Ano 2 - N º 05 / Fev - 2009
Ampliando (com todo o respeito...) o Modelo das Cinco Forças de Porter
Marco Aurélio Carino Bouzada Doutor em Administração (COPPEAD/UFRJ) Professor do corpo permanente do Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial da Universidade Estácio de Sá
marco.bouzada@estacio.br
José Geraldo Pereira Barbosa Doutor em Administração (COPPEAD/UFRJ) Professor do corpo permanente e coordenador adjunto do Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial da Universidade Estácio de Sá
jose.geraldo@estacio.br
Resumo
Esse estudo discute um tema bastante lido e comentado – o modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter (1980) – mas procura fazê-lo de uma forma original, analisando alguns pontos não abordados pelo autor nem por seus críticos. A revisão de literatura resgata outros autores que questionaram, criticaram ou tentaram complementar as idéias do modelo. Em seguida, é desenvolvido um ensaio teórico que versa sobre as seguintes idéias: o custo de mudança por parte dos fornecedores; a indústria do(s) produto(s) complementar(es); e a importância relativa das Cinco Forças. Para cada idéia, é destacada a sua relevância, são descritos exemplos ilustrativos e analisadas as suas implicações para o estrategista. Sumarizando as idéias propostas, é apresentada uma adaptação do modelo original de Porter. Palavras-chave: Cinco Forças, Modelo, Porter, Estratégia.
Abstract
This work approaches a much discussed issue – the Porter’s Five Forces of the Competitive Positioning Model (1980) – but tries to perform it in an original way, analyzing some matters not discussed by the author neither by the ones who have written about him. A bibliography review presents others authors who criticized or tried to complement the model ideas. Then a theoretical essay is developed about: the switching cost, from the supplier point of view; the complementary product(s) industry; and the Five Forces relative importance. Each of these ideas has its relevance highlighted while examples are described to enlighten them and their implications are analyzed. Summarizing the proposed ideas, an adaptation of the Porter’s original model is presented.
1 – Introdução
Michael Porter é um autor citado com freqüência por pesquisadores brasileiros da área de Estratégia. Referências a ele são feitas quando da discussão da cadeia de valor, de estratégias de posicionamento e da competitividade nas indústrias. (BIGNETTI & PAIVA, 2001).
Ele entrou para a literatura obrigatória da Administração, em parte por causa do seu modelo das “Cinco Forças” (1980), uma poderosa ferramenta de estratégia que avalia a atratividade de um mercado (indústria).
O objetivo deste estudo é questionar, parcialmente, tal modelo e complementá-lo. Procura-se abordar o tema em questão – reconhecidamente já bastante lido, estudado, analisado e comentado – de uma forma original, analisando criticamente alguns pontos não abordados pelo famoso autor.
O processo de questionamento de idéias é importante até para o próprio autor das mesmas, facilitando e direcionando a evolução do seu pensamento. Essa evolução – segundo Foss (1996) e Carneiro, Cavalcanti e Silva (1997) – é nítida na carreira de Porter, que apresentou, ao longo do seu trabalho, modificações relacionadas aos conceitos básicos de empresa e às origens da vantagem competitiva.
Com esse mesmo espírito questionador, o artigo procura desenvolver um ensaio teórico que versa sobre as seguintes idéias, tentando preencher lacunas presentes no Modelo das Cinco Forças:
• O custo de mudança por parte dos fornecedores
• A indústria do(s) produto(s) complementar(es)
• A importância relativa das Cinco Forças
2 – Revisão Bibliográfica
O objetivo do Modelo das Cinco Forças é avaliar a atratividade de determinada indústria através de um checklist de diversos pontos, agrupados em cinco “famílias”. Essas “famílias” são as cinco forças que, segundo Porter (1980), influenciam a atratividade do mercado. De acordo com o mesmo, a primeira força é a rivalidade entre os concorrentes da indústria. Esses concorrentes são ameaçados por duas outras forças - o poder de competição
dos entrantes potenciais e dos produtos substitutos – e o seu poder de mercado é diminuído pelo poder de barganha de duas outras forças – os fornecedores e os compradores. Essa idéia está esquematizada na figura 1.
Figura 1 – O Modelo das Cinco Forças
Fonte: Porter (1980)
Teoricamente, quanto maiores forem a rivalidade na indústria, a ameaça dos entrantes potenciais e dos substitutos e o poder de barganha dos fornecedores e compradores, menor será a atratividade do mercado. O checklist proposto por Porter relaciona diversos pontos (classificados dentro das cinco “famílias”) que, se avaliados na indústria em questão, permitirão determinar a “intensidade” de cada força e, conseqüentemente, a atratividade da indústria analisada. (PORTER, 1980)
Entretanto, em decorrência da popularidade do modelo criado por Porter, surgem frequentemente análises críticas ao mesmo, como é o caso de Vasconcelos e Cyrino (2000), que argumentam que Porter supervaloriza a influência da estrutura da indústria no processo de formulação e implementação de estratégias, e atribui menor importância ao que ocorre dentro CONCORRENTES NA INDÚSTRIA (rivalidade) FORNECEDORES ENTRANTES POTENCIAIS COMPRADORES SUBSTITUTOS
das fronteiras organizacionais. Foss (1996) concorda com os dois autores acima mencionados, ao colocar que tal processo, na visão de Porter, é muito mais voltado para o ambiente e pouco para a empresa.
Collins e Ghemawat (1994) e Gonçalves e Skora (1997) criticam a limitação e o foco excessivo na indústria do Modelo das Cinco Forças, levantando a necessidade de complementar o mesmo através de um mapeamento do ambiente no país onde a empresa está estabelecida e do impacto de suas dimensões (tecnologia, demografia, sistema político-legal, cultura, inserção internacional) sobre a indústria.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) dizem que o foco da teoria porteriana é estreito – não dando importância a aspectos sociais ou políticos ou a econômicos não quantificáveis – e que o seu processo estratégico não considera outros fatores intervenientes no processo de criação de estratégias, como: empreendedorismo, aprendizado, cultura organizacional e embates entre coalizões internas.
Marques e Moraes (2001) se preocuparam em verificar se existe relação entre o desempenho competitivo de uma empresa e o seu posicionamento competitivo a partir de uma análise sob a ótica das cinco forças da indústria, relação essa que os autores acabaram confirmando através de dimensões subjetivas.
O próprio Porter (1990) sugeriu – a posteriori – que à sua matriz das cinco forças competitivas deveria ser acrescentada uma sexta, a influência dos governos. Dahab et al. (1995) prefere definir essa sexta força como o aparato político-institucional, sendo representada pelas políticas econômicas e sociais que influenciam indistintamente todas as outras cinco forças competitivas, ou atuam especificamente em uma delas, incentivando ou inibindo a lucratividade e o crescimento da empresa. Hunger e Wheelen (2001) ampliam o escopo desta sexta força sugerida, envolvendo, além do governo, os empregados, a comunidade local e os acionistas.
Já Brandenburger e Nalebuff (1996) acrescentam às cinco forças o relevante papel que uma sexta força pode desempenhar, contribuindo para o sucesso ou fracasso da empresa: os “complementadores”, ou aqueles cuja atuação favorece a empresa, facilitando e induzindo a compra de seus produtos ou a redução dos custos de produção.
O Modelo das Cinco Forças pode ser considerado um dos pilares do processo preconizado por organizações industriais (O/I) para a formulação e implementação de estratégias. Afinal, entre as principais suposições desse processo está (i) a de que o ambiente da indústria impõe
pressões e limitações que acabam por determinar as estratégias e ações estratégicas que produzem retornos acima da média, bem como (ii) a suposição de que a maioria das empresas operando na indústria ou em segmento específico da indústria utilizam recursos similares para a estratégia utilizada e perseguem estratégias e ações estratégicas similares adequadas a estes recursos. (HITT, IRELAND & HOSKISSON, 2007) Diferentemente do preconizado pelas organizações industriais, os postulantes da Resource Based View Theory (RBVT) enfatizam que as diferenças entre empresas, em termos de recursos, capacidades e competências essenciais é que seriam de fato as fontes de vantagens competitivas, principalmente quando estes são aplicados em uma indústria atrativa. (WERNERFELT, 1984 e 1995) Afinal, de acordo com o processo preconizado pelas O/I para formulação de estratégias, as diferenças entre desempenhos de empresas situadas em uma mesma indústria em geral deveriam ser menores do que as diferenças entre desempenhos de empresas situadas em diferentes indústrias. Entretanto, isso não é bem verdade, como atesta Rumelt (1991). Percebe-se, portanto, que as diferenças de abordagem, por parte da RBVT e O/I, ao processo de formulação de estratégias representam o pano de fundo para parte das críticas mencionadas, nos parágrafos anteriores, ao Modelo das Cinco Forças.
3 – Novas idéias e discussões
3.1 – O custo de mudança por parte dos fornecedores
A ameaça de entrantes potenciais é inversamente proporcional ao tamanho das chamadas barreiras de entrada. Estas são dificuldades que as empresas enfrentam ao tentarem entrar em um determinado mercado. Uma das barreiras (um dos pontos a ser avaliado de forma a se determinar o tamanho da ameaça de entrantes potenciais) citadas no Modelo das Cinco Forças é o custo de mudança (switching cost). O custo de mudança consiste na inércia – provocada pelos custos de natureza física, emocional e/ou financeira a serem enfrentados – que o consumidor vai ter que vencer para deixar de consumir uma marca à qual ele está habituado para passar a consumir uma nova marca (a marca do entrante potencial). (PORTER, 1980) O modelo, no entanto, faz menção apenas ao custo de mudança, sob o ponto de vista do cliente. Mas, segundo Day (1990), assim como existem mercados que são definidos pelos clientes – em que as perspectivas examinadas são pelo lado da demanda – existem também mercados que são definidos pelos concorrentes e seus fornecedores – em que as perspectivas são examinadas pelo lado da oferta. Assim, esse tópico do presente trabalho procura ressaltar
a importância do custo de mudança por parte do fornecedor como uma barreira de entrada. Os problemas que um fornecedor vislumbra ao trocar um antigo cliente (comercial ou industrial) por um entrante na indústria, seriam, portanto, um fator a ser considerado na análise da ameaça dos entrantes potenciais.
Quando uma nova marca está tentando penetrar em uma indústria, ela – em alguns casos – estará lançando produtos e serviços que incorporam alguma nova tecnologia. É possível também que o novo produto traga uma concepção diferente em nível de projeto. Ele pode exigir insumos (matérias-primas e/ou componentes) diferentes para a sua confecção. Pode ser produzido em uma escala diferente daquela utilizada pelos integrantes atuais do mercado, fato causado por diferentes escolhas estratégicas, por exemplo: liderança de custo (larga escala) vs. diferenciação (pequena escala).
Pode envolver um processo de fabricação diferente, no qual as matérias-primas devam chegar ao destino a uma velocidade maior ou menor. Pode ser um produto que exija condições especiais de transporte como, por exemplo, caminhões frigorificados ou acolchoados. Também pode vir com um posicionamento de mercado alternativo e requerer um tipo de publicidade completamente diferente. Nestes casos, a transportadora e a agência de publicidade – enquanto fornecedores de serviço – seriam impactados.
O que ocorre é que, cada vez mais, os fornecedores estão recebendo a responsabilidade pela entrega de um componente que colabore para a melhoria do produto final, em termos de desempenho técnico e custo, e para isso são incentivados a utilizar a melhor tecnologia à disposição. Isso é ainda mais verdadeiro no caso de fornecedores únicos (ou exclusivos) que, muitas vezes, participam do projeto do produto. (DAY, 1990).
Então, um novo produto – que é capaz de reunir condições tão diferentes e especiais – pode exigir uma adaptação muito forte por parte dos fornecedores da indústria para conseguirem atender aos requisitos impostos pela nova marca (novo entrante). Se isso ocorrer, essas diferenças constituirão um custo de mudança (sob o ponto de vista fornecedor) muito alto, que aumentará as barreiras de entrada a novos entrantes, diminuindo a ameaça de entrantes potenciais e aumentando a atratividade do mercado. Este custo será ainda mais alto se o relacionamento entre os players da indústria em questão e seus fornecedores se mostrar intenso e capaz de criar uma dependência bi-lateral.
Um exemplo interessante é a indústria de microcomputadores pessoais. Uma nova marca que tente penetrar neste mercado, além de todas as outras barreiras já mencionadas no modelo
tradicional, poderá ter que vencer o custo de mudança por parte dos fornecedores. O novo fabricante pode querer trabalhar com um produto de desempenho superior aos dos concorrentes já estabelecidos e exigir o fornecimento de um chip/microprocessador menor e/ou de processamento mais rápido. Ou ele pode querer oferecer ao mercado um laptop mais resistente a choques/quedas e sua matéria-prima terá que consistir em um material também mais resistente.
Analisando a questão dos custos de mudanças por parte dos fornecedores (suppliers), a partir do prisma da inovação tecnológica, Afuah e Bahram (1993) listam uma série de impactos em fornecedores decorrentes de alterações em seus produtos e processos, e que foram implementadas pelos mesmos para atender às exigências de um cliente industrial ou comercial que esteja entrando na indústria. Para efeito deste trabalho, se entendem tais alterações como inovações incrementais por parte dos fornecedores. Para citar alguns exemplos de parcerias entre empresas e seus fornecedores, podem ser mencionadas as adaptações de instrumentos utilizados em controle de processos, bem como os processos de melhoria de qualidade da matéria-prima ou substituição de insumos importados. Entre os aspectos negativos dos impactos acima mencionados podem ser destacados aqueles associados a alterações (inovações incrementais) que impliquem em mudanças tecnológicas: (i) eliminação de habilidades e conhecimento, que tenham sido adquiridos a partir de tecnologias substituídas; (ii) obsolescência de ativos (equipamentos, sistemas, instalações) relacionados às tecnologias substituídas; (iii) incompatibilidade entre tecnologias incorporadas em seus produtos e processos e a nova tecnologia; e (iv) eliminação de externalidades positivas derivadas de relacionamentos com utilizadores (fornecedores, parceiros, clientes) de tecnologias complementares à substituída.
A variedade de potenciais adaptações que os fornecedores teriam que fazer para atender aos novos produtos nestes mercados só é limitada pela imaginação. Isso mostra a inércia que os fornecedores teriam que vencer e a conseqüente dificuldade que novos entrantes teriam que superar, caso quisessem trabalhar com produtos que exigissem grandes adaptações em insumos, componentes e/ou serviços fornecidos por terceiros.
Por outro lado, os impactos negativos acima mencionados podem ser contrabalançados pela relevância do entrante, tanto em termos de tecnologias dominadas pelo mesmo quanto por seu porte. Se o porte do entrante pode gerar economias de escala para seus fornecedores, da mesma forma o acesso destes a tecnologias avançadas do entrante pode consistir em uma oportunidade para aquisição de conhecimento por parte do fornecedor. Em ambas as
situações, pode ocorrer uma elevação de competitividade do fornecedor que reduz os impactos negativos dos custos de troca.
Dyer e Hatch (2004, p. 58), ao analisarem os resultados de uma extensiva pesquisa sobre a Toyota e seus fornecedores, “constataram que a empresa desenvolveu uma infra-estrutura e uma variedade de processos interorganizacionais que facilitam a transferência de conhecimento explícito e tácito dentro de sua rede de fornecedores”. Esse esforço se realiza a partir de três processos centrais: associações de fornecedores Toyota, grupos de consultores da Toyota (que fazem visitas sem custos a fornecedores com a finalidade de desenvolvê-los por meio de treinamento e disseminação das melhores práticas do grupo) e equipes de aprendizagem (formadas pela participação voluntária de fornecedores que trabalham juntos, diretamente em instalações fabris, com a finalidade de melhorias em qualidade e produtividade). Além de benefícios intangíveis para os fornecedores da Toyota, como a elevação do espírito de grupo (por pertencerem ao Sistema de Produção Toyota) e a lealdade da Toyota a seus fornecedores, há também benefícios tangíveis: 84% de redução de defeitos, 35% de redução de estoques e uma elevação de 36% em produtividade de trabalho foram registrados, entre 1990 e 1996, nos processos fabris que os fornecedores dedicam à Toyota, bem superiores àqueles registrados em processos dirigidos aos concorrentes da Toyota, e que foram, respectivamente, 46%, 6% e 1%. Todos esses benefícios tangíveis e intangíveis representam, em última análise, um grande custo de mudança para aqueles fornecedores que, porventura, estejam pensando em abandonar o chamado Sistema de Produção Toyota em favor de um cliente industrial entrante na indústria.
É importante, então, enxergar e saber avaliar os custos de mudanças para os fornecedores, para que se possa analisar a atratividade da indústria e, em especial, perceber as implicações para a estratégia das empresas que já estão ou que pretendem atuar no mercado.
Ao ser considerado este fator, talvez um competidor já estabelecido na indústria perceba que ele pode estar subestimando a importância de trabalhar com um produto que não inove muito rapidamente, para não dificultar o trabalho de seus fornecedores. Isso é mais verdade, principalmente ao se tratar de uma indústria de alta tecnologia, quando adaptações forem difíceis e onerosas para os fornecedores.
Ao mesmo tempo, talvez não seja interessante fortalecer demais seus fornecedores, sob o risco de eles se tornarem mais flexíveis, do ponto de vista tecnológico. O aumento desta flexibilidade tecnológica poderia diminuir as barreiras de entrada (na forma de redução no
custo de mudança por parte dos fornecedores) e, conseqüentemente, a atratividade do mercado em que o player está inserido atualmente.
Da mesma forma, uma boa estratégia de ingresso em um mercado (para entrantes potenciais, obviamente) é iniciar com um produto que não acarrete custos de mudança elevados para os fornecedores (ou seja, que utilize, no máximo, inovações incrementais), o que tenderia a diminuir as barreiras de entrada.
3.2 – A indústria do(s) produto(s) complementar(es)
Conforme mencionado anteriormente, o objetivo do modelo de Porter (1980) é avaliar a atratividade de determinado mercado, por meio da análise de diversos aspectos que foram denominados por ele de “forças competitivas”. Esse tópico procura questionar se um importante aspecto não foi deixado de lado: a situação da indústria do(s) produto(s) complementar(es).
Segundo Mata (2000), dois produtos são complementares quando costumam ser utilizados em conjunto, em boa parte das vezes. Pão e manteiga, forno de microondas e alimentos congelados são alguns exemplos de pares de produtos substitutos. Muitas das vezes em que o pão está sendo consumido, a manteiga também está, e vice-versa. O mesmo raciocínio é válido para forno de microondas e alimentos congelados.
Quando se estuda a variação do preço de um produto em função de mudanças em outras variáveis (estudo da elasticidade-preço), leva-se em conta o mercado (em especial, o preço) do produto complementar (se existir um, obviamente). (MATA, 2000).
Isto leva a crer que, quando o mercado de um produto está sendo analisado e existem produtos complementares bem definidos, torna-se importante também analisar as condições do mercado do produto complementar.
Não parece lógico, então, também analisar a situação da indústria do produto complementar, quando a atratividade de uma indústria está sendo avaliada? Será que, se um produto for complementado por um outro e a indústria desse estiver em uma situação precária, esse fato não comprometerá a atratividade do mercado do primeiro? Mesmo que todas as cinco forças competitivas indiquem uma situação favorável para ele?
Por isso, talvez caiba até chamar a situação da indústria do produto complementar de “a sexta força competitiva de Porter”. Mas esta seria uma sexta força diferente da sugerida pelo
próprio Porter (1990), posteriormente à concepção original do modelo, e também das sugeridas por outros autores (DAHAB et al., 1995; BRANDENBURGER & NALEBUFF, 1996; HUNGER & WHEELEN, 2001). Estas forças foram anteriormente mencionadas na Revisão Bibliográfica deste artigo.
É claro que só fará sentido analisar essa sexta força quando existir um ou mais produtos complementares. Nos casos em que essa existência se verificar, quanto mais bem desenvolvido(s) estiver(em) o(s) mercado(s) do(s) produto(s) complementar(es), mais atraente será a indústria do produto em questão. Então, por exemplo, ao se analisar a indústria de agendas eletrônicas, deve-se seguir o procedimento normal, já que o produto não tem um complementar marcante. No caso, entretanto, do forno de microondas, além da análise das cinco forças, um cuidado adicional merece ser dirigido à “sexta força”: a situação da indústria do produto complementar (os alimentos congelados, especificamente). Caso, a título de suposição, o Ministério da Saúde esteja regulamentando fortemente os produtos congelados, por causa de irregularidades ocorridas no passado, esse fato pode ser um complicador e tornar menos atrativa a indústria de fornos de microondas. Se, ao contrário, o mercado de alimentos congelados estiver muito bem, por conta do desenvolvimento de uma nova embalagem (mais prática e resistente), esse será um fator positivo para a atratividade da indústria de fornos de microondas.
O estrategista, quando estiver trabalhando com um produto que tenha um complementar, deve considerar, com especial atenção, a “sexta força”. Assim, no caso dele trabalhar em uma empresa de alimentos congelados, há de se considerar a hipótese até de aplicar recursos na forma de subsídio para veiculação de propaganda de demanda primária de fornos de microondas, com o objetivo de fortalecer o mercado do produto complementar.
Promoções “casadas” também são interessantes como, por exemplo, a utilização de descontos para os clientes caso o par dos produtos complementares seja adquirido ao mesmo tempo. A estratégia de preços também pode e deve ser fortemente influenciada pelo preço do produto complementar. Assim, se a o pão estiver caro, talvez seja interessante vender a manteiga a um preço baixo, de forma a manter razoável o preço do “casal”.
3.3 – A importância relativa das Cinco Forças
A abordagem estratégica de Porter sugere, entre outras coisas, como analisar a concorrência, prever o seu comportamento e avaliar as posições mais atrativas em uma indústria ou segmento da indústria. (BETHLEM, 1998)
No entanto, embora Porter (1980) elabore uma lista de fatores que podem influenciar a atratividade de determinada indústria, talvez tenha faltado considerar que essas forças (cinco ou seis), independentemente de sua intensidade, podem ter maior ou menor importância relativa, em função dos diferentes impactos que cada uma delas é capaz de produzir nas empresas que operam naquela indústria ou segmento da indústria.
Pode ocorrer que, em determinado mercado, o poder de barganha dos fornecedores apresente maior relevância do que a ameaça de entrantes potenciais e a ameaça de produtos substitutos seja menos importante do que a rivalidade da concorrência. Por exemplo, na indústria hoteleira, poderia ser argumentado que o poder de barganha do fornecedor é certamente bem menos importante que o dos clientes, já que o serviço oferecido é basicamente composto de "intangíveis" disponíveis na hora e no local e por empregados do hotel. Produtos substitutos não pareceriam ser muito importantes, a rivalidade atual teria um peso muito grande e um pouco menor a ameaça de entrada de novos concorrentes (que seria demorada, em função do volume usualmente elevado do investimento).
Dessa forma, a importância relativa das forças depende, basicamente, das características da indústria, sendo mais estável ao longo do espaço e do tempo. Já a intensidade de cada força depende muito do mercado que está sendo avaliado, podendo variar bastante em função do local (cidade, região etc.) e do momento em que está sendo feita a análise. Estamos falando, então, de dois aspectos distintos, que merecem ser isolados.
No que concerne à influência do momento e local (variáveis situacionais) sobre a intensidade das forças, três casos são ilustrativos. Pode ocorrer que, em uma indústria já em fase madura, o efeito (intensidade) das barreiras a novos entrantes seja bem maior. Na indústria siderúrgica, por exemplo, as vantagens competitivas de empresas são protegidas de imitação por longos períodos de tempo (patentes, copyrights, proteção governamental, etc.) e o custo de imitação é alto (competência essencial, por exemplo). Nestes mercados, as empresas tendem a se concentrar em ações e respostas competitivas que lhes permitem proteger, manter e estender sua vantagem competitiva. Já momentos de crise em um determinado setor configuraram situações que acirrariam a rivalidade entre os concorrentes da indústria, fazendo com que esta
força tivesse maior intensidade. Finalmente, uma terceira situação-exemplo seria uma indústria localizada em um mercado caracterizado por clientes de maior nível educacional e maior renda (como é o caso de países mais desenvolvidos), onde a força dos compradores (clientes) poderia ser mais intensa.
De volta à relevância de cada força, é importante notar que a sua avaliação assume uma natureza um tanto quanto subjetiva: pessoas diferentes podem ter opiniões diferentes acerca desse aspecto (assim como em relação à intensidade de cada força). Dessa forma, já durante a etapa de análise da indústria propriamente dita, pesos (0 a 10) seriam atribuídos a cada força indicando a importância de cada uma naquele setor. Em seguida, notas (0 a 10) seriam dadas a cada uma das forças naquele mercado indicando a sua intensidade. O resultado final seria um indicador numérico (consistindo da média ponderada das intensidades das forças, cada uma com o peso proporcional à sua relevância) que estaria indicando a atratividade daquele mercado.
Assim, da mesma forma como o checklist de Bethlem (1998, p. 229) se propõe a fazer em relação à análise da intensidade das cinco forças de Porter, são sugeridas na figura 2 a seguir – com o objetivo de orientar a atribuição subjetiva de pesos (importâncias relativas) a cada uma das forças – perguntas que devem ser feitas em relação à indústria que está sendo analisada (mas não especificamente a um mercado local em um determinado momento). Essa lista não tem, devido ao caráter incipiente deste trabalho, a pretensão de ser exaustiva; apenas sugere uma direção orientadora.
A aplicação destas idéias a um exemplo ambientado na indústria hoteleira pode ser visualizada na tabela 1 a seguir. Quanto maior a média ponderada, piores as condições para a indústria, ou seja, menor a sua atratividade. Nesse caso, o mercado hoteleiro é ligeiramente pouco atrativo (o valor do indicador está um pouco acima de 5,00).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) consideram fundamental o autoquestionamento acerca da adequação da estratégia empresarial. E um dos critérios que a empresa deve utilizar para verificar essa adequação, de acordo com esses autores, é justamente o alinhamento da sua estratégia com o ambiente (geral e da indústria) em que ela está inserida (assim como com a própria estrutura e infra-estrutura organizacional).
Figura 2 – Checklist (parcial) para avaliação da importância relativa das 5 forças
Rivalidade entre os concorrentes
• Em que sentido o meu negócio seria impactado se a rivalidade interna se acirrasse?
• Em quanto o meu negócio se beneficiaria se não houvesse muita concorrência nessa indústria?
Entrantes potenciais
• Mesmo que as barreiras à entrada nessa indústria fossem baixas, de que forma isso prejudicaria o meu negócio?
• Se fosse mais difícil o ingresso de novos competidores na disputa, isso seria necessariamente bom para o meu negócio?
Produtos substitutos
• Caso o produto/serviço comercializado seja facilmente substituível por produtos de outras indústrias, qual o real impacto desse fato para o meu negócio?
• Quão bom seria para o meu negócio se a concorrência se limitasse apenas à rivalidade interna, sendo a indústria em nada ameaçada por potenciais substitutos de outras indústrias?
Poder de barganha dos fornecedores
• Caso os fornecedores dessa indústria pudessem ditar os termos da relação comercial dentro do canal, o que aconteceria com o meu negócio?
• E se eles não tivessem voz ativa?
Poder de barganha dos compradores
• Se os clientes atuais e potenciais estivessem em uma situação de poderem exigir regalias para consumir o produto/serviço em questão, quão ruim isso seria para o meu negócio?
• E se eles não tivessem voz ativa?
Tabela 1 – Importância relativa das Cinco Forças: exemplo para a indústria hoteleira
Desta forma, o ato de quantificar as importâncias relativas (pesos) de cada força mostra o seu valor como ferramenta de auxílio ao estrategista, ao revelar mais uma vantagem: torna mais visível a necessidade de adoção de ações estratégicas diferentes para mercados com diferentes composições de pesos para as forças, ajudando a empresa a escolher uma estratégia consistente com o seu ambiente. Alguns mercados fictícios com diferentes necessidades estratégicas estão exemplificados na tabela 2 a seguir.
Tabela 2 – Exemplos de mercados fictícios com diferentes importâncias relativas para as Cinco Forças
Uma empresa pertencente ao Mercado 1 poderia pensar em reduzir o preço como forma de barreira aos novos entrantes e apelar – nas propagandas – para a importância da tradição. Já um estrategista inserido na segunda indústria exemplificada procuraria trabalhar com fornecedores diversificados e dar empowerment ao departamento de Compras. E a sugestão de estratégia para um player do Mercado 3 consistiria em incrementar a qualidade do produto (ou serviço) e investir na equipe de vendas.
Parece natural concluir que a escolha dessas diferentes ações estratégicas é causada mais pela Rivalidade da concorrência Ameaça de entrantes potenciais Ameaça de produtos substitutos Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos compradores Mercado 1 7 10 5 5 6 Mercado 2 6 4 6 10 5 Mercado 3 7 5 7 6 10
Peso das forças
Força
Peso
Nota
Rivalidade da concorrência
10
6
Ameaça de entrantes potenciais
7
4
Ameça de produtos substitutos
4
3
Poder de barganha dos fornecedores
3
9
Poder de barganha dos compradores
7
8
importância relativa das forças do que pela sua intensidade, que nem foi levada em conta no exemplo com estes mercados fictícios.
Uma observação final se faz necessária: é de se esperar que muitos dos estrategistas e acadêmicos que utilizam o modelo de Porter para avaliar a atratividade de uma indústria já estejam considerando – subconscientemente – a importância de cada força competitiva no momento de avaliar a sua intensidade. Mas a proposta aqui é isolar os dois aspectos para que tanto a intensidade de cada força como a sua importância sejam entendidas e mensuradas de forma correta, sem os problemas de uma avaliação “subconsciente”.
Além disso, os usuários do modelo que não consideram, de forma subconsciente, a importância de cada força quando estão avaliando a sua intensidade podem passar a se beneficiar da separação metodológica destes dois aspectos e conseguir realizar análises mais condizentes com a realidade.
4 – Conclusão
Este trabalho procurou desenvolver as idéias/críticas mencionadas na Introdução, destacando sua importância, descrevendo exemplos ilustrativos e considerando as novas implicações para o estrategista que queira "olhar Porter com outros olhos" (dentro do escopo destas críticas, naturalmente).
Uma revisão de literatura foi desenvolvida para descrever – muito brevemente – o Modelo das Cinco Forças e citar outros autores que – assim como esse artigo – questionaram, criticaram ou tentaram complementar as idéias do modelo.
Em seguida, foram apresentadas e discutidas mais a fundo as três propostas deste trabalho: o custo de mudança por parte dos fornecedores como uma barreira de entrada; a indústria do(s) produto(s) complementar(es) como uma sexta força; e um processo de aferição da importância relativa das Cinco Forças. Exemplos fictícios também foram incluídos para enriquecer a discussão.
As três idéias propostas pelo artigo não precisam, naturalmente, ser encaradas de forma independente umas das outras. Por exemplo, a argumentação utilizada por Afuah e Bahram (1993) na seção 3.1, em relação aos impactos em fornecedores, pode ser estendida aos fabricantes de produtos que são complementares aos de uma empresa já estabelecida em determinada indústria, conceito que foi discutido na seção 3.2. Os próprios autores lembram
que o sucesso dos computadores pessoais não teria sido tão grande se não fossem as inovações complementares como a spreadsheet e o word-processing software. Portanto, um entrante em uma indústria teria que investigar se ele não estaria impondo sobre os fabricantes de produtos complementares ao seu, uma pressão por alterações em produtos e processos fabris que estivessem fora de seu alcance.
É interessante notar que a utilização de argumentação baseada em autores da área de inovação tecnológica, como Afuah e Bahram (1993), para justificar os custos de mudanças por parte dos fornecedores e parceiros de indústrias de produtos complementares, em certa medida vem de encontro à relevância que Mintzberg et al (2002) concedem ao papel da inovação na formulação e implementação de estratégias. Para esses autores, uma das estratégias de diferenciação é exatamente a estratégia de diferenciação em inovação (design). Assim, foi estabelecido um link entre estratégia e inovação tecnológica ao longo das discussões das idéias deste artigo.
A nova abordagem (baseada nestas idéias) buscou arejar o pensamento dos estrategistas, já que a lista das novas implicações para os que pensam a estratégia das empresas, relacionadas às propostas apresentadas, não procurou ser exaustiva: apenas tentou mostrar um caminho. Cada nova idéia deve ter suas implicações bem esclarecidas e este trabalho procurou apenas direcioná-las àqueles profissionais envolvidos com processos de formulação e implementação de estratégias empresariais.
Há que se ressaltar, também, a importância de sempre se questionar idéias, conceitos, modelos, até mesmo se desenvolvidos por pesquisadores extremamente competentes, como é o caso de Michael Porter. Mesmo que os contra-argumentos não sejam tão consistentes, esse processo de questionamento/crítica é fundamental para o desenvolvimento da ciência porque é por meio dele que novas idéias são desenvolvidas, o pensamento científico dos próprios autores dos modelos originais evolui, mentes criativas são exercitadas, o poder de análise dos "pesquisadores" é melhorado e paradigmas são derrubados.
O estudo, até por não ter a pretensão de ser definitivo, abre caminho para questões levemente mencionadas – como o custo de mudança para o fabricante do produto complementar – e outras não menos importantes, mas não desenvolvidas aqui, como por exemplo: (i) Como definir melhor a tênue fronteira existente entre um produto substituto e um mesmo produto de marca diferente, ou seja, quão diferente deve ser um produto em relação ao mercado analisado para poder ser considerado um substituto e não apenas uma marca diferente? (se o produto
consistir em uma marca diferente, será caracterizado como um novo entrante; portanto é importante definir bem essa questão, porque análises diferentes devem ser feitas se a força em questão é a ameaça de novos entrantes ou a ameaça de produtos substitutos) (ii) Como caracterizar – de forma a mais objetiva possível – produtos complementares? (iii) Quão clara deve ser a “complementaridade” de um par de produtos para que se justifique a necessidade de estudar também a situação da indústria de um quando o interesse é avaliar a atratividade da indústria do outro?
Finalizando, e em certa medida, sumarizando as idéias desse trabalho, uma adaptação do modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter (1980) é apresentada na Figura 3 a seguir.
Figura 3 – O Modelo das “Seis” Forças
Fonte: Adaptação de Porter (1980)
Obs: os itens em negrito consistem nas contribuições deste artigo CONCORRENTES NA INDÚSTRIA (rivalidade) FORNECEDORES ENTRANTES POTENCIAIS COMPRADORES SUBSTITUTOS COMPLEMENTARES BARREIRAS À ENTRADA: - Porte dos concorrentes
- Acesso a canais de distribuição - Custos de troca por parte de clientes
- Custos de troca por parte de fornecedores
- Etc.
SITUAÇÃO DA INDÚSTRIA: - Grau de desenvolvimento - Lucratividade
- Mercado atual e potencial - Etc.
Intensidade da força Relevância da força
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