3- UNIDADE III - Gerenciamento da Qualidade Total

(1)

Gestão da

Qualidade

Profª. Msc Bianca M. Lucchi Bourguignon

Facebook: Bianca Lucchi

(2)

• Gurus da Qualidade;

• Conceito TQM – Total Quality Management; • Princípios TQM;

• Normas ISO 9000;

• Modelo Japonês de Administração; • Valor X Desperdício;

• Princípios do Lean: eliminação de desperdícios; fabricação com qualidade; e, envolvimento e comprometimento dos funcionários;

• Implantação da Filosofia Lean; • Ferramentas lean;

• Caso prático: The Waterland Hotel

Unidade III- Gerenciamento da Qualidade Total

(3)

Eras da História da Qualidade

(4)

Fonte: Maximiano, 2000.

Era da Qualidade Total:

• 1961- Feigenbaum: TQC – Total Control

Quality;

“A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de

marketing ou a alta administração. A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total das características de

marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que

(5)

Era da Qualidade Total:

• As ideias de Feigenbaum tiveram repercussão, mas quase não foram adotadas.

• O interesse começou quando os americanos perceberam que os

japoneses tinham avançado no assunto qualidade.

(6)

A escola Japonesa da Qualidade Total:

• Após II Guerra: americanos exigiram que os japoneses melhorassem o sistema de telecomunicações.

• Ordenaram que utilizassem o moderno controle de qualidade americano.

• Tornou-se obsessão (país sem recursos).

• 1946: criação da JUSE (Union of Japanese Scientists and

(7)

A escola Japonesa da Qualidade Total:

• 1947: JUSE convidou Deming (especialista em amostragem).

Ideias apresentadas sobre a qualidade:  Predominância do cliente;

 Importância da mentalidade preventiva;  Necessidade do envolvimento da alta

administração;

(8)

Gurus da Qualidade

Autores Ideias e contribuições

Shewhart, Dodge e Roming

* Cartas de controle

* Controle estatístico da qualidade e do processo; * Técnicas de Amostragem

* Ciclo PDCA. Feigenbaum

* Departamento de controle da qualidade * Sistema da Qualidade

* Qualidade Total.

Deming

* Japão: pai da qualidade

* Filosofia: qualidade aumenta a medida que variação reduz * Qualidade começa com a alta administração

* Corrente de clientes e 14 pontos de Deming * Qualidade desde o fornecedor até o cliente

Juran

* Educador chave para a adm da qualidade japonesa

* Trilogia da Qualidade (Planejamento, controle e aprimoramento) * Preocupado com as atividades adm e com a responsabilidadepela qualidade

* Envolveu-se com amotivação e participação das pessoas na melhoria da

qualidade Fonte: Slack et

(9)

Gurus da Qualidade

Autores Ideias e contribuições

Ishikawa

*Círculos da qualidade e Diagrama de causa-efeito

* Chave para implantação: participação do trabalhador no processo de qualidade

Taguchi

* Diretor da Academia Japonesa de Qualidade

* Preocupado com a qualidade da engenharia dos produtos * Estimulou reuniões criativas entre a equipe (design)

* Criou o conceito de perda da qualidade: custos de garantia, reclamações consumidos, perda da venda

Crosby

* Abordou sobre custo de qualidade * Empresas não sabem quanto gastam

*Apresentou algumas ideias sobre como reduzir o custo total * Programa de zero defeito

(10)

O que é Qualidade Total?

É o verdadeiro objetivo de qualquer organização:

Satisfazer as necessidades de

todas as pessoas envolvidas!!!

(11)

Dimensões da Qualidade Total

• Sobrevivência das empresas no

mercado

Atendimento das necessidades das pessoas:

1º) Consumidores – Qualidade;

2º) Empregados – Crescimento;

3º) Acionistas – Produtividade;

4º) Vizinhos da empresa – Contribuição social.

(12)

Qualidade Total

(13)

• TQM – Total Quality Management;

• Exerceu e exerce impacto nos setores industriais:

1º) Desejo das pessoas (alta qualidade);

2º) Auxílio na eficácia e eficiência operacional.

(14)

TQM: Conceito

O que é TQM (Feigenbaum, 1986)?

• Sistema eficaz;

• Para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção

e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização;

• Permitindo levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos da operação;

• Que atendam plenamente a satisfação do consumidor.

(15)

TQM: Conceito

O que é TQM?

• É uma Filosofia, forma de pensar e trabalhar, que se preocupa com o atendimento das necessidades e das expectativas dos consumidores;

• Tenta mover o foco da qualidade de uma atividade, puramente operacional, transformando-a em

responsabilidade de toda a organização.

• Dedica-se a redução dos custos da qualidade, em particular, os das falhas.

• Se dedica ao processo de melhoria contínua.

(16)

Principais ideias do TQM:

1ª) Atendimento das necessidades e das expectativas dos

consumidores.

TQM: Princípios

(17)

consumidores.

• Qualidade: conformidade com as expectativas dos consumidores;

• Atender as expectativas significa: ver as coisas partindo do

ponto de vista do consumidor;

• Consumidores não são vistos como externos a organização, mas como parte dela;

• Também são vistos como seres humanos ao invés de números, com necessidades e expectativas.

(18)

consumidores.

Fonte: Slack et al, 1997.

Partes retiradas de relatórios publicados por empresas enfatizando o compromisso de qualidade dos serviços junto aos consumidores.

(19)

consumidores.

• TQM coloca o consumidor na linha de frente da tomada de decisão.

• Exige que as implicações para o consumidor sejam consideradas em todos os estágios da tomada de decisão e que sejam criados sistemas voltados a melhorar a satisfação experimentada pelo consumidor.

(20)

consumidores.

• Nem todas as empresas pensam assim: Exemplo.

(21)

2ª) Inclusão de todas as partes da organização.

(22)

2ª) Inclusão de todas as partes da organização:

“Para uma organização ser eficaz, cada parte dela, cada departamento, atividade, pessoa e nível deve

trabalhar apropriadamente em

conjunto, porque todas as pessoas e atividades afetam-se e são afetadas entre si” (MUHLEMANN; OAKLAND;

LOCKYER, 1992).

(23)

• Conceito de consumidor e fornecedor interno;

• Todos são consumidores de bens/serviços dentro da organização.

• A implicação disso é que os erros nos serviços dentro da empresa certamente afetarão o produto/serviço que chega ao consumidor.

(24)

(25)

• Definir o que constitui serviço “isento de erro” (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade).

• Partes da organização: podem ser a origem de erros!

• Falha na rede interna: pode implicar problemas internos e

externos (consumidores).

(26)

Hewlett-Packard (Escócia- PC):

• Check-list de bolso (toda a empresa);

• Sugere 5 perguntas para qualidade da operação: 1ª) Quem são meus consumidores internos? 2ª) O que eles necessitam?

3ª) Qual o meu produto/ serviço?

4ª) Quais as expectativas e formas de avaliação de meus consumidores internos?

5ª) Qual o processo de fornecimento de meu produto/ serviço?

Case

(27)

HP:

• Metodologia de solução de problemas; 1ª) Selecione o problema de qualidade;

2ª) Explicite escrevendo o assunto; 3ª) Identifique o processo;

4ª) Desenhe um fluxograma;

5ª) Selecione uma medida de desempenho para o processo; 6ª) Conduza uma análise causa-efeito;

7ª) Colete e analise os dados;

8ª) Identifique as principais causas do problema de qualidade; 9ª) Planeje melhorias;

10ª) Tome a ação corretiva;

11ª) Colete e analise novamente os dados; 12ª) Os objetivos foram atendidos?

13ª) Se sim, documente e padronize as mudanças.

Case

(28)

3ª) Inclusão de todas as pessoas da organização.

(29)

3ª) Inclusão de todas as pessoas da organização:

• Qualquer pessoa da organização contribui para a qualidade ou não;

• Qualidade na fonte; • Exemplo.

(30)

Funcionários podem afetar diretamente e indiretamente a qualidade:

 Diretamente: processo de fabricação;  Indiretamente:

Administrativo- digita algo errado;

Encarregado de limpeza- não cumpre padrões de higiene;

Designer- não verifica o que o cliente precisa do produto.

(31)

TODOS

tem condições de PREJUDICAR a qualidade!!

(32)

Mas, TODOS

Podem MELHORAR a qualidade!

(33)

3ª) Inclusão de todas as pessoas

da organização:

As pessoas devem: • Não cometer erros;

• Entender as responsabilidades e influências sobre a qualidade;

• Melhorar a maneira de executar a atividade;

Funcionários: fonte poderosa de melhoria (recurso

intelectual).

(34)

3ª) Inclusão de todas as pessoas

da organização: Além disso...

• Funcionários: vistos como fonte poderosa de melhoria

(recurso intelectual);

• O desempenho deve estar centrado no funcionário que

não comete erros, que melhoram a maneira de fazer o trabalho e que aprendem pela experiência.

• Inclusão e contribuição das pessoas.

(35)

Alguns japoneses achavam que os ocidentais nunca conseguiriam mudar o suficiente....

“Vamos vencer, e o Ocidente industrial vai perder-

não há muito que vocês possam fazer porque as

razões de seu fracasso estão dentro de vocês próprios. Para vocês, a essência da

administração é tirar as ideias das cabeças dos

chefes e colocá-las nas mãos dos operários.

Para nós, a essência é, precisamente, a arte de

mobilizar e colocar juntos os recursos

intelectuais de todos os funcionários a serviço

da empresa. Somente contando com a combinação do poder cerebral de seus funcionários uma empresa pode enfrentar a turbulência e as restrições do ambiente de hoje”.

(36)

“Isso ocorre porque nossas grandes

empresas dão a seus funcionários três ou quatro vezes mais treinamento do

que as suas. Essa é a razão de eles conseguirem nas empresas interações e

comunicações tão intensas. Assim, as

empresas procuram receber,

constantemente, sugestões de todos e contratam, do sistema educacional,

crescente número de graduandos especializados, bem como de

generalistas bem preparados, porque essas pessoas são o sangue vital da

industrial”.

(37)

4ª) Exame de todos os custos relacionados à qualidade.

(38)

4ª) Exame de todos os custos relacionados à qualidade:

• TQM procura reduzir todos os custos conhecidos e desconhecidos dos defeitos adotando a prevenção.

(39)

• Quando se aloca mais esforço à prevenção de defeitos, há efeito positivo e significativo nos custos de defeitos internos> defeitos externo > custos e avaliação.

(40)

O custo total da qualidade pode aumentar à medida que investimentos em prevenção (treinamento) aumentarem. Mas, alguma redução no custo total pode ocorrer rapidamente!

(41)

5ª) Fazer “certo da primeira vez”:

• Enfoque na qualidade desde o design do produto, em vez de inspecionar.

(42)

5ª) Fazer “certo da primeira vez”:

• Ênfase passa de reativa (esperar que algo ocorra) para

proativa (tomar providência antes de algo ocorrer);

(43)

6ª) Desenvolvimento de sistemas

e procedimentos que apoiem a qualidade:

• Melhorar qualidade: não é apenas fazer que as pessoas “pensem qualidade”;

• Às vezes as pessoas são impedidas de melhorar por conta de sistemas (ou falta) e procedimentos das empresas!

O que seria

Sistema de Qualidade?

(44)

6ª) Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apoiem a qualidade:

Sistema de Qualidade:

Estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos para implementar a administração da qualidade.

(45)

6ª) Desenvolvimento de sistemas e

procedimentos que apoiem a qualidade:

Sistema de Qualidade:

• Deve definir e cobrir todas as facetas da operação de uma empresa;

• Identificar e atender às necessidades e exigências de consumidores, design, planejamento, compras, manufatura, embalagem, estocagem, entrega e serviço, acompanhados das atividades relevantes inerentes a essas funções.

(46)

• A documentação no sistema de qualidade pode ser definida em 3 níveis:

Nível 1: Manual da qualidade- resumo da política de

adm da qualidade e objetivos da empresa;

Nível 2: Manual de procedimentos- descreve as

funções do sistema, estrutura e responsabilidade;

Nível 3: Instruções de trabalho- especificações e métodos detalhados para desempenhar atividades.

(47)

6ª) Desenvolvimento de sistemas e

procedimentos que apoiem a qualidade:

• Série ISO 9000: conjunto de padrões mundiais que estabelece exigências para os sistemas de administração

da qualidade das empresas.

• Utilizada para fornecer um quadro de referência para a garantia da qualidade.

• Avaliação externa dos padrões: auditoria.

(48)

Normas ISO 9000

ISO – International Organization for Standardization

• Organização internacional, privada, sem fins lucrativos; • Criada em 1947; sede em Genebra;

• BR= ABNT;

• Normas e mecanismos de auditoria de qualidade;

• Família ISO 9000 (NBR 9000): boas práticas de administração da qualidade (não é garantia);

• Esse grupo de normas descreve regras relacionadas a

implantação, desenvolvimento, avaliação e

(49)

Normas ISO 9000

ISO – International Organization for Standardization

• ISO 9000: Fundamentos e vocabulário utilizados no sistema;

• ISO 9001: Requisitos para obter a certificação;

• ISO 9004: Diretrizes para o aprimoramento do desempenho da qualidade;

• ISO 19011: Diretrizes sobre auditoria de sistemas de administração da qualidade e/ou do ambiente.

(50)

Normas ISO 9000

ISO 9000: Fundamentos e vocabulário

• Fornece um ponto de partida para compreender os padrões e define os termos e conceitos fundamentais usados na família ISO 9000, necessários para evitar seu uso incorreto. • A norma NBR ISO 9000:2000 identifica 8 princípios de

(51)

Normas ISO 9000

1) Foco no cliente:

• Organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem

exceder as suas

(52)

Normas ISO 9000

2) Liderança:

• Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização.

(53)

Normas ISO 9000

3) Envolvimento de pessoas:

• Pessoas de todos os níveis são a essência de uma

organização, e seu total

envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.

(54)

Normas ISO 9000

4) Abordagem de processo:

• Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são

(55)

Normas ISO 9000

5) Abordagem sistêmica para a gestão:

• Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados, como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos.

(56)

Normas ISO 9000

6) Melhoria contínua:

• Convém que Melhoria contínua do desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente.

(57)

Normas ISO 9000

7) Abordagem factual para tomada de decisão:

• Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.

(58)

Normas ISO 9000

• Uma organização e seus

fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos de agregar valor.

(59)

Normas ISO 9000

ISO 9001: Requisitos para obter a certificação

• Este é o padrão para avaliar a capacidade de atender aos requisitos estabelecidos pelos clientes e pela legislação, de forma a obter a satisfação do cliente. É agora o único padrão da família ISO 9000 usado para a certificação de empresas.

(60)

Normas ISO 9000

ISO 9004: Diretrizes para o aprimoramento do

desempenho da qualidade

• Este é um padrão de diretrizes que fornecem orientação para o aprimoramento contínuo do sistema de administração da qualidade, de forma a atender a todas as partes interessadas por meio da satisfação permanente do consumidor.

(61)

ISO - Vantagens:

• Disciplina incorporada na empresa para seguir padrões “sensatos”;

• Redução de erros, de reclamações de consumidores e dos custos de qualidade;

• Auxilia na identificação de procedimentos desnecessários;

• Melhora da imagem (leva qualidade a sério) no mercado.

(62)

ISO - Desvantagens:

• Tomada de decisão excessivamente sistematizada;

• Padrões são mais destinados aos setores industriais;

• O processo completo (treinamento, auditorias, consultores) são caros e consomem tempo;

(63)

ISO - Case:

(64)

7ª) Desenvolvimento de um programa de melhoria contínua: Para que funcione é preciso:

a) Ter uma estratégia de qualidade;

b) Apoio da alta administração;

c) Grupo de comando;

d) Melhoria baseada em grupos;

e) Reconhecer o sucesso;

f) Realizar treinamentos.

(65)

a) Ter uma estratégia de qualidade, que contenha:

• As prioridades competitivas da organização;

• Papéis e responsabilidades das partes na melhoria da qualidade;

• Recursos que estarão disponíveis para melhoria da qualidade;

• Abordagem geral e filosofia de melhoria da qualidade na empresa;

• Os objetivos de longo prazo e as linhas de ação.

(66)

b) Apoio da alta administração:

TQM: Princípios Amplo entendimento + Apoio + Liderança

(67)

Devem:

• Entender e acreditar no “fazer certo as coisas” da 1ª vez; • Entender as práticas de qualidade e transmitir princípios e

técnicas para a empresa;

• Participar do processo de solução de problemas para eliminar erros;

• Formular e manter a ideia clara do que qualidade significa para a empresa.

(68)

• Barreiras à qualidade: respostas + significativas

Barreiras Percentual

Compromisso da alta administração 92%

Entendimento muito limitado da qualidade 38%

Fronteiras horizontais: funções e especializações 31%

Outros interesses não de qualidade 29%

Políticas organizacionais 28%

Cinismo 28%

Estrutura organizacional 27%

Expectativas dos consumidores 26%

(69)

c) Grupo de comando:

• Planeja e implementa o programa de qualidade;

• Assegura o funcionamento do programa;

• Decidem quando terá início e quem estará envolvido;

• Responsável pelo monitoramento do programa assegurando que toda a experiência e

aprendizagem não será perdida.

(70)

d) Melhoria baseada em grupos:

• Operário: experiência com o processo;

• Indivíduos isolados não agregam tanto conhecimento e aprendizagens;

• Programas de TQM bem-sucedidos: quase sempre baseados em equipes.

(71)

d) Melhoria baseada em grupos:

• Círculos da Qualidade (Japão); Força-tarefa (EUA). TQM: Princípios Círculo da Qualidade Força- tarefa Seleção da tarefa de melhoria Filiação ao grupo Direção gerencial Urgência da tarefa de melhoria Voluntário Designado pela Adm Estabelecido pela Adm Total Alta Baixa Pouca/ Nenhuma Grupo

(72)

e) Reconhecer o sucesso: • Reconhecimento formal: destaca a importância do processo de melhoria, recompensa o esforço e a iniciativa. • Participar do processo de melhoria, já é gratificante para muitas pessoas.

(73)

f) Realizar treinamento:

Deve ser o centro da melhoria; TQM é uma mudança de atitude; Técnicas novas são importantes também.

(74)

7ª) Desenvolvimento de um programa de melhoria contínua.

(75)

TQM: Evolução do Conceito - Eliminação de erros; - Retificação. - Métodos estatísticos; - Desempenho do processo; - Padrões de qualidade. - Sistemas de qualidade; - Custo da qualidade; - Solução de problema; - Planejamento da qualidade.

- Evolve toda a operação; - Estratégia da qualidade; - Trabalho em equipe; - Envolve consumidores e fornecedores..

(76)

TQM perde sua eficácia

• Mesmo os programas bem sucedidos podem perder força ao longo do tempo.

(77)

TQM perde sua eficácia

 Pontos para reduzir o risco:

• Não limitar muito a definição de “qualidade”. É preciso incluir todos os aspectos do desempenho;

• TQM não substitui as responsabilidades dos gerentes. Gerentes ineficazes não se tornam melhores só por adotar o TQM;

• TQM não é algo que se compra pronto e “pluga” na empresa (parte do dia a dia);

(78)

• Séc XX até metade dos anos 70: conceitos e técnicas americanas e europeias;

• A partir dos anos 70 até hoje: conceito japonês (modelo oriental).

(79)

A escola Japonesa da Qualidade Total Fonte: Maximiano, 2000. Sistema Toyota de Produção Modelo Japonês de Administração Deming Ford Taylor e outros da Administração Científica Shewhart Cultura Japonesa orientada para o trabalho de grupo e a economia de recursos Taiichi Ohno Eiji Toyoda

(80)

Elementos principais:

a) Eliminação de desperdícios (+ com -)

+

b) Fabricação com qualidade

(produção enxuta: lean production= zero defeito)

+

c) Comprometimento e envolvimento dos funcionários (administração participativa)

(81)

Fonte: Maximiano, 2000. Elementos principais: Sistema Toyota Re du çã o de des perdício s Fabrica çã o com Qu alid ade Participação Comprometimento e envolvimento

(82)

Fonte: Maximiano, 2000. a) Eliminação de desperdícios:

• Sistema Toyota: anos 50- Toyoda e Ohono visitam a Ford.

(83)

• Ford: just in case (só pra garantir);

• Recursos abundantes: quanto +, melhor;

• Japão: após II Guerra, escassez de recursos;

• Eficiência: ser racional, econômico- modificar e simplificar modelo Ford;

• Eliminação de desperdícios!

(84)

(85)

Defeito:

Não fazer certo da primeira vez.

Superprodução:

Produzir algo que o cliente não precisa

ou não fará uso imediato. Espera: Aguardar pessoas ou informações para dar continuidade. Recursos: Subutilização de talentos ou conhecimentos das pessoas Transporte: Transporte de materiais ou informações. Estoque: Excesso de produtos acabados ou informações estocados, ou materiais não-sendo processados. Movimentação: Pessoas ou equipamentos realizando movimento desnecessários. Superprocessamento: Trabalho ou Qualidade superior do que o cliente

está solicitando.

(86)

a) Eliminação de desperdícios:

Fonte: Adaptado de Liker, 2004.

(87)

87

Valor

_Desperdício

Características pelas quais o “cliente” está

disposto a “pagar”.

Atividades que não agregam valor e que o

cliente não está disposto a pagar.

(88)

Valor X Desperdício

(89)



Devemos OTIMIZAR o que é valor;



Devemos MINIMIZAR OU ELIMINAR o que é

desperdício.

Valor X Desperdício

Extinguir os desperdícios por

meio da melhoria contínua

trazendo uma nova forma de gestão com foco no

atendimento das necessidades do cliente.

(90)

Sistema Toyota utiliza 3 estratégias para eliminação de desperdícios:

Just in Time Racionalização da

Força de Trabalho Produção Flexível

Eliminação de Desperdícios

(91)

(1) Racionalização da força de trabalho:

Ford: especialização excessiva

(desperdício de recurso humano) + supervisor;

Toyota: agrupou operários em

equipe; trabalho coletivo +

líderes (substitui qualquer um).

(92)

(1) Just in time:

• Just in case (só pra garantir) por Just in time (na hora certa);

• Ideia de Fluxo contínuo- evitar estoques.

(93)

(2) Just in time:

• Kanban: cartões com ordem para produção (produzir mais/ aguardar). Sinalizador da movimentação de suprimentos.

(94)

(95)

(3) Produção Flexível:

• Fabricação em pequenos

lotes de acordo com pedidos dos clientes;

• Mudanças constantes (trocas) na linha de

produção por operários; • Fabricação em

grandes lotes;

• Máquinas dedicadas; • Trocas apenas por

especialistas;

(96)

(97)

Fonte: Maximiano, 2000. b) Fabricação com Qualidade:

• Obj: identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas; • Tem 3 elementos:

Fazer certo da primeira vez

Utilizar Círculos da qualidade

Fabricação com Qualidade

Corrigir causas

fundamentais dos erros

(98)

(1) Fazer certo da primeira vez:

• O trabalhador é responsável pela qualidade de seu trabalho; • Consciência de que a operação

posterior é o cliente; • Mandamento: tomar

providências assim que surgir a anormalidade.

(99)

(2) Corrigir os erros em suas causas fundamentais:

Trabalhador:

Poder de parar a linha de produção +

Devem analisar sistematicamente cada erro (Perguntar Por que? Insistentemente)

=

Autonomação!

(100)

 Autonomação (JIDOKA): facultar ao operador ou à máquina a

autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade;

AUTOMAÇÃO e

AUTONOMAÇÃO não são a

mesma coisa!

(101)

 Poka - Yoke: São ferramentas de controle desenvolvidas para

(102)

(3) Círculos da Qualidade:

• Círculos de controle da qualidade (CCQ);

• Grupo de voluntários de um mesmo setor (ou não) que se reúnem regularmente para

estudar e propor a solução de problemas que estejam

comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos.

(103)

Problemas que podem ser atacados: • Qualidade dos produtos;

• Produtividade dos recursos;

• Custos e condições do ambiente físico de trabalho; • Racionalização dos processos produtivos;

• Condições e segurança do trabalho; • Análise de refugos;

• Reclamações dos clientes.

(104)

 Obj. Imediato: resolver problemas de qualidade e eficiência;  Outros:

• Envolver os funcionários no processo de resolução de problemas (+ visão, responsabilidade e realização);

• Melhorar a comunicação dentro do grupo de trabalho;

• Estimular a criatividade, mentalidade de qualidade e prevenção de falhas.

(105)

(106)

Fonte: Maximiano, 2000. c) Comprometimento e envolvimento dos funcionários:

Certos elementos do sistema Toyota são influenciados pelos valores da cultura do Japão. São eles:

o Combate ao desperdício: país pequeno, poucos recursos;

escassez pós II Guerra;

o Trabalho de grupo: sistema feudal (samurais); cultura do

arroz; espírito de lealdade (pensar nos outros); interdependênca;

o Consenso no processo decisório: nível + alto tem a

responsabilidade de manter a harmonia entre as partes.

(107)

Fonte: Maximiano, 2000. • Produção flexível. • Máquinas e equipamentos dedicados. • Guerra ao desperdício. • Tamanho é documento.

• Parcerias com fornecedores dedicados, produção enxuta, mentalidade just in time.

• Verticalização, controle de

todas as fontes de fornecimento, administração de estoques,

mentalidade just in case.

• Grupos de trabalho autogerenciados.

• Linha de montagem móvel, com trabalhadores especializados

Ideias Orientais Ideias Ocidentais

(108)

 A implantação de uma filosofia/forma de pensar lean deve ser o ponto de partida para que a organização encontre uma maneira de adicionar valor aos clientes e sociedade (LIKER, 2004). Etapas:

Implantação da Filosofia Lean

Especificar valor sob a ótica do cliente

Fluxo de valor: alinhar na melhor sequência as atividades que agregam valor

Fluxo contínuo: realizar atividades sem interrupção

Adotar o Sistema de Produção Puxada

Esforçar-se para atingir a excelência, ou ainda, perseguir a perfeição

1

2

3

4

5

(109)

#1: ESPECIFICAR

VALOR SOB A ÓTICA

DO CLIENTE

(110)

110

 O ponto de partida consiste em definir o que é Valor.

 Diferente do que muitos pensam, não é a empresa, e sim o cliente

quem define o que é valor.

 Para ele, a necessidade gera o valor, e cabe às empresas identificarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico, a fim de manter a empresa no negócio e aumentar seus lucros por meio da melhoria contínua dos processos, da redução de custos e da melhoria da qualidade.

Sob a sua ótica: o

que vale mais?

(111)

Dentro de um processo, o que seria valor para o cliente?

SUPRIMENTOS

PRODUÇÃO

(112)

#2: FLUXO DE VALOR:

ALINHAR NA MELHOR

SEQUÊNCIA AS

ATIVIDADES QUE

AGREGAM VALOR

(113)

 Identificar o Fluxo de Valor (MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR/VSM);

 Dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos:

 As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final (aliás, inclusive, até o pós-venda).

(114)

#3: FLUXO CONTÍNUO:

REALIZAR ATIVIDADES

SEM INTERRUPÇÕES.

(115)

Balanceamento das linhas de

produção

Fazer fluir continuamente

Fluidez das

informações/produtos

Trabalhador polivalente

(116)

#4: PUXAR A

PRODUÇÃO

(117)

 Sistema Puxado: produção a partir da demanda do cliente ao invés de cálculo de previsões de demanda.

(118)

118

Nivelamento da Produção: distribuir a produção de forma

homogênea ao longo da jornada de trabalho, eliminando picos e baixas.

(119)

 Kanban: cartões com ordem para produção (produzir mais/

aguardar).

(120)

#5: ATINGIR A

EXCELÊNCIA/

PERSEGUIR A

PERFEIÇÃO

(121)

 A perfeição deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor.

 Quando o processo apresenta um problema, é preciso trabalhar no sentido de investigar os motivos que levaram a este acontecimento, e propor soluções para eliminá-lo ou minimizá-lo.

(122)

SEIRI

SELECIONAR

SEITON

RETIRAR

SEISSO

LIMPAR

SEIKETSU

PADRONIZAR

SHITSUKE

MANTER

5 S: Exercício dos sensos de

arrumação (selecionar), organização, limpeza padronização e

manutenção/disciplina em um ambiente de trabalho.

(123)

(124)

(125)

 Gestão Visual: Exposição Visual de ferramentas, peças,

atividades e indicadores de desempenho de processo ou linha de produção.

(126)

 Gestão Visual: Exposição Visual de ferramentas, peças,

atividades e indicadores de desempenho de processo ou linha de produção.

(127)

(128)

 VSM (Value Stream Mapping): ferramenta utilizada para mapeamento e análise dos processos das empresas. Difundida por Rother e Shook nos anos 90.

(129)

 VSM (Value Stream Mapping):

(130)

 VSM (Value Stream Mapping):

(131)

(132)

 Manutenção Produtiva Total -TPM: máquinas devem estar

permanentemente em condições operacionais; isto é obtido por meio de um conjunto de técnicas de manutenção, onde todos participam, não só a equipe de manutenção, mas também operadores e demais envolvidos no processo de produção.