funcionários no processo de tomada de decisão.
Todo o sistema de informação é baseado em um banco de dados que “funciona como um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações” (CHIAVENATO, 2004, p. 465). O autor destaca ainda que é muito comum existir em vários bancos de dados relacionados entre si por meio de um software (programa) que executa as funções de criar e atualizar arquivos, recuperar dados e gerar relatórios.
Através da figura 15, podem-se perceber os diversos bancos de dados interligados que um sistema de gestão de pessoas pode possuir.
Figura 15 – Banco de dados para um sistema de Gestão de Pessoas
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.469.
Todos os dados para serem transformados em informações precisam ser processados. Por exemplo, é necessário incluir o cadastro pessoal com dados pessoais para poder gerar relatórios.
3 METODOLOGIA
Neste tópico descreve-se qual a classificação do estudo, o universo amostral, os sujeitos da pesquisa, a coleta de dados e a análise e interpretação dos dados.
3.1 Classificação da pesquisa
Para a classificação da pesquisa, o estudo baseou-se na teoria apresentada por Vergara (2007) que propõe dois critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, esta pesquisa é classificada como exploratória e descritiva, pois como descreve Gil (1991, p. 45), uma pesquisa é exploratória, quando ela tem como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou descobertas de intuições e, descritiva, quando descreve características de determinada população; é bastante flexível de modo que possibilita a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem: levantamento bibliográfico, entrevistas e análise de exemplos que “estimulem a compreensão”.
Segundo Vergara (2007), os meios de investigação foram: pesquisa de campo, pesquisa de laboratório, documental, bibliográfica, experimental, ex post facto, participante, pesquisa-ação e estudo de caso. Dessa forma, quanto aos meios de estudo será utilizada a pesquisa de campo, pesquisa documental e pesquisa bibliográfica.
Pesquisa de campo, porque foram coletadas informações no local de atividades das pessoas envolvidas no processo de gestão de pessoas e a “pesquisa de campo é investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Pode incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação participante ou não.” (VERGARA, 2007, p. 48 e 49).
A investigação é também documental porque se utilizou de relatórios, documentos, regulamentos e outros.
E, pesquisa bibliográfica, porque para a fundamentação teóric a do trabalho foi realizada a investigação dos seguintes assuntos: planejamento de gestão de pessoas, recrutamento, seleção, ambientação, avaliação de desempenho, treinamento e sistema de apoio à decisão.
3.2 Universo amostral e sujeitos da pesquisa
Como já descrito, existem em torno de cinquenta e três empresas do ramo metal mecânico em Panambi. O universo amostral da pesquisa foi de apenas quatro organizações. Isso significa que foram entrevistadas 8% das empresas do ramo no município.
Essa quantidade foi suficiente para a pesquisa, pois o estudo aprofundou-se no processo de como está estruturado o sistema de informações para gestão de pessoas com foco no treinamento.
Os sujeitos da pesquisa foram quatro pessoas de empresas do ramo metal mecânico de Panambi as quais são gestoras ou estão envolvidas de alguma forma com o sistema de gestão de pessoas e o processo de educação continuada.
3.3 Coleta de dados
Os dados foram coletados através de:
a) Pesquisa de campo – para pesquisar como está estruturada a gestão de pessoas e prospectar quais as necessidades que um sistema deve
suprir em relação ao treinamento foi realizada uma pesquisa de campo. Ou seja, houve coleta das informações por meio de entrevistas semiestruturadas onde foi aplicado o roteiro de entrevista (conforme apêndice A) com os quatro sujeitos de pesquisa;
b) Pesquisa bibliográfica – foram utilizados livros com dados pertinentes ao assunto para contribuir na análise e estruturação das informações coletadas;
c) Pesquisa documental – foram acessados documentos como banco de dados, cartilhas, relatórios e comunicações internas, das empresas que contribuíram com a pesquisa.
3.4 Análise e interpretação de dados
O método de análise empregado nesta pesquisa foi qualitativo, pois a pesquisa qualitativa tem entre seus objetivos: desenvolver sensibilização para conceituações, apresentar descrições e produzir teoria emergente.
Além disso, o estudo analisa como funciona o sistema de gestão de pessoas de cada empresa, compara uma com a outra, traz pontos relevantes e menos relevantes apresentando uma proposta de sistema de gestão de pessoas.
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados da pesquisa efetuada em quatro empresas do ramo metal mecânico de Panambi através das informações levantadas nas entrevistas com os administradores e/ou as pessoas envolvidas no processo de gestão de pessoas e nos documentos das organizações (atas, banco de dados, relatórios, comunicações internas e etc.).
Além disso, o capítulo traz uma análise das informações coletadas, as necessidades das empresas de um sistema de informação de educação continuada na área de gestão de pessoas e uma proposta de sistema de informação.
Por se tratarem de informações estratégicas e sigilosas, a pedido das empresas, não serão divulgados os nomes das organizações onde ocorreram as entrevistas.
4.1 Descrição da gestão de pessoas
As quatro empresas entrevistadas, apesar de todas fazerem parte do ramo metal mecânico, são de diferentes tamanhos e passam por momentos distintos em relação à situação econômica.
Quadro 1 – Caracterização das organizações entrevistadas
Empresa Porte Nº de
Colaboradores Atual situação
Empresa A Médio Em torno de 600
Empresa passou por crise financeira há pouco tempo e está
reestruturando-se economicamente.
Empresa B Pequena Em torno de 25
Empresa em fase de crescimento econômico.
Empresa C Média Em torno de 100
Empresa em fase de crescimento econômico e estruturando-se para tornar-se grande.
Empresa D Grande Em torno de 3000
Empresa estruturada e mantendo-se economicamente bem. 4.1.1 Empresa A
A primeira organização entrevistada opera com cerca de 600 colaboradores, sendo que sete trabalham no setor de Recursos Humanos (RH). Além deles, a empresa possui oito vigilantes, cinco auxiliares de limpeza, um técnico em segurança no trabalho e duas enfermeiras que estão ligadas ao departamento.
A empresa busca fornecer produtos e serviços com qualidade e, através da melhoria contínua, ter a satisfação e a preferência de clientes, colaboradores e acionistas. Para tanto, o RH é o departamento que sempre está alinhado com a legislação, desempenha a gestão de pessoas maximizando a satisfação dos colaboradores, evitando a falta de pessoal, contratando com eficácia e eficiência,
desenvolvendo habilidades dos colaboradores sempre atendendo as exigências das Normas da ISO (Organização Internacional para Padronização).
O RH possui os seguintes processos: recrutamento, seleção, modelagem de trabalho, avaliação de desempenho, treinamento, remuneração, benefícios, higiene, segurança, qualidade de vida, relações com sindicatos, restaurante, comunicação interna, banco de dados e sistemas de informações.
4.1.1.1. Recrutamento e seleção
O processo de recrutamento é exercido internamente e externamente. Não existe uma regra para determinar qual forma será efetuado o recrutamento, mas geralmente depende muito do cargo a ser preenchido. Cargos iniciais na empresa são, na maioria das vezes, externos como, por exemplo, auxiliar de produção, auxiliar administrativo e auxiliar de limpeza. Os cargos de níveis médios e superiores como os gerentes, supervisores e diretores são recrutados internamente.
O recrutamento interno visa preencher vagas por funcionários da própria organização, e para isso, a empresa divulga a vaga nos murais internos, por e-mail organizacional e através dos gerentes e de líderes das equipes.
Esse processo é uma forma de motivar os colaboradores a buscar conhecimentos internos e externos e a esforçarem-se no trabalho melhorando seu desempenho. Além disso, é uma forma da empresa recompensar gerando oportunidade de crescimento e reconhecimento financeiro.
Já o recrutamento externo é feito para preencher vagas com candidatos que não fazem parte do quadro de colaboradores da empresa. A Empresa A busca candidatos em um banco de currículos da empresa, no SINE (Sistema Nacional de Emprego), na ACI (Associação Comercial e Industrial), em empresas de recrutamento e seleção de Panambi e de vários municípios da região, na internet, nas escolas técnicas e nas universidades. Jornais, cartazes, e-mail´s, internet e até propagandas de televisão são canais de divulgação utilizados.
Segundo a empresa A recrutar pessoas de fora da empresa revigora os conhecimentos e as habilidades da organização, gerando ideias novas e resolvendo problemas que os colaboradores da empresa já não enxergam mais.
As informações que o recrutamento armazena são informações relevantes do candidato para o processo de seleção. São: dados pessoais (nome, sexo, idade, endereço, telefone, carteira de identidade, CPF, filiação, nacionalidade e estado civil), experiências profissionais (empresas em que trabalhou, cargos e atividades que desempenhou e tempo de trabalho), formação escolar e cursos realizados.
A seleção começa pela solicitação de pessoal que é gerada pelos departamentos ao setor de Recursos Humanos que contêm as seguintes informações: unidade, cargo solicitado, escolaridade, sexo, conhecimentos específicos para seleção, observações e assinatura do gerente. Para cada cargo há a descrição de conhecimentos e habilidades necessários, o que será abordado posteriormente.
Após chegar a solicitação de pessoal, o RH seleciona as pessoas com o perfil ideal, realiza uma entrevista de triagem e aplica as provas de seleção. Existem alguns cargos como projetistas, assistente de custos e automação que exigem provas específicas e outros cargos que os candidatos realizam provas gerais de matemática.
A etapa seguinte é a entrevista que é realizada com o gerente e/ou supervisor do departamento que avalia os comportamentos e o perfil do candidato e descreve-os na ficha de entrevista.
Os candidatos aprovados realizam os exames médicos que são de acordo com os cargos desempenhados. Depois de passar por todos os exames, o candidato pré-selecionado recebe o parecer do médico da empresa que comunica ao departamento de recursos humano se ele está apto ou não para realizar a função e entrar na organização.
