ULBRA//RS
GESTÃO DA EMPRESA FAMILIAR
EDITORA IBPEX CURITIBA PR
2 DEDICATÓRIA
Para minha esposa Jane Terezinha Souza de Lima, meu filho Thales Souza de Lima (em memória), familiares e amigos que participaram do meu trabalho e deram força para a realização desta obra.
3 NOTA SOBRE O AUTOR
José Luís Barbosa de Lima é bacharel em Administração de Empresas, pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra); campus Canoas, Rio Grande do Sul, em 2003.
Especialista em Controladoria e Finanças pela Ulbra; campus Canoas, Rio Grande do Sul, em 2004.
Noções Básicas de Direito, pela Faculdade Largo São Francisco, em São Paulo, 1997. Cursos de especialização em Administração e Finanças, pela Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo, em 1994.
Economia em Mercados, pela Universidade do Estado de São Paulo, em São Paulo, em 1992, e outros.
Atividade profissionalizante: Gerente do Departamento de Treinamento e Desenvolvimento do Banco Bradesco S/A, período de 1980 a 1998. Além dos diversos cursos de especialização, também participou de seminários e congressos, nos estados de São Paulo e Minas Gerais.
Administrador/Consultor nas empresas: Cooperativa de Produtos Orgânicos Colméia, Peninha-car, carros importados e nacionais, Distribuidora de carnes Noelo e empresas Adir Dewite, período 2000 a 2007.
Atualmente é professor do curso de graduação da Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) das disciplinas: Gestão Sistêmica e Administração Organizacional I e II, Pós-Graduação disciplina Evolução da Administração e do Planejamento.
4 APRESENTAÇÃO
As empresas familiares constituem a base para a formação das pequenas, médias e grandes empresas, que são fundamentais na estrutura econômica e social da sociedade moderna. Estudar essas organizações é mergulhar na intimidade das pessoas, em seus sonhos, nas suas ambições, em seus momentos de fraqueza e se emocionar com suas realizações e histórias de vida.
Estudar e vivenciar o início de uma atividade organizacional nos arremete para uma jornada de ações empreendedoras, coragem de começar algo muitas vezes sem o capital necessário, contando com a sorte e a exaustiva carga horária de trabalho para conseguir recursos e saldar os compromissos assumidos.
A vida pessoal e social dessas famílias estará resumida do trabalho para casa e da casa para o trabalho. A educação dos filhos é uma preocupação, dar aos descendentes uma formação adequada e justa é essencial, uma vez que os pais não tiveram ou que optaram em priorizar outras necessidades, deixando de lado os estudos.
Na verdade, o ambiente familiar e a prosperidade do empreendimento conduzem os filhos para dentro da organização, ainda jovens e vibrantes com o sucesso do pai ou com a necessidade de mão de obra na empresa familiar, os filhos se engajam em suas responsabilidades e dedicam-se da mesma forma que o fundador da empresa. E assim, os descendentes serão inseridos no negócio, constituindo um elo de trabalho e confiança, estreitado pelo laço familiar.
Estudos realizados por órgãos ligados as empresas, tipo Sebrae, apontam que a grande maioria das empresas familiares, um terço dessas, sobrevive até a segunda geração, e 15% chegam até a terceira geração.
Ao analisar a complexidade que envolve essas empresas, depara-se com uma realidade que muitas vezes está oculta e que não condiz com a realidade financeira, organizacional, educacional e religiosa destas famílias empreendedoras. O fato exige especial atenção e um estudo mais aprofundado, das reais condições, de como essas pessoas entram no ramo comercial, o que vão encontrar pela frente e a necessidade de um planejamento para se estabelecer.
Este livro está dividido em dez capítulos e têm a função de mostrar ao aluno ou leitor, não apenas as características das empresas familiares, mas como também as dificuldades para iniciar o negócio.
No primeiro capítulo serão apresentados os conceitos sobre as organizações e seu ambiente organizacional, no segundo capítulo o empreendedor e o futuro da empresa familiar, no terceiro capítulo a relação entre sociedade e o negócio, no quarto capítulo a gestão familiar e sua organização, no quinto capítulo o conflito na gestão familiar, no sexto capítulo as funções do conselho de administração familiar, no sétimo capitulo a
5 evolução da propriedade, no oitavo capítulo as etapas desde a fundação aos fatos que afetam o negócio, no nono capítulo o casamento e suas complicações e finalmente no último capítulo o plano para a sucessão do fundador.
A continuidade, a legislação vigente, as conseqüências de boa ou má administração, os cuidados, erros e acertos enfim, um apanhado geral e muito próximo da realidade, daquele que sonha e perpetua suas idéias, lutando contra as adversidades do mundo em competição.
Para o acadêmico uma boa oportunidade de aprofundar seus estudos e mergulhar na pesquisa, pois o tema merece atenção e cuidados especiais. A micro-empresa de hoje, será a grande corporação micro-empresarial de amanhã, para isso acontecer é preciso planejamento, trabalho, preparação das pessoas e a consciência de que o tempo passa para todos nós, o importante será o legado aqui deixado.
6 SUMÁRIO
1 APRESENTAÇÃO DOS CONCEITOS 2 A AÇÃO EMPREENDEDORA
3 A RELAÇÃO ENTRE SOCIEDADE E NEGÓCIO 4 FAMÍLIA EMPRESÁRIA
5 O CONFLITO NA GESTÃO FAMILIAR
6 FUNÇÕES DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO EM EMPRESAS FAMILIARES 7 A EVOLUÇÃO DA PROPRIEDADE
8 A EVOLUÇÃO DA EMPRESA 9 O CASAMENTO
10 OS ASPECTOS FINANCEIROS REFERÊNCIAS POR CAPÍTULO REFERÊNCIAS
7 1 APRESENTAÇÃO DOS CONCEITOS
1.1 O que é uma empresa?
Vários livros sobre Administração de Empresas utilizam à expressão organização para definir e explicar o conceito de empresa.
Por organização, os autores incluem não só as empresas sejam elas: industriais, comerciais ou prestadoras de serviços, mas também entidades como: Organizações Não Governamentais (ONGs), fundações, associações, prefeituras, sindicatos, universidades, igrejas, partidos políticos, clubes, dentre outros.
1.2 Organizações e origens
Segundo Adachi1, as primeiras organizações surgem na pré-história, os grupos se uniam não apenas para caçar, mas para preservar a espécie, dando clara evidência da formação dos grupos sociais, que foram e são fundamentais para a organização e desenvolvimento da raça humana.
O ato de organizar grupos fica bem explícito, ainda segundo o referido autor2, a partir do momento em que o homem se reúne para abater animais ferozes e de grande porte, sem ter armas ou ferramentas adequadas e após o abate do animal, toda a comunidade era alimentada. Esta união não era apenas pela busca do alimento, mas também para enfrentar as adversidades daquela época inóspita. Compreendia-se que os resultados eram melhores quando o trabalho era realizado pelo grupo.
1.3 Conceito
São diversas as definições sobre organização, podemos destacar alguns conceitos, encontrados em algumas obras sobre administração. Segundo Chiavenato3 “Organização é uma unidade social dentro da quais as pessoas alcançam relações estáveis (não necessariamente face a face) entre si, no intuito de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas”.
Maximiano4 diz que “As organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos ou serviços. Toda organização existe com a finalidade de fornecer alguma combinação de produtos e serviços”.
Caravantes, Panno e Kloeckner5 afirmam que “Podemos definir a organização, independentemente de seu tamanho, como uma articulação ou arrumação deliberada de
8 pessoas, que visa realizar um ou mais propósitos específicos usando determinada tecnologia”.
Segundo Griffin6, “Organização é um grupo de pessoas que trabalham juntas, de modo estruturado e coordenado, para atingir determinados objetivos”.
Já Morgan7 diz que “As organizações são sistemas de informações. São sistemas de comunicações. E são sistemas de tomada de decisões. Portanto não é um exagero considerá-las como cérebros processadores de informações”!
As citações descritas apontam para diversas definições sobre organizações, basta pesquisarmos nos livros a respeito do assunto e lá encontraremos uma definição a respeito do tema. A legislação brasileira regula este assunto no art. 44 do Código Civil (Lei nº 10.406/2002*):
[...]
Art. 44. São pessoas jurídicas de direito privado: I - as associações; II - as sociedades; III - as fundações; IV - as organizações religiosas; V - os partidos políticos. [...]
Então, podemos definir Empresa ou Organização: É constituída de personalidade jurídica própria, com cultura própria, independente de seus proprietários e administradores, com objetivo definido, que, atuando como um sistema interage com as variáveis do ambiente externo e interno.
Os exemplos que a seguir vamos descrever, se ajustam perfeitamente ao conceito de organização de acordo com as definições anteriormente descritas:
• As universidades;
• As empresas onde trabalhamos; • Os restaurantes;
• As empresas transportadoras; • As indústrias.
Cinco elementos são fundamentais para entendermos e definirmos o que venha ser organização: os propósitos, as pessoas, as estruturas, a tecnologia e o ambiente. Atualmente as transformações ambientais têm exigido das organizações um caráter dinâmico, que está modificando o perfil das empresas conforme o Quadro 1.1, a seguir:
*
Para ver a Lei nº 10.406/2002 na íntegra, acesse o site:
9 Quadro 1.1 - Mudanças no perfil organizacional
Organizações tradicionais (visão dos pais)
Novas organizações (visão atual)
Estáveis Dinâmicas
Inflexíveis Flexíveis
Foco no cargo Foco nas habilidades
Trabalho definido pela definição do cargo Trabalho definido pela tarefa a ser realizado
Empregos permanentes Empregos temporários
Orientadas pelo comando superior Auto-orientadas
Gestores tomam a decisão Colaboradores participam do processo decisório
Orientadas por normas Orientadas pelas demandas dos clientes
Força de trabalho homogênea Força de trabalho heterogênea Trabalho ocorre das 8h às 18h Não há horário definido Relações hierárquicas predominantes Relações laterais e em rede
Estrutura burocrática Estrutura adhocrática(1)
Nota: (1) Adhocrática significa estrutura criada para um fim específico. 1.4 Constituindo personalidade jurídica
A legislação utiliza diferentes terminologias para se referir a “pessoa jurídica e pessoa física”.
Toda pessoa possui personalidade própria! Podendo ser jurídica ou física. Uma empresa possui personalidade jurídica própria, o que significa possuir capacidade para adquirir direitos e assumir obrigações, podendo estar nos extremos ativos ou passivos das relações, seja jurídicas, econômicas ou outras. Com personalidade diferente e independente dos seus proprietários e administradores, tornando-se titular de direitos e obrigações na ordem civil.
Uma empresa familiar é uma pessoa jurídica de direito privado.
A constituição da personalidade jurídica ocorre com a inscrição de seu ato constitutivo no respectivo registro, através do arquivamento do contrato social na Junta Comercial. Uma vez cumpridos os requisitos legais, a sociedade constitui personalidade própria e autonomia em relação às pessoas que a fundaram, sejam proprietários ou administradores vinculados à empresa.
Conforme Rodrigues8, a personalidade própria e independente se estende ao campo da responsabilidade civil, contratual e extracontratual. Uma companhia possui autonomia e capacidade de adquirir, por si só, bens, direitos e obrigações. Significa que a
10 empresa pode ser proprietária de bens móveis, imóveis e de outros direitos, constituindo desta forma um patrimônio que não pode ser confundido com o patrimônio das pessoas ligadas à empresa. A empresa pode assumir obrigações e dívidas pelas quais deve responder sozinha.
Ainda segundo Rodrigues9, a falência de uma organização não representa, necessariamente, a redução do patrimônio pessoal de seus proprietários ou administradores, estes representam à empresa. Tal autonomia não afasta a responsabilidade de seus gestores pelos atos praticados em nome da companhia, quando usam de má fé ou quando oferecem garantias pessoais para operações em nome da empresa, como aval ou hipoteca de bens particulares.
A personalidade jurídica de uma organização não pode ser confundida com a personalidade jurídica das pessoas naturais que a compõem, seja seu fundador, herdeiros ou gestores. As empresas iniciam e encerram suas atividades em datas diferentes do nascimento e falecimento de seus fundadores, gestores ou colaboradores.
1.5 Cultura própria
Toda organização tem a sua própria cultura. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização.
A cultura da organização não é estática nem permanente, pois sofre alterações com o tempo, dependendo de condições internas ou externas. Certas organizações conseguem renovar continuamente sua cultura mantendo sua integridade e personalidade, enquanto que outras permanecem com a cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassada. Existem culturas conservadoras que se caracterizam por sua rigidez e conservadorismo e culturas adaptativas que são flexíveis e maleáveis. As organizações precisam renovar-se e revitalizar-se para poderem sobreviver e se desenvolver em um mundo mutável.
Existem aspectos culturais facilmente percebidos. Para uma melhor compreensão pode-se fazer a análise de alguns indicadores da cultura organizacional, conforme Adachi10, tais como:
• Ritos e cerimônias praticados: hastear a Bandeira Nacional, tocar o hino, celebrar uma missa nas dependências da empresa;
• História da organização: acontecimentos marcantes em um determinado período de vida da organização, fato pitoresco marcado pela fundação ou ano de aniversário da empresa;
11 • Lendas, narrativas, heróis e mitos existentes na empresa: personagens já falecidos, pessoas que marcaram época na empresa, e são lembrados pelos seus méritos;
• Símbolos e slogans utilizados pela companhia: Frases ou símbolos, exemplo: “Nossa marca registrada é a qualidade”, transmite de forma clara e transparente a preocupação com a qualidade do produto;
• Tradição, hábitos, costumes, opiniões e atitudes comumente demonstradas: quando do ingresso em qualquer organização é possível identificar as tradições que foram mantidas ao longo do tempo e praticadas sistematicamente.
O elo de ligação da cultura organizacional está nos valores atribuídos ao seu fundador.
Na cultura de uma empresa está a origem da manutenção da sua capacidade distintiva ou vantagem competitiva diferencial, o alicerce no qual se fundamenta por parte de quem dirige a empresa, e a “escola” que forma os estilos de direção de seus futuros dirigentes.
A cultura de uma empresa estrutura-se em três níveis de elementos inter-relacionados: os objetos, os valores e os princípios.
Primeiro nível, representado pelos objetos, considerados tradicionais na empresa e essenciais para a sobrevivência dos costumes, hábitos e valores sentimentais.
Segundo nível, que corresponde aos valores, princípios operacionais relevantes que ajudam a traçar linhas de ação, compatíveis aos anseios da empresa.
Terceiro nível, pelos princípios, é formado pelos fundamentos mais profundos da maneira particular que uma empresa atua, maneira de decidir da organização baseada em ações repetidas, pela busca de um consenso. Esses princípios são decorrentes de um aprendizado pelos dirigentes da empresa por experiências críticas ou não ao longo de sua existência.
1.6 Objetivo
Geralmente este objetivo surge com o fundador da empresa, nasce de uma idéia principal e torna-se uma realidade a partir do momento em que começa a ser comercializado, produzido ou como forma de prestação de serviços, dentre outras formas de negócios. O objeto da empresa deve estar diretamente relacionado à estratégia definida pela organização.
12 O objetivo da empresa deve ser transparente, tanto para os integrantes da organização como para terceiros envolvidos na atividade da companhia, seja cliente, fornecedor, credor etc.
A legislação brasileira estabelece a necessidade das sociedades definirem seu objeto social de contrato ou estatuto de constituição.
O art. 2º da Lei nº 6.404/1976*, Lei das Sociedades por Ações, assim dispõe sobre o objeto social:
[...]
Art. 2º. Pode ser objeto da companhia qualquer empresa de fim lucrativo, não contrário à lei, à ordem e aos bons costumes.
§ 1º Qualquer que seja o objeto, a companhia é mercantil e se rege pelas leis e usos do comércio.
§ 2º O estatuto social definirá o objeto de modo preciso e completo. § 3º A companhia pode ter por objeto participar de outras sociedades; ainda que não prevista no estatuto, a participação é facultada como meio de realizar o objeto social, ou para beneficiar-se de incentivos fiscais. [...]
O objeto da empresa está diretamente relacionado às estratégias e as metas da organização. Nesse aspecto é fundamental a estrutura organizacional, para que se possa produzir com qualidade e atender as exigências de um mercado cada vez mais competitivo. Métodos e processos são analisados e colocados em prática na busca de eficiência e melhores resultados.
1.7 Sistema
Para que a estrutura de uma organização funcione bem há a necessidade de se obedecer a uma metodologia ou um processo, que permita a identificação e interação de seu funcionamento com todos os setores ou áreas afins, com o objetivo claro de causa e efeito.
Diretamente ligada ao objetivo principal da organização é fundamental a operacionalização do sistema que pode ser definido como: as entradas (inputs), o processo da transformação (process), as saídas (outputs) e a retroalimentação (feedback), todo esse mecanismo envolve a participação de pessoas, maquinas, instalações, capital e outros recursos, necessários para a obtenção do resultado final.
Definições sobre sistemas de acordo com os organizadores: Martinelli e Ventura11.
Sistema é o conjunto de objetos, com relações entre os objetos e os atributos relacionados com cada um deles e com o ambiente, de maneira a formar um todo.
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Para ver a Lei nº 6.404/1976 na íntegra, acesse o site:
13 A Teoria Geral de Sistemas (TGS), segundo Bertalanffy e Boulding, citados por Martinelli12, cujo fundador foi o próprio Ludwig Von Bertalanffy, foi concebida em 1937 e exposta em conferências ao longo dos anos de 1945, 1948, 1951 e 1956, culminando no livro General Systems Theory, em 1968.
Ainda segundo o mesmo autor13, a TGS, foi baseada no conceito de Aristóteles de que “o todo é maior do que a soma das partes”, afirmava que todo o individuo é direcionado à consecução de metas e para entender o comportamento de um organismo faz-se necessário vê-lo como um todo, com sua tendência aos objetivos, com sua organização de partes interligadas e em interação.
E assim completa Capra14:
O organismo não é um sistema estático fechado ao mundo exterior e contendo sempre os componentes idênticos; é um sistema aberto num estado (quase) estacionário... Onde materiais ingressam continuamente vindos do meio ambiente exterior, e nesse são deixados materiais provenientes do organismo.
Os elementos que compõem um sistema, segundo Oliveira15, são:
• Objetivos: tanto pode estar relacionado com os propósitos do usuário do sistema quanto aos objetivos do próprio sistema.
• Entradas (Input): recursos que alimentam o sistema, a informação e a energia para a operação ou processo, o qual gera as saídas do sistema, por exemplo: matérias-primas, informações, insumos, pessoas, etc.
• Processo (Process): significa a transformação do conjunto, ou seja, tudo o que foi alimentado no sistema será modificado com a finalidade de um resultado final.
• Saída (Output): a característica principal é o resultado da transformação e está diretamente relacionado com o cliente ou o objetivo do processo, e tendo em vista o processo de controle e avaliação, as saídas devem ser quantificáveis, de acordo com critérios e parâmetros previamente estabelecidos.
• Retorno de Informações (Feedback): significa a retroalimentação de um sistema, em caso positivo nos informa que o sistema está estável, em contrapartida negativo nos indica que o sistema necessita de mudanças e isto nos estimula ao aprendizado. A retroalimentação é um processo de comunicação que reage a cada entrada de informação, incorporando o resultado da “ação resposta” desencadeada por meio de uma nova informação, a qual afetará seu comportamento.
14 • Controles e avaliações: verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos, para isso deve-se usar uma medida de desempenho chamada padrão.
• O ambiente do sistema: conjunto de todos os fatores ou elementos que não pertencem ao sistema, mas que pode influenciar da seguinte forma:
1- Qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os fatores externos;
2- Qualquer alteração nos fatores externos pode mudar ou alterar o sistema.
O ambiente é também chamado meio ambiente, meio externo, meio ou entorno. O administrador deve considerar três níveis da hierarquia dos sistemas:
1. Sistema: é o que se está estudando; 2. Subsistema: são as partes do sistema;
3. Supersistema ou ecossistema: é o todo, e o sistema é um subsistema dele.
15 Figura 1.1 – Ambiente sistema-empresa
Pela análise podemos observar que a empresa deve ser vista como um todo integrado, pois a mesma é classificada como um sistema aberto, isto significa que ela está em constante intercâmbio com seu ambiente e em equilíbrio dinâmico.
Estes fluxos contínuos de entrada e saídas de matérias, energia e/ou informações, caracteriza o equilíbrio dinâmico, a partir de uma adaptação da empresa em relação ao seu ambiente.
De acordo com Bertalanffy16, existem dois conceitos sobre empresa como um sistema aberto:
1. Equifinalidade: que permite que um mesmo estado final possa ser alcançado, a partir de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes;
2. Entropia negativa: que permite a empresa trocar informações com meio externo, reorganizar seu sistema e se adaptar para a sobrevivência.
Os sistemas abertos, neste caso são as empresas, que estão em permanente interação com seu ambiente e caracterizam-se por seu equilíbrio dinâmico. Esse intercâmbio é constituído de fluxos contínuos de entradas e saídas de informações,
EMPRESA Mercado de Mão de obra Concorrência Consumidores Comunidade Sistema Financeiro Fornecedores Governo Sindicatos Tecnologia
16 permitindo a renovação/troca ou estabilização do sistema, a partir de uma adaptação da empresa em relação a seu ambiente.
1.8 Ambiente interno e externo
Ambiente organizacional é um conjunto de entidades que interagem direta ou indiretamente na empresa, podendo afetar parcialmente ou como um todo.
Deste conjunto destacamos: funcionários, fornecedores, clientes, concorrentes, governo, comunidade, dentre outros.
Os ambientes organizacionais podem ser assim definidos, conforme Griffin17:
• Ambiente externo é tudo o que está fora dos limites de uma organização e que pode afetá-la. Há dois contextos externos independentes: o ambiente geral e o ambiente do negócio;
• Ambiente geral é o conjunto de forças e aspectos amplos no entorno de uma organização, os quais determinam o seu contexto geral;
• Ambiente do negócio são as organizações específicas ou grupos que afetam a organização;
• Ambiente interno são as condições e forças dentro de uma organização.
Segundo Daft18, os organismos externos influenciam direta ou indiretamente o ambiente das organizações, modificando seu comportamento, provocando mudanças estruturais e estratégicas e forçando a ação dos stakeholders (agentes de mudança), adaptando a organização às turbulências ou inovações provocadas pelo ambiente que se modifica.
Entidades externas que influenciam as organizações em maior ou menor grau, de acordo com a área de atuação da empresa, ainda conforme o mesmo autor19, são os seguintes: • Competidores; • Fornecedores; • Mercado de trabalho; • Bancos, investidores; • Consumidores, clientes;
• Tecnologia da informação, Centro de pesquisas; • Recessão, inflação;
17 • Leis, tributos, sistema jurídico;
• Movimentos ecológicos, religião;
• Concorrência, empresas estrangeiras, entrada de capital estrangeiro. O ambiente de uma organização pode ser entendido pela análise de seu domínio nos setores externos. A interação entre ambiente e organização pode determinar um elevado grau de mudança e adaptação nas empresas, modificando seu perfil e forma de atuar, como exemplo pode-se citar as empresas de informática e tecnologia.
O ambiente também é propício ao surgimento de novas organizações, desdobramento de novas empresas, assim como as oportunidades que permitem novos empreendimentos e a chance para iniciantes no mundo dos negócios.
1.9 Como nascem as empresas familiares
As empresas nascem a partir de uma ideia, através de uma reunião de amigos ou familiares cujo objetivo é a independência financeira, ou ainda, tornar-se seu próprio patrão. É importante salientar que muitas pessoas ao constituir seu próprio negócio, identificam oportunidades que o mercado aponta e é fundamental estudar e explorar tais circunstâncias, pois aquilo que é apenas uma idéia pode se transformar em um grande e lucrativo negócio.
Outro dado importante está relacionado com a condução de negócios da família, transmitida de pai para filho e as futuras gerações. As origens da empresa familiar estão diretamente relacionadas ao ofício do patriarca, a cultura familiar, ao processo colonizador e ao empreendedorismo.
Muitas empresas familiares existem em função de um processo de transferência de comando entre gerações, cujo objetivo principal é dar continuidade ao sonho de seu fundador, consolidar o nome da família no empreendimento, manter o império etc.
As empresas familiares é a manifestação mais concreta da ação empreendedora de uma sociedade. É a partir dessa ação empreendedora que a comunidade cria e distribui sua renda e seus empregos. O empreendedorismo é a essência da livre empresa, pois são os novos negócios que mantêm a vitalidade da sociedade.
ATIVIDADES
1- Com relação às organizações, quando surgiram e qual a sua finalidade? 2- Defina personalidade jurídica das organizações?
18
19 2 A AÇÃO EMPREENDEDORA
A maioria dos negócios se dá em mercados já existentes. Mesmo nesses mercados, o empreendedor é aquele que é capaz de perceber novas oportunidades e implementar novos produtos ou processos que ainda não foram ofertados nesses mercados.
Várias circunstâncias podem levar alguém a tornar-se um empreendedor. Ter o próprio negócio pode ser uma opção profissional, ou ainda, um insucesso profissional, seguir os passos do fundador e idealizador da empresa, criar uma organização resultante da possibilidade de explorar as oportunidades identificadas quando se era funcionário de uma grande organização.
Um alto desejo de controle sobre si mesmo, ou seja, certo desejo de independência tem levado pessoas a criar seu próprio negócio para não ter que se reportar aos superiores hierárquicos.
O ambiente onde o empreendedor convive é na maioria das vezes fundamental para a criação e desenvolvimento do negócio, como exemplo pode citar: parques tecnológicos, políticas de incentivos fiscais, estrutura comunitária, acessibilidade dos meios de comunicação, fornecedores, classes dominantes no meio social etc.
2.1 A definição de fundador
Fundador é o idealizador do negócio, a pessoa que cria ou inicia algum tipo de atividade, seja ela: comercial, industrial, de prestação de serviço etc. Aquele que constitui e providencia o arquivamento do ato constitutivo, representado por um contrato social e registrado na Junta Comercial.
Este ato pode perfeitamente ser feito por profissionais habilitados, contadores, despachantes, ou outros contratados pelo dono do negócio, estes por sua vez, providenciam documentos e consolidam o registro junto ao órgão competente.
2.2 Empresário
O conceito de empresário segundo o Novo Código Civil Brasileiro (Lei nº 10.406/2002):
[...]
Art. 966. Considera-se empresário quem exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou a circulação de bens ou de serviços.
Parágrafo único. Não se considera empresário quem exerce profissão intelectual, de natureza científica, literária ou artística, ainda com o
20 concurso de auxiliares ou colaboradores, salvo se o exercício da profissão constituir elemento de empresa.
[...]
Conclusão, empresário é a pessoa que dirige as operações de uma empresa. Não necessariamente seu fundador ou empreendedor.
2.3 Empreendedorismo
Empreendedorismo é o processo de planejar, organizar, operar um novo negócio e assumir o risco por ele. A história do empreendedorismo e da criação de novos negócios é muitas vezes uma história de grandes fortunas e fracassos.
Empreendedor é aquele que realiza o empreendedorismo, que se envolve, que é capaz de sonhar, consegue desvendar oportunidades e visualiza o futuro promissor do novo empreendimento. Alguma das características desse profissional está na qualidade de assumir riscos, risco comedido e não se trata de uma aventura. O empreendedor é uma pessoa que age pelo instinto, é bem informado, possui experiência de mercado, é uma pessoa persistente, dedicada e comprometida com seus ideais e objetivos de negócios.
Outra característica marcante do empreendedor é o entusiasmo e o otimismo, que são contagiantes para aquelas pessoas que trabalham com esse profissional, isto proporciona um estado de credibilidade e confiança na liderança empresarial.
O fator motivação e o sonho de ter seu próprio negócio influenciam diretamente nas estratégias e políticas de crescimento da empresa. Vale a pena lembrar que muitas dessas estratégias estão arquitetadas na mente dos idealizadores, planos, desenhos, planilhas, etc., simplesmente nunca são registrados em documentos ou numa planilha de computador. A maioria das empresas familiares de pequeno e médio porte dificilmente documenta suas ações ou empreendimento sob forma de plano estratégico, o que acontece é que elas crescem suas estruturas sob forma empírica, ou seja, um puxadinho aqui outro ali, alugam um ponto melhor ou maior sem muitas vezes se preocupar com questões técnicas estruturais ou fiscais, e, assim o negócio vai se desenvolvendo.
O empreendedor cuja motivação está associada ao desejo de controle sobre si próprio tenderá a ser relutantes quanto ao crescimento e à profissionalização da gestão da empresa, e, por conseqüência, manterão uma forte participação dos membros da família na condução da empresa, buscando eficiência econômica dentro de suas limitações.
Por outro lado, empreendedores cuja motivação esteja ligada à necessidade de realização tenderão para um processo de descentralização e profissionalismo de gestão.
21 Estudos realizados pelo Sebrae/RS a respeito das pequenas e médias empresas, permitem a construção de uma tipologia que evidencia claramente o impacto das motivações que levam a criação do negócio e experiências precedentes de empreendedores sobre o estilo gerencial adotado na empresa ao longo de sua existência.
Quadro 2.1 - Tipologia: estilo empreendedor e futuro do negócio
Tipo Origem Motivação Estilo gerencial
Áreas operacionais Fazer o que gosta paternalista Nível educacional
modesto
Ter seu próprio negócio Informal Evita riscos artesão Operário de sucesso ---- Crescimento modesto Delegação. Intensivo em Marketing Experiência profissional diversificada e ligada ao alto gerenciamento. Explorar uma Oportunidade de Criar e desenvolver
Seu próprio Estratégias
ofensivas
Negócio Taxas elevadas de
crescimento oportunista Proveniente de classe média ---- Uso de múltiplas fontes de fundos Fonte: Dunkelberg; Cooper, 1982.
Segundo a tipologia, empreendedores do tipo “artesão” são aqueles que a sua origem está fundamentada em experiências profissionais voltadas para áreas operacionais. Fazer o que gosta, ou ter seu próprio negócio, para não ter que trabalhar para os outros são as principais motivações que levam a criar sua própria empresa.
Como conseqüência direta de suas experiências profissionais anteriores e das motivações para a criação do negócio, estes adotam um estilo gerencial paternalista, evitam riscos em seus empreendimentos e preferem um crescimento modesto, evitando a perda de controle sobre as pessoas e a empresa.
Já empreendedores do tipo oportunista apresentam formação profissional e educacional diversificada, oriundas das atividades de alto gerenciamento empresarial. O estilo gerencial é decorrente de experiências anteriores e reflete a busca pela separação entre propriedade e gestão do negócio. Um processo de descentralização é estabelecido, para delegar atividades de gestão operacional e quotidiana da empresa a um corpo gerencial contratado.
22 Timmons e Spinelli1 criou um modelo demonstrando como elementos ligados à oportunidade de negócio, à alocação de recursos e ao desenvolvimento de equipes gerenciais pode ser fundamental para a sustentabilidade da empresa.
O novo negócio nasce da identificação de uma oportunidade pelo empreendedor. A percepção que este tem de seu ambiente, para delinear que transformações econômicas e sociais estão acontecendo e como estas podem se tornar uma oportunidade de negócios. Nesta etapa, tais percepções são fundamentais para a elaboração de um plano de negócios, classificaremos como o primeiro passo, pois este pode dimensionar a oportunidade, estimar a necessidade de recursos e as principais características que a equipe gerencial precisará dispor.
A importância desses três fatores sofrerá transformações ao longo do desenvolvimento do negócio. Será a capacidade de o empreendedor perceber estas modificações e adaptar seus recursos e sua equipe aos novos desafios, que ditará a dinâmica de crescimento da empresa. Nos primeiros momentos do empreendimento, certamente será o empreendedor a tomar as iniciativas e as principais decisões. A medida que a empresa se organiza há a necessidade de um processo mais profissionalizado de tomada de decisão e alocação de recursos.
2.4 Classificação e características das empresas familiares*
A classificação mais tradicional é baseada na geração que controla a empresa familiar. A primeira geração é quando o seu fundador está atuante e é o principal líder a frente dos negócios, chamamos empresa de um só dono; à medida que ocorre o processo de sucessão e o controle é passado para os filhos e estes passam a ser os novos proprietários da empresa, denomina-se empresa de irmãos-sócios; e finalmente quando a sociedade é formada por membros da terceira geração em diante, chamamos de empresa de parentes.
2.5 Empresas da primeira geração
Caracteriza-se pela figura do fundador, encontram-se na primeira geração, motivos pelo qual são chamadas de empresa de um só dono. O empreendedor decide arriscar-se no negócio, procedendo de forma informal. Com o passar do tempo e o sucesso, à necessidade de regularização em virtude de exigências legais e a constituição da sociedade, que exigirá um sócio e este geralmente será o cônjuge.
*
23 Os recursos para iniciar o negócio são provenientes das famílias: do fundador, do cônjuge, da venda de bens ou ainda podem ser emprestados por amigos ou famílias muito próximas.
O fundador dedica-se integralmente a empresa, assumindo todas as responsabilidades e monopolizando todas as tomadas de decisões. Geralmente trabalha de forma intensa, costuma ter hora para abrir a empresa e não tem hora para fechar, trabalha todos os dias da semana, dependendo do tipo de negócio, não há um planejamento formal e a empresa costuma ser ágil e inovadora devido à concentração da tomada de decisão pelo dono, única autoridade hierárquica da empresa.
O cônjuge assume o papel de braço direito no empreendimento, além de trabalhar no negócio também realiza as tarefas caseiras.
A empresa adquire personalidade baseada na cultura e valores pessoais que se misturam a vida empresarial. Estes valores são compartilhados com seus colaboradores nas atividades operacionais, sejam eles filhos, amigos ou parentes mais próximos à família.
Outra característica da empresa familiar é o caixa único, isto porque não existe uma separação do que são despesas pessoais ou da empresa. A contabilidade praticamente não existe, a forma mais comum de se fazer controle é um caderno de anotações, o fluxo de caixa também inexiste. Os investimentos ocorrem sob forma de quando está sobrando algum recurso financeiro, cheques pós-datados ou ainda com cheques de terceiros que são negociados com fornecedores.
Como conseqüências desse tipo de administração enumeram: crescimento rápido, falta de um planejamento para a sucessão e a formação patrimonial é oriunda do sucesso do negócio, na maioria das vezes a família fica totalmente dependente da empresa e de seu fundador.
2.6 Empresas da segunda geração
Ocorre com maior freqüência após o primeiro processo de sucessão, quando o fundador se afasta do negócio e os filhos legalmente eleitos assumem o comando da empresa. Também pode surgir com a união entre irmãos que fundam o seu próprio negócio.
É importante salientar que quando legalmente eleitos pelo fundador trata-se de uma situação em que os filhos acompanham os pais trabalhando no negócio, praticamente desde o início das atividades da empresa, obedecendo a uma escala hierárquica que vai do mais velho ao mais moço. Via de regra os filhos estudam pouco, ou somente o suficiente e se vinculam de vez no negócio, seguindo os passos do patriarca.
24 Nesta situação é comum ocorrer os conflitos, pois existe a disputa pelo poder e geralmente o filho mais velho tem a preferência, mas mesmo assim ocorre a descentralização do poder, porque a nova administração esboça a necessidade de modernização, mesmo sob os olhares do fundador. Outro fator que contribui para os conflitos está na divisão financeira. A gestão também fica marcada pela necessidade de investimentos, obrigatórios e fundamentais para a sobrevivência do negócio, ocorrem muitas divergências no que investir, quanto e quando fizer tais investimentos, isto é claro, desde que estes não afetem a retirada de dividendos ou prejudique a cobertura de despesas particulares, daqueles irmãos que estão fora da gestão.
Uma vez o patrimônio erguido, os filhos não se preocupam muito em poupar adotam um padrão de vida mais refinado, diferente do estilo do fundador, este por sua vez se preocupou em consolidar a empresa, já os filhos procuram um estilo mais arrojado e moderno, mas, se esquecem de capitalizar a empresa em detrimento aos seus interesses particulares.
Mesmo ocorrendo tais divergências entre irmãos e ainda que afastado da liderança da empresa, o fundador exerce importante papel, no sentido de conciliação e orientação aos rumos a serem tomados pela organização ao longo de sua existência. É importante frisar, que durante esses períodos de transição a empresa adquire perante a comunidade, um forte reconhecimento que consolida o nome da família e em muitos casos perpetua o sobrenome familiar juntamente com sua origem.
Nesta etapa do processo e em especial pela preocupação em assumir um modelo de administração mais moderno e expansivo, começa a diversificação de investimentos, a empresa toma forma e contornos bem diferentes, daqueles idealizado pelo seu fundador. A empresa de irmãos-sócios marca a entrada de novos integrantes familiares, profissionais para atuar em diferentes áreas, delegação de poder e profissionalização no comando dos negócios.
2.7 Empresas da terceira geração
Neste caso, a empresa já passou por mais de um processo sucessório, nenhum ramo familiar possui o controle societário, estando este dividido entre os membros das várias famílias. Geralmente ocorrem a partir da terceira geração, os parentes são numerosos e a maioria não trabalha na empresa. Isso acarreta a perda de valores culturais da organização, dificulta a conciliação de interesses familiares e organizacionais, consolida a necessidade de profissionalização dentro da empresa.
Nesse estágio, a estrutura familiar, física e comportamental estará bem diferente, daquela iniciada pelo seu fundador. A organização adquire complexidade, grau de crescimento e desenvolvimento, o ambiente mercadológico exige uma performance
25 gerencial voltada para a produtividade e excelência nos negócios. Daí a dificuldade encontrada entre conciliar interesses financeiros familiares, novos investimentos, quando os rendimentos são divididos por um número cada vez maior de pessoas.
Cresce a pressão para a compra e venda de participação societária entre parentes, e a possibilidade de abertura de capital para terceiros é inevitável.
2.8 Empresas entre famílias
São aquelas em que na primeira geração existem dois ou mais fundadores sem qualquer vínculo familiar e esta classificação obedece à participação de uma ou mais famílias no controle societário.
Como exemplo: quatro representantes de laboratórios decidem montar uma farmácia, o empreendimento cresce e se torna uma grande rede de farmácias, neste caso estão envolvidas as famílias dos quatro fundadores.
ATIVIDADES
1. Explique com suas palavras, o que significa empresa de um só dono? 2. Fale sobre as características da empresa de primeira geração? 3. Defina empreendedor.
26 3 A RELAÇÃO ENTRE SOCIEDADE E NEGÓCIO
Negócio e Sociedade são entidades distintas dentro da empresa e, devem ser tratados de forma diferente. Negócio se refere às atividades operacionais e funcionais, quanto a sociedade está associada ao vínculo existente entre os proprietários, sócios ou acionistas.
3.1 Sociedade
Para Gitman1, uma sociedade consiste de dois ou mais proprietários dirigindo conjuntamente um empreendimento, com fins lucrativos. As sociedades, que representam cerca de 10% de todos os negócios, são geralmente maiores do que as formas individuais. As empresas financeiras, companhias seguradoras e imobiliárias constituem os tipos mais comuns de sociedades. As empresas de contabilidade e as corretoras de valores são frequentemente formadas por um grande número de sócios. A maioria das sociedades forma-se a partir de um contrato formal, conhecido como contrato social.
Nas sociedades em geral, todos os sócios têm responsabilidade limitada, desde que pelo menos um dos sócios assuma responsabilidade ilimitada*. Normalmente, proíbe-se sócio com responsabilidade limitada de tomar parte ativa na administração da empresa.
3.2 Sociedade anônima
De acordo com o Código Comercial Brasileiro (Lei nº 556/1850**), uma sociedade anônima é uma entidade empresarial intangível, criada por lei. Frequentemente designada “pessoa jurídica”, uma sociedade anônima tem poderes semelhantes aos de uma pessoa, no sentido de que pode acionar e ser acionada judicialmente, estabelecer contratos e ser parte deles, e adquirir propriedades em seu próprio nome. Empregam milhões de pessoas e milhares de acionistas, suas atividades afetam a vida de todos. Embora as sociedades anônimas estejam envolvidas com todos os tipos de negócios, as dedicadas à indústria respondem pela maior parcela das receitas e dos lucros líquidos.
É importante registrar que há muitas pequenas sociedades anônimas, muitas delas não têm acesso ao mercado de capitais, e a exigência de que seu proprietário assine os contratos de empréstimos serve como atenuante à responsabilidade limitada.
*
No Brasil, as sociedades limitadas são regidas por normas específicas, nem sempre respondendo os sócios de forma ilimitada.
**
Para ver a Lei nº 556/1850 na íntegra, acesse o site:
27 3.3 Acionistas
Os principais integrantes de uma sociedade anônima são os acionistas, o conselho de administração e o presidente. Os acionistas são verdadeiros donos da empresa, em vista de seu patrimônio em ações ordinárias e preferenciais. Eles votam periodicamente para eleger o conselho de administração e para modificar o estatuto social da empresa.
O conselho de administração possui a autoridade máxima para decidir os assuntos da sociedade e para formular sua política geral. Participam do conselho de administração pessoas-chaves da empresa, bem como pessoas externas, homens de negócios e executivos bem-sucedidos de outras organizações.
O presidente ou executivo principal é responsável pela administração do dia-dia da empresa e pela execução das políticas estabelecidas pelo conselho de administração. Reporta-se periodicamente ao conselho de administração da empresa.
Segundo a legislação brasileira, em seu art. 981 do Novo Código Civil (Lei nº 10.406/2002*), define:
[...]
Art. 981. Celebram contrato de sociedade as pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir, com bens ou serviços, para o exercício de atividade econômica e a partilha, entre si, dos resultados. Parágrafo único. A atividade pode restringir-se à realização de um ou mais negócios determinados.
[...]
A formação jurídica mais comum no Brasil para constituir uma sociedade é as sociedades limitadas e as sociedades anônimas.
Quadro 3.1 - Diferenças entre os tipos de sociedades Tipos de sociedade Abreviação Denominação dos proprietários Título de propriedade Documento societário social Nome da empresa social
Limitada Ltda. sócios Cotas (ou
quotas)
Contrato social
Razão social
Anônima S.A. (ou Cia.) acionistas ações Estatuto
social
Denominação social
Os membros que compõem uma sociedade recebem as seguintes designações: para Sociedade Limitada (Ltda.), sócios e para as Sociedades Anônimas (S.A), acionistas.
*
Para ver a Lei nº 10.406/2002 na íntegra, acesse o site:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/2002/L10406.htm>.
[S1] Comentário: Professor,
esse tópico, na verdade, deveria estar dentro do item 3.2. Podemos alterar para 3.2.1? peço que verifique, por gentileza.
28 A representação na sociedade dá-se através da propriedade de cotas, quando nos referimos as sociedades limitadas, enquanto que as ações representam uma parcela do capital social de uma sociedade anônima, estas por sua vez podem ser de capital aberto, ou seja, ter suas ações negociadas na bolsa de valores, ou podem ser de capital fechado.
A legislação brasileira em seu Código Civil (Lei nº 10.406/2002) apresenta outros tipos de sociedades: sociedade em comandita simples, sociedade em comandita por ações, sociedades cooperativas, sociedades coligadas, sociedade em nome coletivo e sociedade em conta de participação.
3.4 Negócio
Representa a parte operacional da empresa, a forma ou mecanismos usados pela organização para atingir seus objetivos, conduzido por seus administradores. Também estão incluídas as atividades funcionais dos envolvidos na empresa. Trocar, vender, adquirir ou produzir mercadorias ou serviços, desde que estes produzam ganho financeiro.
As atividades operacionais e funcionais da empresa são geridas pelos administradores, que podem ser o presidente, diretor ou membro do conselho de Administração.
Já por sua vez a sociedade está associada ao vínculo existente entre os proprietários, que são os sócios ou acionistas, detentores de uma fatia do capital social da empresa.
3.5 O sistema da empresa familiar
O sistema da empresa familiar se caracteriza pela individualidade nas tomadas de decisões, o ambiente típico familiar, assim como a postura e hierarquia definida em sua estrutura.
3.6 Empresa familiar versus famílias empresárias
Utiliza-se o termo empresa familiar quando o que se destaca é a empresa, a organização, cuja propriedade está nas mãos de uma família, que determina a orientação estratégica da empresa e pode, inclusive, liderar os próprios órgãos de governança e direção.
De modo inverso, costuma-se utilizar o conceito de família empresária quando o aspecto que se deseja destacar está mais ligado à instituição familiar, ao conjunto de
[S2] Comentário: Professor,
esse item, também, deveria estar dentro do item 3.2. Podemos alterar para 3.2.2? peço, por gentileza, que verifique.
[S3] Comentário: Item 3.3.
29 pessoas que, além de compartilhar um parentesco familiar, possui, controla e/ou dirige um determinado negócio, patrimônio ou organização empresarial.
Podemos analisar os dois termos da seguinte maneira: quando o assunto for incorporação de profissionais externos à empresa, trata-se de um problema típico da empresa familiar. Por outro lado, se o que se discute é a educação dos filhos empresários para que possam assumir futuras responsabilidades, trata-se de uma questão que envolve a família empresária.
3.7 Família e propriedade*
Em determinados casos, membros de uma família podem ser proprietários, mas não ocupar cargos de responsabilidade executiva na empresa familiar. Trata-se de pessoas que têm interesse suficiente na empresa para desejarem continuar vinculadas a ela, mantendo a propriedade por meio de uma determinada porcentagem de ações ou cotas. No entanto não demonstram nenhum interesse em desenvolver sua vida profissional como membro da diretoria, seja qual for o nível (diretor-geral ou funcional).
Uma situação comum são os filhos do fundador ou membros de gerações futuras, que passam à infância e adolescência trabalhando na empresa, com vocação bem diferente de um diretor ou empresário. Querem ser médicos, arquitetos, engenheiros, etc. Reconhece obter da empresa uma renda bastante interessante do ponto de vista econômico. O desejo é para que a empresa permaneça sob direção familiar.
É importante frisar que, se um membro da família ou indivíduo não desejar dirigir a empresa, não significa que a pessoa não tenha interesse no negócio, o que não pode acontecer é de seu fundador obrigar as pessoas a assumir tal responsabilidade, estando ou não preparadas. A sucessão é um processo que deve ser preparado ao longo da vida da organização.
Ser acionista ou cotista não só dá direitos (econômicos e políticos na empresa), como também implica obrigações, como o dever de se informar sobre o progresso da empresa e mostrar interesse pelas principais decisões a serem tomadas.
Outro caso é o da aposentadoria, pessoas depois de ficarem na liderança da empresa durante décadas, decidem, por vontade própria ou por invalidez física ou mental, passar as funções executivas para seus descendentes ou algum profissional externo. Essas pessoas costumam continuar com a propriedade (completa ou parcial) e, se possível passam a exercer um cargo honorário ou representativo (presidente de honra, emérito, etc.).
*
Os itens 3.7, 3.8 e 3.9 foram elaborados a partir das ideias de Cassilas, Vásquez e Díaz (2005).
[S5] Comentário: Aqui,
também, professor, podemos mesclar os itens 3.7 e 3.8. O que o senhor acha?
30 3.8 Família e propriedade versus propriedade e gestão
Indivíduos que fazem parte da família proprietária da empresa desenvolvem funções diretivas, mesmo sem possuírem ações ou cotas. Tal função pode significar a diretoria geral da empresa, como também ocupar cargos intermediários nas áreas funcionais da organização.
Tal fato ocorre quando o fundador mantém suas ações ou cotas até falecer e neste período os filhos atuam conjuntamente com o pai na direção da empresa. O fundador deixa de exercer a função diretiva, a partir do momento de sua ausência, daí os filhos assumem.
Em relação à propriedade e gestão, os indivíduos com participação na propriedade e que desenvolvem funções de direção, sem pertencer à família que detém o controle da organização. Para entender melhor: uma família proprietária que controla a empresa por meio de uma porcentagem não muito grande de ações ou cotas. Neste tipo de empresa podem existir outros sócios minoritários, que negociam a incorporação de algum diretor próprio na empresa.
Outra situação é quando diretores que não pertencem à família são recompensados com ações ou cotas da empresa, por serem estimados e prestarem serviços relevantes durante seu período de gestão na organização. Também pode ocorrer daquele diretor que recebe participação dos resultados da empresa, vinculado a sua remuneração a título de motivação.
ATIVIDADES
1. Quais as diferenças entre Sociedade Anônima e Sociedade Limitada?
2. Quais os membros que compõem o Conselho de Administração de uma Empresa Familiar?
3. De acordo com o Código Civil Brasileiro (Lei nº 10.406/2002), quais os outros tipos de sociedades existentes?
31 4 FAMÍLIA EMPRESÁRIA
Trata-se de uma situação, em que todos os membros da família possuem direitos e responsabilidades, quanto ao desenvolvimento da empresa, mesmo que manifestem seu desejo de não atuar no negócio familiar.
4.1 Família
Este grupo é significativo para a sobrevivência da organização, nele estão incluídos todos os familiares que não possuem ações/cotas e nem exercem funções diretivas na empresa. Dentro desse grupo podemos encontrar os seguintes agentes:
• Os cônjuges: são elementos chaves na evolução e desenvolvimento de qualquer empresa familiar. O papel desempenhado funciona como um dos alicerces da organização trabalha tanto quanto o fundador e além da participação atuante na empresa, ainda trabalha em casa em seus afazeres domésticos, cuida dos filhos e tem participação na vida comunitária. No passado tinha uma função pouco reconhecida, mas hoje em dia graças aos avanços sociais de igualdade, têm seus direitos reconhecidos e garantidos por lei.
• Os filhos mais novos: mesmo que ainda menores de idade, fazem parte do sistema da empresa familiar. Muitas vezes os filhos iniciam suas atividades no negócio conciliando escola num dado período e responsabilidade de trabalho na empresa num outro período. Geralmente a carga horária de trabalho é bem maior do que a de estudo.
• Os familiares desvinculados: são membros da família que manifestam seu desejo de romper seus vínculos com a empresa e se desfazerem da participação na propriedade ou do direito de sucessão. Mesmo assim continuam fazendo parte da família e também são vistos como fonte de ajuda, seja ela funcional ou até econômica, se necessário.
A relação grau parentesco é fundamental para o sucesso da organização, para haver continuidade, sucesso e um tranqüilo processo sucessório, deve-se priorizar, responsabilidades, direitos, obrigações e definir estratégias que permitam funcionabilidade e diretrizes no processo organizacional familiar.
32 4.2 Gestão
O comportamento de gestão em uma empresa familiar é marcado pelo porte da organização, empresas pequenas, adotam uma postura centralizadora e conservadora em detrimento às tomadas de decisões concentrarem-se na figura do fundador ou membro por ele eleito, além do grupo menor de funcionários ligados ou não à família.
Empresas de médio porte adotam um perfil com alguma descentralização, liberdade vigiada e os cargos diretivos sempre que possível ficam nas mãos de membros da família ou parentes mais próximos. Os profissionais contratados para cargos de direção, geralmente pessoas conhecidas ou indicadas.
Empresas de grande porte buscam profissionais no mercado para atuação em diferentes áreas da organização, mas mantendo sempre membros familiares na direção administrativa ou de comando da empresa.
Salvo as exceções, toda empresa familiar conta com diretores de diferentes níveis, que nada tem haver com a família e que não têm nenhuma participação no seu capital. São profissionais de fundamental importância para o funcionamento da empresa, isso inclui até mesmo o diretor geral. Outro ponto relevante é a escolha dos trabalhadores da empresa familiar, que constitui a base para a obtenção de vantagem competitiva em uma empresa.
As empresas familiares costumam tratar seus funcionários com uma proximidade maior do que as grandes corporações não-familiares. É comum, em empresas familiares não muito grandes, que o processo de seleção de funcionários seja tão centralizado a ponto de o proprietário passar a interferir diretamente em cada contração. Isto proporciona maior flexibilidade na tomada de decisões, agilidade nos processos internos, estratégias bem definidas, menor rotatividade de dirigentes e um melhor posicionamento de mercado e melhora na estrutura da organização.
Quanto à incorporação das novas gerações familiares à empresa deve ser cuidadosamente planejada, pois pode provocar graves conflitos. Não só no quesito funcionalismo, mas principalmente quanto à questão da remuneração, salários superiores para familiares provocam distúrbios e indignação para aqueles não-familiares, em cargos similares.
33 4.3 Propriedade
Este item refere-se às pessoas ou entidades que possuem ações da empresa familiar, mas não pertencem à família e também não exercem função diretiva. São investidores que possuem certa porcentagem do capital social. Em certas ocasiões, trata-se de investidores institucionais ou sócios minoritários que incorporaram à empresa quando esta foi fundada. Esses proprietários visam o lucro e se interessam em participar dos órgãos de governança da empresa.
4.4 A profissionalização da empresa
Está relacionada à existência de uma estrutura organizacional e de gestão, na qual prevalecem valores empresariais e seus dirigentes contem com a formação e capacitação idônea exigidas pelo cargo, pertencendo ou não à família.
A profissionalização de uma empresa depende de alguns fatores, segundo Casillas, Vásquez e Díaz1:
1. Dos princípios e valores que prevalecem na empresa: os princípios que devem nortear a estrutura, a evolução e o funcionamento da empresa, devem ser os empresariais, tais como: produtividade, rentabilidade, qualidade, benefício, equilíbrio financeiro, etc. Nas empresas menos profissionalizadas, as decisões empresariais são tomadas com base em critérios familiares.
2. Da existência de uma estrutura e de um modelo organizacional e empresarial: são organizações já estruturadas e trabalham por metas e objetivos.
3. Dos profissionais executivos: são pessoas de grande capacitação e formação profissional exigidas pela função ou cargo. Já nas empresas familiares nem sempre é possível encontrar membros da família com tal qualificação para o exercício do cargo ou função.
O membro que pertence à família proprietária, pode ter o desempenho da sua atividade no cargo, de certa forma, favorecido ou totalmente desfavorecido. Independente de cargos diretivos ou não, a existência de funcionários familiares apresenta vantagens e inconveniências.
Na profissionalização da empresa é importante que os dirigentes tenham habilidades e critérios suficientes para desenvolverem suas funções. Carlock e Ward2 propõem um modelo sobre atividade de gestão e liderança, conforme o quadro a seguir.
34
Quadro 4.1 - Atividade de gestão e liderança na empresa familiar
Papéis interpessoais Papéis informativos Papéis de decisor Representação: cabeça visível da empresa e da família. Supervisor: • Pesquisar o meio externo; • Manter contatos pessoais com membros da família. • Supervisionar os funcionários. Empreendedor: • Pensamento e formulação estratégicos. • Reorganização empresarial durante as transições de gerações. Líder: • Organizar e fazer parte da direção. • Motivar funcionários pertencentes ou não à família. • Trabalhar com o conselho de administração e com o conselho de família. Difusor: • Difundir as informações da empresa. • Esclarecer as informações da família. • Reforçar os valores e a visão da família. Eliminador de perturbações: • Resolver os conflitos ou problemas empresariais. • Reformular planos empresariais. Intermediário: • Criar um compromisso da família com a empresa. • Trabalhar dentro da empresa. • Ligar os diferentes grupos familiares. • Criar relações com os interessados externos. Porta-voz: representar a empresa perante a família e a família perante a empresa. Atribuidor de recursos: • Atribuir recursos, • principalmente remuneração, • dividendos e investimentos. Negociador: • Negociar o consenso familiar;
• Fazer uma ponte entre os conflitos familiares e empresariais.
Fonte: Carlock; Ward, 2003, p. 138.
Como se trata de construir o futuro a partir do presente, é importante que todas as pessoas envolvidas com uma empresa familiar pensem estrategicamente com o intuito de trabalhar no momento atual, objetivando um futuro melhor.
Para alcançar essa finalidade, deve-se elaborar um planejamento estratégico mediante a observância de algumas regras primordiais:
1. inicialmente, deve-se conhecer a organização, identificar sua cultura e seus valores;
35 2. em seguida, é importante definir e explicar a visão e a missão da
organização;
3. o passo seguinte é estabelecer a estratégia;
4. a seguir, detalhar essa estratégia em metas e objetivos; e 5. elaborar um plano de ação.
Toda a organização, independentemente de seu porte (pequena, média ou grande), deve estabelecer a sua missão, visão, valores e um posicionamento de mercado, que seja transparente para todos os seus colaboradores, definindo funções, cargos e a filosofia adotada na empresa. Tais valores são imprescindíveis para planos e objetivos a serem alcançados.
4.5 Valores e cultura organizacional
Os valores organizacionais são o somatório dos princípios éticos e das normas morais sobre o comportamento social, que nasce junto com o fundador e são assimilados por toda a organização, influenciando no cotidiano dos negócios e delimitando suas ações.
Os primeiros funcionários da empresa, que colaboram com o fundador, quando não são familiares, são pessoas que tem afinidade e também acaba por compartilhar desses mesmos valores, o que reforça a construção dos valores organizacionais.
É essencial respeitar os valores das organizações e, independentemente de quais forem esses valores, as pessoas costumam compartilhá-los com a organização na qual trabalham, e os mesmos servem como parâmetro para orientar e motivar todos na organização, o que reflete nos padrões de comportamento e na manutenção de um saudável ambiente de trabalho.
De outra parte, a cultura de uma organização é mais do que o seu conjunto de valores, englobando também o conjunto de crenças, costumes, técnicas, ritos, mitos, tabus e outros aspectos. A cultura é construída ao longo do tempo, sofrendo a influência de diversas variáveis, ela é aprendida, transmitida e compartilhada entre todas as pessoas envolvidas numa organização.
Não é fácil provocar uma mudança nos valores e na cultura de uma organização sem profundas alterações no seu quadro de colaboradores. Mesmo nos casos de fusão ou incorporação, quando ocorre a imposição de uma nova cultura, a sua absorção fatalmente acarretará no descontentamento e no afastamento de diversas pessoas, que acostumadas à antiga cultura, não se adaptam à mudança estabelecida.
36 Conhecer e respeitar os valores e a cultura de uma organização é o primeiro passo para um bom planejamento estratégico, sendo que o próximo passo é identificar a sua visão e a sua missão.
O debate e a consolidação de fortes e sustentados valores, consolidam a qualidade do processo e dos resultados do planejamento estratégico nas empresas. Os valores da empresa devem ter forte interação com as questões éticas e morais da empresa. A veracidade desses valores serve de sustentação da vantagem competitiva da empresa.
A influência dos valores e sua interação exercem uma ação direta nas macropolíticas e políticas da empresa.
4.6 Análise externa e interna da empresa
Os pontos fortes e fracos representam as variáveis controláveis, análise interna da empresa, enquanto as oportunidades e as ameaças representam as variáveis não controláveis pela empresa, análise externa. A empresa encontrará maior dificuldade sobre as variáveis as quais não tiver controle.
As variáveis controláveis, são mais fáceis para o administrador identificar os problemas e partir para as devidas soluções. Já para avançar num diagnóstico estratégico, é necessário ter um conjunto de informações externas e internas da empresa, que constitui um sistema de informações global. Tais informações permitem ao administrador tornar a empresa mais eficiente e eficaz.
A análise externa da empresa têm por finalidade estudar a relação entre empresa e seu ambiente no diz respeito às ameaças e oportunidades, comparando a situação atual de seus produtos e mercados e suas perspectivas futuras. O ambiente empresarial é um conjunto dinâmico, que atuam forças de diferentes dimensões e naturezas em diferentes direções, e que mudam constantemente em função dessas forças influenciarem e interagirem com as demais forças existentes no ambiente.
O ambiente pode oferecer oportunidades e ameaças, as empresas devem aproveitar a tais oportunidades e absorver as ameaças ou ainda adaptar-se a elas. Diante dessa multiplicidade de forças ambientais diferentes, a empresa deve evitar o impacto das forças desfavoráveis e aproveitar o embalo das forças favoráveis para manter a sua sobrevivência e crescimento.
A empresa é parte integrante de seu ambiente. No nível operacional estão relacionados aspectos internos da empresa, enquanto que nos níveis mais elevados, nível estratégico, a tarefa é estudar e mapear as oportunidades e ameaças que o ambiente impõe a empresa.
