RICARDO FERREIRA POLITO
A ATIVIDADE DE INTELIGÊNCIA NO SUPORTE A GESTÃO MINERAL: UM ESTUDO DE CASO DO SETOR MINERAL BRASILEIRO.
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão de Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi Co-orientador: Prof. Dr. Cláudio Chauke Nehme
Ficha elaborada pela Coordenação de Processamento do Acervo do SIBI – UCB.
P769a Polito, Ricardo Ferreira.
A atividade de inteligência no suporte a gestão mineral: um estudo de caso do setor mineral brasileiro / Ricardo Ferreira Polito. – 2008. 80 f.: il. ; 30 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2008.
Orientação: Eduardo Amadeu Dutra Moresi Co-orientação: Cláudio Chauke Nehme
1. Gestão do conhecimento – Estudo de caso. 2. Inteligência competitiva. 3. Indústria mineral – Administração. I. Eduardo Amadeu Dutra Moresi, orient.; II. Nehme, Cláudio Chauke, co-orient. III. Título.
Dissertação de autoria de Ricardo Ferreira Polito, intitulada: “A atividade de inteligência no suporte a gestão mineral: Um estudo de caso do setor mineral brasileiro”, requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação, defendida e aprovada, em 29/08/2008, pela banca examinadora constituída por:
Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi
Prof. Dr. Claudio Chauke Nenhem
Prof. Dr. Henrique Flavio Rodrigues da Silveira
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador Professor Moresi por toda sua dedicação e orientação na elaboração desse trabalho, pelos ensinamentos, apoio, paciência e por acreditar na relevância desse tema. Ao meu co-orientador Cláudio Chauke pelo incentivo na continuidade dos meus estudos e no apoio durante todo o mestrado. Aos professores Edílson Ferneda e Lourdes Brasil pelo apoio, oportunidade e exemplo para que essa conquista fosse possível, sem isso, não teria sido possível ingressar nessa nova etapa da minha vida. Aos demais professores do MGCTI pelos conhecimentos e atenção desprendidos durante todo o curso. Ao DNPM pela oportunidade do aprendizado. Agradeço especialmente ao Diretor Geral Dr. Miguel Nery e ao Assessor de Tecnologia da Informação, Sr. Rinaldo Accioly pelo auxilio na condução da pesquisa e as servidoras: Sandra Pedrosa e Inara Barbosa por estarem sempre me apoiando diante das dificuldades desse caminho. Aos meus amigos de mestrado: Antônio Felippe, Eduardo Alonso e Ivete Lima por terem me dado o privilégio de conhecê-los e compartilhar desse aprendizado e por me motivarem e incentivarem a continuar mesmo diante das maiores dificuldades. Enfim, a todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização deste trabalho,
RESUMO
No cenário competitivo, as organizações necessitam cada vez mais de instrumentos que as auxiliem a garantir sua vantagem competitiva e uma gestão eficaz dos processos organizacionais. No contexto mineral essa necessidade se dá na reavaliação periódica das práticas de gestão imposta pelos aspectos históricos, sociológicos e políticos desse setor. Aliada a essa necessidade é percebida uma fragilidade nos sistemas de informações operacionais, gerenciais e de arrecadação do Departamento Nacional de Produção Mineral (DNPM), autarquia federal responsável por promover o fomento e o planejamento da exploração dos recursos minerais no setor mineral brasileiro. A adoção de uma atividade de inteligência permitirá ao órgão ter acesso rápido aos impactos sofridos pela mudança em sua área de atuação e atualizar o planejamento desenvolvido para o setor. O presente estudo visou identificar as necessidades de inteligência do DNPM para auxiliá-lo na implantação do novo processo de outorga mineral. Foi elaborada uma proposta de estrutura de inteligência para atender essa implantação, identificando as principais fontes de informações, os atores envolvidos no processo e os tópicos de alerta antecipado para se monitorar o ambiente mineral brasileiro. Essa proposta foi embasada em um questionário que foi submetido tanto à diretoria do órgão quanto às unidades descentralizadas que atuam em cada estado brasileiro. Os resultados obtidos permitiram visualizar os principais problemas atualmente enfrentados pelo órgão e confirmar que a adoção de uma estrutura de inteligência competitiva pode auxiliar na melhora dos processos para que os mesmos sejam efetivos e eficazes no cumprimento das determinações legais atribuídas ao órgão.
ABSTRACT
In the competitive scenario, organizations increasingly need tools that help to ensure its competitive edge and effective management of organizational processes. In the context mineral that occurs in need periodic review of management practices imposed by aspects historical, sociological and political in this industry. Allied to this need is a perceived weakness in the information systems operational, management and collection of the National Department of Mineral Production, federal agency responsible for promoting and planning of the exploitation of mineral resources in the Brazilian mineral sector. The adoption of an activity would allow the intelligence agency have ready access to the impacts caused by the change in their areas of activity and allow the national plan designed to upgrade the industry. This study aimed to identify the needs of the intelligence DNPM to assist you in setting up the new process of granting mineral. It was drawn up a draft structure of intelligence to meet this deployment, identifying the main sources of information, the actors involved in the process and the topics of advance warning to monitor the environment mineral Brazil. This proposal was based in a questionnaire that was submitted to both the board of the body as the decentralized units that operate in each Brazilian state. The results enabled view the main problems currently faced by the body and confirm that the adoption of a structure of competitive intelligence can help in improving the processes so that they are effective to accomplish your legal mission.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ... 9
LISTA DE QUADROS ... 10
LISTA DE TABELAS ... 11
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS OU SÍMBOLOS. ... 12
1. INTRODUÇÃO ... 13
1.1 Revisão de Literatura ... 14
1.2 Justificativa ... 16
1.3 Formulação do Problema ... 18
1.4 Objetivos ... 18
1.5 Organização do Trabalho de Dissertação ... 19
2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 20
2.1 Atividade de Inteligência ... 20
2.1.1 Inteligência Competitiva ... 22
2.1.2 Inteligência Estratégica ... 25
2.2 Gestão Mineral ... 26
3. METODOLOGIA ... 32
3.1 Classificação da Pesquisa ... 32
3.2 Suposições ... 32
3.3 Coleta e análise dos dados ... 32
3.4 Delimitação do estudo ... 33
4. ESTUDO DE CASO ... 34
4.1 Caracterização do DNPM ... 34
4.2 Gestão Mineral do DNPM ... 40
4.3 Modernização da Outorga Mineral ... 41
4.4 Análise dos Dados Qualitativos ... 43
4.5 Necessidades de Inteligência ... 46
4.5.1 Necessidades de Inteligência da Sede ... 46
4.5.2 Necessidades de Inteligência dos Distritos ... 48
4.5.3 Tópicos de Alerta Antecipado ... 50
4.5.4 Identificação dos Atores do Mercado ... 51
4.5.5 Síntese das necessidades de IC ... 52
4.6 Proposta da Estrutura da Atividade de Inteligência para a Gestão Mineral 53 4.6.1 Planejamento das Atividades de IC ... 53
4.6.2 Coleta de Dados ... 58
4.6.3 Processamento e Armazenamento ... 62
4.6.4 Análise ... 64
4.6.5 Disseminação dos Produtos de IC ... 65
4.6.6 Aplicação dos Produtos de IC ... 67
4.6.7 Avaliação do Processo de IC ... 68
5. CONCLUSÃO ... 69
6. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ... 72
APÊNDICE A – Estrutura dos Distritos ... 75
APÊNDICE B – Levantamento de Necessidades de Informação - Sede ... 77
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Prática da Inteligência, escopo e foco (GRISA, 2005). ... 21
Figura 2 – Ciclo da Inteligência Competitiva (WEISS, 2002). ... 24
Figura 3 – Organograma do DNPM ... 35
Figura 4 – Organograma da Atividade de Inteligência na Sede. ... 56
Figura 5 – Organograma da Atividade de Inteligência nos Distritos. ... 57
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Políticas Governamentais de Atração de Capital Estrangeiro (TEIXEIRA,
1996) (TEIXEIRA, 1997). ... 28
Quadro 2 – Classificação dos Órgãos Descentralizados ... 37
Quadro 3 – Estrutura dos Distritos Tipo I e II-A ... 38
Quadro 4 – Estrutura dos Distritos II-B ... 39
Quadro 5 – Estrutura dos Distritos Tipo III ... 39
Quadro 6 – Respondentes do Questionário Estrutura dos Distritos ... 43
Quadro 7 – Respondentes das Necessidades de Informação dos Distritos... 48
Quadro 8 - Caracterização da problemática de outorga mineral. ... 59
Quadro 9 - Fontes de Informação de Aspectos Legais ... 60
Quadro 10 - Fontes de Informação de Mineração e Meio Ambiente ... 60
Quadro 11 - Fontes de Informação de Exploração Mineral ... 61
Quadro 12 - Fontes de Informação de Gestão Territorial ... 61
Quadro 13 – Fontes de Informação de Mineração e Sociedade. ... 61
Quadro 14 – Fontes de Informação de Revistas e Periódicos. ... 62
Quadro 15 – Categorias de padrões de armazenagem ... 63
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS OU SÍMBOLOS.
ABRAIC – Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva ASSTI – Assessoria de Tecnologia da Informação.
BI – Business Intelligence
CDN – Conselho de Defesa Nacional
CFEM – Compensação Financeira pela Exploração de Recursos Minerais. CGU – Controladoria Geral da União
CPRM – Companhia de Pesquisas de Recursos Minerais. DICAM – Diretoria de Outorga e Cadastro Mineiro. DNPM – Departamento Nacional de Produção Mineral. GM – Gestão Mineral
IC – Inteligência Competitiva. IE – Inteligência Estratégica KITs – Key Intelligence Topics
MME – Ministério de Minas e Energia. OM – Outorga Mineral.
PPA – Plano Pluri Anual.
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. SGM – Secretaria de Geologia, Mineração e Transformação Mineral. SWOT – Strengths, Weakness, Opportunities and Threats.
1.
INTRODUÇÃO
Os bens minerais são essenciais para a vida moderna e também para suprir as necessidades básicas do homem. Os aspectos históricos, sociológicos e políticos da mineração impõem a necessidade de reavaliação periódica das práticas de gestão pública no que tange os recursos minerais. Para tanto, a melhora na estrutura de gestão dos recursos minerais tem sido solicitada principalmente pela indústria de mineração (MARON, 2002).
O Departamento Nacional de Produção Mineral (DNPM), autarquia federal vinculada ao Ministério de Minas e Energia (MME), tem por finalidade promover o planejamento e o fomento da exploração mineral, do aproveitamento dos recursos minerais e das pesquisas minerais. É sua atribuição também assegurar, controlar e fiscalizar as atividades de mineração no Território Nacional. Entretanto, foi percebida uma fragilidade nos sistemas de informações operacionais, gerenciais e de arrecadação dessa Instituição, bem como o freqüente descumprimento a contento das atribuições que a legislação a designa. Tais efeitos estão ligados a uma legislação concebida na década de 60 e que não representa a necessidade real deste setor. A falta de uma estrutura moderna com instalações condizentes às necessidades desta atividade e um quadro de funcionários desmotivados e mal remunerados apenas fomentam tal fragilidade.
Diante de tal cenário foi realizado pela Direção dessa autarquia dois estudos com o objetivo de elaborar uma nova sistemática para o setor mineral, intitulado de “Modernização do Sistema de Outorga” e “Modernização Institucional e da Gestão do DNPM”. Estes estudos consistem no redesenho de todos os processos de outorga e de gestão, buscando sua otimização, levantamento dos eventuais entraves, impactos na legislação vigente, bem como um plano de solução de conflitos para a implantação de tal modelo.
1.1
Revisão de Literatura
Este trabalho aborda as questões inerentes à definição da estrutura necessária para que a atividade de inteligência apóie a modernização da gestão mineral. Os temas pesquisados foram: Inteligência Competitiva, Inteligência Estratégica, Economia Mineral, Outorga Mineral e Gestão Mineral. Entretanto, o que se pode observar é a falta de material relacionado ao uso da inteligência competitiva ou estratégica nas áreas de economia, outorga e gestão mineral. Tal fato pode ser constatado na Tabela 1 que traz a síntese da revisão de literatura deste trabalho.
Tabela 1 – Síntese da revisão de literatura.
Sítio da Pesquisa Web of Science Scirus
Inteligência Competitiva 156 442
Inteligência Estratégica 60 107
Economia Mineral (Mineral Economic)
104 444
Outorga Mineral (Mineral Concession)
1 12
Gestão Mineral (Mineral Management)
6 93
OM and (IC or IE) 0 0
A mineração na década de 1990 destacou-se como um dos grandes elementos de crescimento para países em desenvolvimento. Tal fato ocorreu devido ao alto grau de investimento na área de mineração em todo o mundo. Para tanto, foi necessário que os países até então responsáveis pela exploração mineral cedessem parte do controle da extração para as empresas internacionais que investiam no País. Foram estabelecidas então políticas para que as empresas realizassem a extração mineral sem a necessidade da participação de uma empresa pública, representante do governo, dando abertura assim, aos contratos de concessão (SMITH, NAITO, 1998).
acompanhe as mudanças no processo de mineração e das necessidades de crescimento do País. Tal abordagem trata do aspecto de concessão para uma empresa atuar na exploração mineral, além de explicitar a preocupação com os riscos associados a essa prática, tanto no que envolve o potencial mineral quanto nos regimes de exploração e até mesmo o controle fiscal e da especulação.
Em relação ao caso da Índia, conforme descrito por Singh e Kalirajan (2003), verifica-se a liberação da atividade de mineração foi um dos fatores de grande importância para a redução do custo de produção de insumos industrializados o que permitiu o desenvolvimento de tecnologias que hoje destacam o País. Entretanto, a liberação da atividade de mineração por si só não garantiu esse desenvolvimento, foi necessário estabelecer uma estrutura de controle ligada diretamente ao governo central e os governos de estado, respeitando a constituição Indiana, além de revisões das políticas minerais.
O investimento em mineração é uma realidade mundial. Grande parte dessa atividade é realizada através do setor privado, mas tem sido percebida uma falta de planejamento por parte do governo de países como China, Índia, Austrália e Países da União Européia, principalmente na tarefa de suprir os investimentos de elementos relevantes à extração. Como ressaltado por Chatterjee (2002) e Yelpaala e Ali (2005) inúmeros aspectos da mineração devem ser percebidos, tanto nos aspetos humanos como nas próprias condições necessárias ao processo de extração.
Dessa forma, é necessário que os governos tenham um planejamento direcionando as necessidades desse mercado; estejam munidos de informações que os auxiliem na tomada de decisão e que avaliem o seu ambiente; e utilizem um processo sistemático e formal que extraia as informações cruciais ao processo decisório (FAGGION, BALESTRIN E WEIYH, 2002).
Por meio dessa gestão é permitido ainda: visualizar o ambiente na qual a organização está inserida buscando reduzir os riscos e elaborar estratégias de curto, médio e longo prazo; atuar na estrutura informacional composta das inter-relações entre diferentes departamentos e recursos humanos das várias áreas e garantir a geração de dados, informações e o conhecimento (VALENTIM, 2002). Isso será alcançado através de um sistema de inteligência competitiva que deve primeiro identificar os tipos vitais de informações competitivas e as melhores fontes dessas informações (FAGGION, BALESTRIN, WEYH, 2002).
muitos relatos de casos de empresas que implantaram Inteligência Competitiva, constata-se a carência de evidências sobre seus benefícios para atividades públicas e programas governamentais (AMARAL, 2000).
Observando a atividade de inteligência dentro das ações tomadas pelas empresas privadas pode-se facilmente identificar sua necessidade dentro dos processos de gestão dos órgãos governamentais.
1.2
Justificativa
A relevância desse estudo está na definição de uma estrutura para a atividade de inteligência que apóie a modernização da gestão mineral, no contexto do setor mineral brasileiro, servindo como base para outros processos futuros que venham a ser implantados em um órgão público.
A direção do DNPM, em seu Relatório de Gestão (DNPM, 2006), trás o seu compromisso na tentativa de dotar o país de vantagens competitivas através da gestão adequada dos bens minerais. Para tanto, o órgão buscou implantar processos de modernização administrativos e tecnológicos que permita ao DNPM elevar sua eficiência e eficácia no desempenho das atividades. Além disso, visou garantir a transparência nos atos de outorga mineral, permitindo ao órgão reverter o quadro de desgaste institucional e ao mesmo tempo cumprir plenamente a sua missão institucional.
Seguindo essa linha, no ano de 2005, o DNPM concluiu o projeto básico da nova sistemática de outorga, que focou no redesenho dos processos envolvidos na sistemática de outorga. Essa nova sistemática contém aspectos tais como:
- novo sistema de controle de áreas;
- alterações no código de mineração com vistas a modernizar e simplificar as outorgas minerais, a desburocratizar os procedimentos, a eliminar conflitos, a aumentar a segurança e a imprimir maior transparência aos procedimentos dessas outorgas.
Em linhas gerais, o processo de outorga, principal processo de setor mineral, inicia-se após o recebimento do requerimento nos protocolos das unidades descentralizadas do DNPM, em seguida o mesmo é analisado quanto a aspectos técnicos, jurídicos e administrativos. São emitidos pareceres, encaminhando o processo para sua aprovação ou indeferimento pela autoridade competente, para posterior publicação oficial e elaboração dos respectivos registros dos títulos minerários que podem ser: emitidos, prorrogados e transferidos. Tais títulos são os produtos finalísticos das atividades da Diretoria de Outorga e Cadastro Mineiro – DICAM (DNPM, 2005).
Algumas modificações na atual sistemática de outorga podem promover ganho e permitir que novos indicadores ou até mesmo mecanismos de controle sejam gerados. É necessário, no entanto, estruturar o ciclo de inteligência conforme proposto neste trabalho, para que as necessidades de informações sejam definidas, planejadas, coletadas e mecanismos de controle sejam gerados, disseminados e avaliados. Dessa forma, a atividade de inteligência apoiará o setor mineral brasileiro, principalmente na execução do processo de outorga.
A atividade de inteligência permite que o órgão tenha acesso rápido ao impacto sofrido seja pela modificação de uma política pública ou lei, seja pela alteração nos sistemas gerenciais ou pela modificação da sistemática de condução de um processo. Permite também, a obtenção de informações relevantes que diminuem a rejeição sofrida através da publicação de portarias ou decretos causadores de alteração no fluxo de trabalho das empresas mineradoras e conduza as ações do órgão em questão com foco a garantir transparência na qualidade de seus processos.
Essa agilidade permite que o órgão atue de forma incisiva no setor mineral, garantindo assim que melhores condições de exploração sejam conduzidas. Permite garantir, por exemplo, melhoria no percentual de investimentos realizados no País. Como citado por Nery (2005), a destinação de recursos através do PPA 2004-2007 e o aumento nas exportações de minérios permitiu ao País elevar sua atividade produtiva, auxiliando no desenvolvimento industrial e elevando a economia brasileira a uma taxa de 5,2% de crescimento entre os anos 2003 e 2004.
posteriormente que essa mesma estrutura seja utilizada em outros processos existentes no órgão.
1.3
Formulação do Problema
A dificuldade das organizações em dispor tanto de informações qualitativas quanto quantitativas tem sido um dos elementos de fracasso na implementação de estratégias corporativas. Esse tipo de informação constitui um recurso estratégico para o sustento dos processos administrativos e favorece a vantagem competitiva (CARDOSO JÚNIOR, 2003).
Tal fato não tem sido diferente no contexto do setor mineral brasileiro. A inoperância na condução de seus processos por parte do órgão gestor da mineração, principalmente no processo de outorga mineral (MARON, 2002), tem acarretado em diversos questionamentos sobre a eficácia do mesmo. Pensando nisso o DNPM, realizou um processo de redesenho da sua sistemática de outorga (DNPM, 2005), intitulado modernização da outorga mineral para que por meio dessa ação seus processos de negócio internos fossem integrados através de sistemas de informações eficazes que garantisse agilidade às mudanças e visibilidade das oportunidades de melhoria que fossem necessárias no futuro. Entretanto esse processo necessita ser nutrido de condições para sua efetiva condução e é essa necessidade o objeto desse estudo desse trabalho.
Pode-se assim, traduzir o problema dessa pesquisa em: como a atividade de inteligência pode apoiar a gestão mineral do DNPM na modernização do seu processo de outorga mineral?
1.4
Objetivos
Os objetivos deste trabalho estão relacionados à estruturação da atividade de inteligência para auxiliar a gestão mineral brasileira. Para a realização destes objetivos foi feito um estudo de caso no órgão gestor do setor mineral brasileiro, denominado Departamento Nacional de Produção Mineral (DNPM), focando no processo de modernização da outorga mineral que envolve as Diretoria de Outorga e Cadastro Mineiro (DICAM) e a Assessoria de Tecnologia da Informação (ASSTI).
b) listar as principais fontes de informações que auxiliem na monitoração do processo de outorga mineral;
c) identificar os principais atores impactantes nas alterações do processo de outorga mineral; d) definir as células do processo de inteligência, mapeando a relação célula central e
unidades descentralizadas.
1.5
Organização do Trabalho de Dissertação
O presente trabalho obedece a algumas etapas principais e é dividido em cinco capítulos.
O primeiro capítulo apresenta a definição do tema de pesquisa, formulação do problema, os objetivos gerais e específicos e a revisão de literatura que embasa o mesmo.
No capítulo que se segue, são apresentadas as concepções teóricas da Atividade de Inteligência, conceituando a Inteligência Competitiva (IC) e a Inteligência Estratégica (IE), e da Gestão Mineral (GM). Esses referenciais servirão de base para o suporte teórico do presente trabalho.
O terceiro capítulo dispõe sobre a metodologia da pesquisa utilizada no presente trabalho, detalhando os seguintes itens: classificação da pesquisa, suposições, coleta e análise dos dados e delimitação do estudo.
O quarto capítulo explora o estudo de caso do DNPM, onde é descrita uma breve caracterização do órgão, além de apresentar uma visão do mesmo em relação à sua gestão mineral e como a atividade de inteligência pode atuar nesse contexto. É abordado também o conceito da gestão mineral executada pelo DNPM e do processo de Modernização da Outorga Mineral. Em seguida, os dados da pesquisa são analisados de forma a identificar as necessidades de informação e estruturar o ciclo de inteligência competitiva, além de apresentar uma alternativa para cada fase desse ciclo aderente ao modelo de gestão mineral.
O quinto capítulo dispõe sobre as conclusões da pesquisa realizada e propõe as possibilidades de pesquisas futuras.
2.
REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico deste trabalho foi obtido através de pesquisas em livros, dissertações, teses, artigos e manuais de procedimentos técnicos. A seguir são apresentados alguns dos conceitos que serão abordados no decorrer deste trabalho.
2.1
Atividade de Inteligência
A atividade de inteligência data de tempos longínquos, podemos encontrar fragmentos de sua utilização, por exemplo, em obras como a Arte da Guerra de Sun Tzu, ou até mesmo em livros de história que narram guerras ou períodos de conflitos entre os países.
Entretanto, a inteligência que buscamos está ligada às atividades atuais. De acordo com Nascimento (apud TUDOR-SILOVIC, 2006), a inteligência está voltada para o
desenvolvimento econômico como recurso social e empresarial. Descreve a capacidade tanto de um indivíduo ou grupo no sentido coletivo e organizacional. É uma atividade de abordagem multidisciplinar que incorpora idéias, métodos e técnicas das mais diversas áreas. Refere-se não somente a um indivíduo inteligente, mas em um conceito organizacional, refere-se a processos inteligentes.
Ao destacar o trabalho realizado por Rangel, Rodrigues e Costa (2006), percebe-se que o uso da inteligência nas empresas é um processo social e de adequação da cultura da organização. A atividade de inteligência deve estar integrada às tarefas diárias da organização e, principalmente, ter uma boa gestão organizacional, que valorize o capital humano e beneficie a troca de informações. Para os autores, a dificuldade em se ter um bom diagnostico na área de IC está na capacidade de uma organização observar um processo sob diferentes perspectivas.
Na visão de Grisa (2005), os principais desafios para a estruturação da atividade de inteligência estão em:
• administração das expectativas;
• faixa de atuação e grau tático-estratégico;
• qualificação dos procedimentos e dos profissionais;
• compreensão do ciclo de maturação e
A administração das expectativas pode ser minimizada utilizando de planejamento claro, definindo os estágios e onde quer se chegar ao longo do tempo. A faixa de atuação corresponde à amplitude da ação de inteligência, onde o específico privilegia informações operacionais e de um segmento específico, enquanto que o amplo envolve toda a dinâmica da organização. O grau tático-estratégico está relacionado ao tipo de decisão a ser tomada, onde o grau tático pode, por exemplo, estar ligado a ações de curto prazo e o grau estratégico a ações de médio e longo prazo. A distribuição dessa atuação tático-estratégica pode ver vista na Figura 1.
Figura 1 – Prática da Inteligência, escopo e foco (GRISA, 2005).
Os demais desafios necessitam de apoio político dos interessados na atividade de inteligência, de orçamento adequado às tarefas a serem realizadas, de treinamento da equipe para atuar com inteligência, da integração dos sistemas de informação e comunicação, bem como o alinhamento da atividade de inteligência às necessidades da organização.
informações seja contínuo e livre de burocracia ou ainda unidades de negócio que compartilhem necessidades, clientes e concorrentes podem centralizar seus programas de IC.
Para esse trabalho a atividade de inteligência vai ser vista sobre dois aspectos: a inteligência competitiva e a inteligência estratégica. A inteligência competitiva estará relacionada às ações que são tomadas pelos distritos. As ações tomadas pela sede serão tratadas como inteligência estratégica. Dessa forma, ter-se-á unidades ligadas diretamente à área usuária, atuando de forma local, e uma unidade centralizadora dos programas e diretrizes da IC, para uma análise geral do setor minerário.
2.1.1
Inteligência Competitiva
A inteligência competitiva se beneficiou das práticas e conhecimentos militares e governamentais tendo como seus pioneiros as comunidades de inteligência empresarial. (PRESCOTT, MILLER, 2002).
Segundo Miller (2002) a Inteligência Competitiva trata da análise das informações sobre o mercado de atuação da organização e da geração de recomendações que servem de suporte aos decisores. Sendo assim, de extrema importância devido à velocidade de mudanças nos processos de negócios, sobrecarga de informações e rápidas mudanças tecnológicas.
Para lidar com essas constantes mudanças é necessário destacar um conjunto de disciplinas e comportamentos dedicados a entendê-las. Este é o papel da Inteligência Competitiva, que monitora permanentemente: coletando, analisando e interpretando informações para a criação de inteligência (FIGUEIREDO, 2005).
A inteligência competitiva pode ser vista também, como um programa institucional para garantir e analisar informações, identificando tendências específicas de um setor ou do mercado geral, com o propósito de levar a organização a atingir seus objetivos e metas (CARDOSO JÚNIOR apud KAHANER, 2003).
O uso da inteligência competitiva pode ser identificado em quase todos os setores da atividade humana. Dentre as áreas que mais freqüentemente utilizam desse processo encontram-se: Planejamento Estratégico; Marketing e Vendas; Ciência e Tecnologia; Auditoria; Interesses do Estado; Segurança Pública e outras (CARDOSO JÚNIOR, 2003).
Outro aspecto fundamental para a inteligência está na rede de colaboradores: relacionamentos interpessoais que permitem dominar a complexidade de um ambiente na qual a organização atua. É importante observar que a soma dessas competências estruturadas em rede tende a ser superior às qualificações individuais de cada colaborador da organização. (CARDOSO JÚNIOR, 2003).
Para as organizações, manter a sua vantagem competitiva é um desafio permanente e uma das formas para sustentar essa capacidade é o uso da informação que potencializada e estruturada permite criar um processo de Inteligência Competitiva. Organizações saudáveis geram e usam o conhecimento e a informação de forma adequada e contínua. Essa informação passa a ter um papel estratégico e é responsável por ajudar o desenvolvimento do conhecimento coletivo e do aprendizado contínuo dentro das organizações (NASCIMENTO, 2006).
Para Nonaka e Takeuchi (1997), a Inteligência complementa a parcela do conhecimento que apóia a decisão e somente a partir da estruturação e transformação da informação é que teremos a existência da Inteligência.
Dessa forma, a inteligência competitiva pode ser representada por um ciclo contínuo e constituída pelas seguintes fases (WEISS, 2002):
• Necessidade de IC: Define as necessidades de informação na tomada de decisão.
• Planejamento das Atividades de IC: Nesta fase são definidas as questões relevantes a
serem monitoradas e de que forma a coleta de dados será realizada;
• Coleta de Dados: Etapa responsável por reunir os dados necessários à produção da
inteligência. São utilizadas as fontes primárias e secundárias de informação, determinando o roteiro de coleta e os modelos analíticos a serem utilizados;
• Processamento e Armazenamento: Nesta etapa os dados coletados são armazenados de
forma a serem reutilizados em outros processos, além de sofrerem um processamento inicial onde padrões e tendências podem ser detectados;
• Análise: Nessa fase os dados são agrupados e agregados de valores, sendo preparados
para o consumidor da inteligência. Pode ser necessário nesta fase utilizar características de pesquisa cientifica: formulando uma proposição e validando-a;
• Disseminação dos Produtos de IC:A disseminação do produto de IC está ligada ao uso
• Aplicação dos Produtos de IC: Essa fase é caracterizada pelo uso do produto gerado
pela atividade de IC, pode não estar presente sempre no ciclo já que o resultado de um produto de IC pode não resultar em uma aplicação direta, mas servir de subsidio para a tomada de decisão;
• Avaliação da Performance do Processo de IC: Essa fase é de relevante importância
para identificar a eficácia do produto de IC gerado e é através dela que se tem o “feedback” da eficácia do processo, além de ser um instrumento importante para a evolução da atividade de IC.
Esse ciclo é apresentado na Figura 2. Ressalta-se que nenhuma das fases do processo se sustenta por si só, sendo necessário todas para que agreguem valor umas as outras (PRESCOTT, MILLER, 2002).
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Figura 2 – Ciclo da Inteligência Competitiva (WEISS, 2002).
Como exemplo da importância dessas fases, pode-se ressaltar a iniciativa adotada pela Xerox Corporation, que estruturou sua operação de inteligência competitiva em níveis globais, nacionais e locais, com o objetivo de antecipar e neutralizar os movimentos dos concorrentes. A empresa efetua um contínuo acompanhamento de clientes atuais e potenciais, especialmente no que se refere as suas forças e fraquezas em relação aos seus concorrentes. (PRESCOTT e MULLER, 2002).
2.1.2
Inteligência Estratégica
A Inteligência Estratégica é vista como um mecanismo de captura, armazenagem e análise da informação de forma a apoiar a tomada de decisão e contribuir para o alcance dos objetivos e metas de uma organização (AMARAL, 2000).
Segundo Prescott e Miller (2002), a inteligência estratégica corresponde a um campo da inteligência competitiva, dividida em estratégica e tática. As ações de visão de futuro ou de longo prazo são definidas como inteligência estratégica e as de curto prazo ou voltadas para o presente como inteligência tática.
Nascimento (2006) reforça que na literatura encontram-se diversos autores que denominam a Inteligência Competitiva como sendo Inteligência Empresarial, Inteligência Competidora, Inteligência Estratégica, Inteligência Empresarial Estratégica ou até mesmo
Business Intelligence.
Segundo a linha adotada por Cardoso Júnior (2005), pode-se entender a Inteligência Competitiva como uma ferramenta estratégica que permite à alta gerência melhorar sua competitividade. É possível ainda vê-la como um processo pelo qual às informações de múltiplas fontes são coletadas, interpretadas e comunicadas a quem precisa delas para a tomada de decisão.
Para a Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC), a Inteligência Competitiva é um processo informacional pró-ativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional, auxiliando o tomador de decisão a agir antecipadamente, reduzindo os riscos, bem como proteger o conhecimento gerado (ABRAIC, 2006).
A efetiva implementação de um programa de IC não requer somente informação sobre concorrentes, mas também sobre tendências do ambiente, desenvolvimentos tecnológicos, condições econômicas e políticas. A utilização das informações de IC pode ser aplicada no planejamento estratégico, fusões e aquisições, reestruturações, marketing, determinação de preços, propaganda, atividades de pesquisa e desenvolvimento (VIEIRA, 2000).
Diante do acima exposto, no âmbito desse trabalho, entende-se a Inteligência Estratégica como as ações direcionadas pelo DNPM vinculadas às estratégias do órgão de forma global, correspondendo aos fatores críticos de sucesso que envolve o trabalho exercido pelas unidades descentralizadas, aqui denominadas distritos.
Entretanto, as necessidades de informações definidas de forma local serão vistas como atividades de Inteligência Competitiva, onde somente estarão vinculadas as diretrizes e necessidades definidas para cada distrito.
2.2
Gestão Mineral
O objetivo básico da gestão ou administração é a obtenção dos maiores benefícios através da aplicação dos menores esforços. Para tanto, cada homem, de forma isolada ou em grupos organizados, busca aperfeiçoar o uso dos recursos que tem a disposição, sejam eles de ordem financeira, material ou humana (MEYER, 2000).
A partir do momento em que os recursos naturais deixaram de ser vistos como infinitos, os mesmos passaram a ser objeto de gestão, para que dessa forma se obtivesse o desenvolvimento sustentável. É necessária agora, a preocupação com o impacto dos desgastes ecológicos sobre as perspectivas econômicas e não somente o impacto do crescimento econômico no meio ambiente (BRUNTLAND apud RABELO, 1998).
Conforme Godard (apud CAMPANHOLA, 1995), a gestão de um sistema tem por
objetivo assegurar o bom funcionamento e o seu melhor rendimento, mas também sua perenidade e o seu desenvolvimento.
Parafraseando Bruntland (apud REBELO, 1998), o objetivo da gestão tanto ambiental
quanto mineral é contribuir para tornar o desenvolvimento sustentável, ou seja, garantir que ele atenda as necessidades humanas do presente sem comprometer a capacidade de as gerações futuras atenderem também as suas no futuro.
Becker (apud REBELO, 1998) contribui definindo a gestão como uma estratégia
cientifica formulada e tecnicamente praticada. É um conceito que integra elementos da administração de empresas e elementos da governabilidade. Dessa forma, pode-se considerar a gestão como um meio moderno de controle que utiliza da administração para a execução de um planejamento com caráter estratégico e cientifico, tanto de foco tático como técnico das decisões políticas.
produtos minerais têm possibilitado a inserção do Brasil no cenário econômico internacional. Por outro lado a extração mineral é uma atividade de alto potencial impactante sobre o ambiente. Por se tratar de um recurso natural não renovável, algumas considerações devem ser feitas quanto ao conceito de sustentabilidade dessa atividade. É necessário considerar o desenvolvimento de novos materiais alternativos a partir de minerais não utilizados, elaboração de novas tecnologias de aproveitamento das jazidas, rever os princípios antieconômicos das áreas de garimpos, além de um melhor conhecimento sobre o reconhecimento geológico para que se tenha um dimensionamento correto do potencial mineral global e principalmente de uma política mineral que determine o que explorar e a que taxas (MEYER, 2000).
Está a cargo do Ministério de Minas e Energia (MME) a competência a respeito dos assuntos geológicos, recursos minerais e energéticos brasileiros. A Secretaria de Geologia, Mineração e Transformação Mineral (SGM), secretaria vinculada ao MME, é responsável pela formulação e acompanhamento das políticas públicas de geologia, mineração e transformação mineral no cenário brasileiro. Essas políticas são realizadas pelo DNPM, pela Companhia de Pesquisas de Recursos Minerais (CPRM) ou pela própria SGM.
De acordo com Teixeira, Calaes e Albuquerque (1996), o Brasil possui uma situação privilegiada no contexto da atração de investimento para o setor mineral. Sua extensão territorial, melhor infra-estrutura, verticalização industrial acentuada, variedade de ambientes geológicos, maior experiência profissional e bases de informações necessárias ao fomento de programas para atração de investimento são os aspectos ressaltados para definir essa situação privilegiada. Empresas internacionais consultadas no estudo e afirmam encontrar cada vez menos atrativos em seus países de origem e por isso direcionam seus investimentos principalmente para os países da América Latina, enfatizando nações que procederam com ajustes e estabilização econômica. O Brasil é considerado uma das melhores alternativas não somente pela análise comparativa dos ambientes geológicos, mas também pela estrutura de suprimentos qualificados, pelas medidas de estímulo ao investimento internacional.
No 64th Annual Meeting of The PDAC- Prospectors & Developers Association of
Canadá, realizado em março de 1996, foi apresentado um reordenamento do fluxos de
competitividade na atração dos investimentos na mineração internacional. Tal fato pode ser caracterizado em duas vertentes: (i) países emergentes ajustando e modernizando suas
economias e (ii) nações líderes da mineração revigorando os seus climas de investimentos,
visando reverter o processo de perda de competitividade (TEIXEIRA et al 1997).
Entretanto, para entender essa situação, é necessário um comparativo entre os países de maior competitividade com o setor mineral brasileiro. Para tanto serão abordados às políticas: econômicas, industrial, mineral e os programas de promoção e atração de investimentos adotados por esses países. O Quadro 1 apresenta às políticas governamentais de atração de capital estrangeiro para os principais países competidores na América do Sul e os países: África do Sul, Austrália, Canadá e Estados Unidos.
Quadro 1 – Políticas Governamentais de Atração de Capital Estrangeiro (TEIXEIRA, 1996) (TEIXEIRA, 1997).
Países Política Econômica Política Industrial Política Mineral Atração de
Investimentos África do Sul • Poder econômico
concentrado em 5 organizações que participam em vários setores da economia.
• Grande esforço de
educação profissionalizante para tornar os custos de produção competitivos.
• Ênfase na
segurança, cuidados ambientais e recuperação de áreas degradadas.
• Divulgação pelo
Presidente de um plano que tem como objetivo democratizar o Estado e lançar as bases para o desenvolvimento do País.
Argentina • Simplificação do
Estado e
desregulamentação da economia.
• Programa de
privatização e abertura de mercado e integração nacional.
• Regime de
reexportação
• Investimentos de
US$ 2,2 bilhões (1993/1999)
• Lei de
reorganização da Mineração
• Lei de
Investimento em Mineração
• Lei de
Investimento em Mineração concede incentivos fiscais.
• O Banco Mundial
financia programa de apoio ao setor mineral.
Austrália • Programa contínuo de abertura e integração
• Redução de
Tarifas
• Reforma
• Eliminação dos
controles sobre exportação de
• Comitê para
economia. • Incentivo à
qualidade e eficiência em toda a economia.
minérios.
• Cooperação entre
governo e indústria para disponibilizar infra-estrutura para as províncias minerais.
• Desconto a
produtores de metais que se verticalizarem.
Bolívia • Abertura de mercados.
• Desregulamentação
da economia.
• Regime de
internação temporária.
• Atividade mineral
centrada em três entidades.
• Isenção de imposto
de renda sobre os investimentos em expansão Brasil • Abertura de
Mercado
• Integração
competitiva
• Reforma do
sistema financeiro.
• Eliminação de
barreiras alfandegárias.
• Desoneração de
Exportações.
• Redução do Custo
Brasil
• Investimentos
(1995/2000) de US$ 4 bilhões em pesquisa e US$ 31 bilhões na expansão do Plano Plurianual para o
Desenvolvimento do Setor Mineral.
• Plano Plurianual
para o
Desenvolvimento do Setor Mineral.
• Amortização de
gastos com pesquisa
• Financiamento
através do BNDES.
Canadá • Sistema Bancário regulamentado
• Bolsa de Valores • Permissão de
instalação de subsidiárias a bancos estrangeiros.
• Agencia de Apoio
a programas industriais.
• Política Mineral
que prioriza Geociências, desenvolvimento sustentável e estruturação fiscal e financeira.
• Captação de
recursos por meio da Bolsa de Valores
• Desregulamentação
e simplificação da aprovação de projetos de empresas estrangeiras. • Legislação dispondo sobre incentivos à atração de investimentos.
Chile • Programa de
abertura econômica. • Previdência privatizada em 1992. • Implementação
de Zonas de Processamento de Exportações.
• Absorção de 25%
dos investimentos totais da América Latina no período de 1993/1997 – US$ 22 bilhões.
• Isenção de
extremos Norte e Sul do País. Estados
Unidos
• Não há restrição a
remessa de lucros e dividendos.
• Restrição de
capital estrangeiro na mineração de terras do governo.
• Falta de política
industrial explicita.
• Estudo da criação
de royalties sobre a mineração em terras do governo federal.
• Não existe política
governamental de promoção e atração de investimentos no setor mineral.
• Queixas do
aumento de restrições a atividade mineral, principalmente em relação ao meio ambiente.
Dessa forma, para que o Brasil fortaleça sua posição competitiva em relação aos países comparados é necessário adotar um conjunto de medidas, tais como:
• completar as reformas na estrutura institucional;
• concentrar atenção no ajustamento dos mecanismos institucionais da atividade mineral
relacionadas ao meio ambiente, zonas de fronteiras e terras indígenas.
• promover à articulação das entidades representativas do setor mineral, estabelecendo
propostas alternativas a tributação sobre a produção mineral.
• intensificar os programas de treinamento em técnicas de Planejamento e Gestão da
Qualidade e Produtividade.
• aperfeiçoamento da sistemática operacional dos fundos setoriais de investimento em
ações do setor mineral.
Em resposta às necessidades destacadas acima, a SGM conta com duas ações principais (MME, 2007): (i) Estudos para o planejamento do setor mineral e (ii) Capacitação
para a mineração sustentável. Nesse conjunto de ações diversos projetos estão sendo realizados para melhorar o desempenho da gestão mineral brasileira. Entre os projetos que estão sendo realizados podemos citar:
• estudos para a criação do conselho nacional de geologia, mineração e transformação
mineral – CONAGEM
• Plano de Capacitação do DNPM;
• suplementação orçamentária para SGM e DNPM;
• Outorga Mineira;
• Projeto de Lei de Outorga em tempo real;
• Projeto de Lei de Mineração em Terras Indígenas;
• Projeto de Lei de Mineração em Faixa de Fronteira;
3.
METODOLOGIA
3.1
Classificação da Pesquisa
Este trabalho se fundamenta em pesquisa bibliográfica focando no tema escolhido. A natureza dessa pesquisa é aplicada, onde um conjunto de conhecimentos a cerca do tema escolhido serão produzidos com foco na solução de uma problemática específica.
Quanto à forma da pesquisa a mesma classifica-se como qualitativa onde a relação entre o órgão sede, DNPM, e suas unidades descentralizadas serão estudados. Por se tratar do estudo de uma população específica, a pesquisa pode ser classificada quanto aos fins como descritiva e quanto aos meios como um estudo de caso, já que o objeto de estudo estará realçando a relação entre a sede do DNPM e uma unidade descentralizada, neste trabalho conhecida como distrito.
3.2
Suposições
• A estruturação da atividade de inteligência para apoiar o processo de outorga mineral,
possibilitará ao DNPM antecipar-se aos acontecimentos do ambiente, bem como antever problemas judiciais advindos de conflitos gerados por outras entidades outorgantes como prefeituras e órgãos de proteção ambiental.
• A estruturação da atividade de inteligência possibilitará organizar a interatividade
entre os atores envolvidos no processo de outorga mineral.
• A estruturação da atividade de inteligência possibilitará registrar informações
relevantes para a gestão estratégica do processo de outorga mineral.
3.3
Coleta e análise dos dados
A coleta de dados para a pesquisa foi feita através de pesquisa bibliográfica, onde compreende os conceitos relevantes à pesquisa identificada no referencial teórico através dos documentos técnicos-cientificos, artigos, dissertações, teses e manuais de procedimentos.
processamento, o armazenamento, a disseminação, a aplicação e avaliação de produto de IC no contexto da outorga mineral.
Ao final desse processo de identificação é proposta uma estrutura de inteligência que apóie a modernização do processo de outorga mineral e que traduza a realidade tecnológica do órgão. Dessa forma, embasado por um referencial teórico e pelo resultado gerado da estruturação da atividade de inteligência, será possível definir novas necessidades de informação e gerar produtos de IC condizente com tais necessidades, servindo de apoio ao processo de modernização da outorga mineral.
3.4
Delimitação do estudo
4.
ESTUDO DE CASO
4.1
Caracterização do DNPM
O Departamento Nacional de Produção Mineral (DNPM), autarquia federal vinculada ao Ministério de Minas e Energia (MME), tem por finalidade promover o planejamento e fomento da exploração mineral, do aproveitamento dos recursos minerais e das pesquisas minerais. É sua atribuição promover o planejamento e o fomento da exploração e do aproveitamento dos recursos minerais, superintender as pesquisas geológicas, minerais e de tecnologia mineral, bem como assegurar, controlar e fiscalizar o exercício das atividades de mineração em todo o território nacional. Promovendo a outorga dos títulos minerais relativos à exploração a o aproveitamento dos recursos minerais. (LEI n 8.876, 1994).
Atualmente o DNPM é composto pelas seguintes unidades e a visão do organograma pode ser vista na Figura 3:
• Diretoria Geral: composta pelo Diretor Geral e Diretor Geral Adjunto;
• Órgãos de Assistência Direta: compostas pelo Gabinete institucional e a
Procuradoria Jurídica;
• Órgãos Seccionais: compostos pela Auditoria Interna, Diretoria de Administração
Geral e Diretoria de Arrecadação e Planejamento;
• Órgãos Específicos e Singulares: compostos pela Diretoria de Outorga e Cadastro
Mineiro, Diretoria de Fiscalização e Diretoria de Desenvolvimento e Economia Mineral;
• Órgãos Descentralizados: compostos por 25 Distritos, um em cada estado, tendo o 6º
distrito responsável pelo estado de Goiás e o Distrito Federal e o 19º distrito responsável pelos estados do Acre e Rondônia;
• Assessoria de Tecnologia da Informação: Assessoria ligada diretamente a Diretoria
Figura 3 – Organograma do DNPM
A Diretoria de Outorga e Cadastro Mineiro, responsável pelo processo de outorga ainda pode ser subdividida em grupos e turmas da seguinte maneira (PORTARIA n° 199/2005):
• Grupo de Outorga: Grupo ao qual está a competência para coordenar,
de títulos minerários de exploração e aproveitamento de recursos minerais. É subdividida nas seguintes áreas:
o Célula de Audiência: Responsável pelo atendimento ao público e a
prestar informações no tocante aos processos de outorga de títulos minerários e conceder vistas a processos e informações disponíveis na Autarquia;
o Célula de Cessão de Direitos e Registro: Responsável pelo estudo de
cessão ou transferências de direitos e arrendamentos dos direitos minerários, promovendo a averbação, padronização e segurança dos registros físicos legais dos títulos minerários;
o Célula de Análise Técnica: Responsável por supervisionar as atividades
relacionadas à outorga desde a recepção dos dados, até a emissão dos respectivos títulos minerários. É subdividida em 4 (quatro) turmas;
Turma de Análise Processual: Responsável por promover, viabilizar e executar ações que harmonizem o exercício da outorga de títulos minerários com os interesses sociais e ambientais. Analisar, instruir e propor o encaminhamento dos processos com áreas localizadas em faixa de fronteira ao CDN. Elaborar, propor e divulgar normas, rotinas e manuais de serviços e procedimentos operacionais;
Turma de Pesquisa: Verificar as proposições de outorga e renovações de títulos minerários oriundos dos distritos. Elaborar pareceres e notas informativas;
Turma de Lavra: Verificar as proposições de outorga oriundas dos distritos. Instruir e tramitar os processos minerários com emissão de pareceres e despachos, objetivando a outorga da lavra; Turma de Disponibilidade: Verificar as proposições visando à disponibilização de áreas por meio de editais públicos;
• Grupo de Cadastro Mineiro: Grupo ao qual está a competência para coordenar,
mineiro, promovendo a organização, padronização e manutenção das bases cartográficas digitais. Promover o compartilhamento de dados e informações georreferenciadas entre instituições governamentais e privadas, resguardando os interesses do DNPM;
Célula de Controle de Áreas: Verificar a perfeita localização de áreas oneradas. Elaborar minutas de Portarias, retificações e relatórios finais;
Célula de Publicação: Promover a organização, padronização e automação de procedimentos de outorga e publicação de títulos minerários bem como a relação para envio a Imprensa Nacional; Célula de Alimentação de Dados: Controlar, normatizar, padronizar, unificar e orientar as atividades relacionadas à alimentação do banco de dados do cadastro mineiro e a sua transmissão entre sede e distritos.
A estrutura dos distritos, ou como denominados no organograma órgãos descentralizados, são divididos de acordo com um tipo definido de estrutura, essa classificação pode ser vista no Quadro 2.
Cada tipo de distrito é composto por um conjunto de setores específicos. A estrutura dos distritos do tipo I e II-A pode ser vista no Quadro 3. O quadro 4 apresenta a estrutura dos distritos do tipo II-B. E concluindo a estrutura dos distritos é apresentada no quadro 5 a estrutura dos distritos do tipo III.
Quadro 2 – Classificação dos Órgãos Descentralizados
Distritos Tipo I Tipo
II-A
Tipo II-B
Tipo III 1° Distrito no Estado do Rio Grande do Sul X
2° Distrito no Estado de São Paulo X 3° Distrito no Estado de Minas Gerais X
4° Distrito no Estado de Pernambuco X
5° Distrito no Estado do Pará X
6° Distrito no Estado de Goiás X 7° Distrito no Estado da Bahia X
9° Distrito no Estado Rio de Janeiro X
10° Distrito no Estado do Ceará X
11° Distrito no Estado de Santa Catarina X 12° Distrito no Estado do Mato Grosso X
13° Distrito no Estado do Paraná X
14° Distrito no Estado Rio Grande do Norte X
15° Distrito no Estado da Paraíba X
16° Distrito no Estado do Amapá X
17° Distrito no Estado do Tocantins X
18° Distrito no Estado de Sergipe X
19° Distrito no Estado de Rondônia X
20° Distrito no Estado do Espírito Santo X
21° Distrito no Estado do Piauí X
22° Distrito no Estado do Maranhão X
23° Distrito no Estado do Mato Grosso do Sul X
24° Distrito no Estado de Roraima X
25° Distrito no Estado de Alagoas X
Quadro 3 – Estrutura dos Distritos Tipo I e II-A
Estrutura dos Distritos Tipo I e II-A Comentários Equipe de Outorga
Célula de Protocolo
Célula de Juntada Apenas nos distritos do Tipo I
Célula de Controle de Áreas
Turma de Análise Processual Exceto no 8° Distrito - AM Equipe de Fiscalização
Turma de Pesquisa Mineral Turma de Lavra
Turma de Controle Ambiental na Mineração Distritos Tipo I e no 11° Distrito - SC Turma de Lavra, Segurança e Controle
Ambiental na Mineração.
Turma da Economia Mineral Turma da Arrecadação
Célula de Documentação e Acervo Técnico Célula de Informática
Quadro 4 – Estrutura dos Distritos II-B
Estrutura dos Distritos II-B Comentários
Turma de Outorga Célula de Protocolo
Célula de Controle de Áreas Turma da Fiscalização
Célula de Pesquisa Mineral
Célula de Lavra, Segurança e Controle Ambiental
Turma de Desenvolvimento e Arrecadação Célula de Economia Mineral
Célula de Arrecadação
Célula de Documentação e Acervo Técnico
Quadro 5 – Estrutura dos Distritos Tipo III
Estrutura dos Distritos Tipo III Comentários
Turma de Outorga Célula de Protocolo
Célula de Controle de Áreas Turma de Fiscalização
Célula de Pesquisa Mineral
Célula de Lavra, Segurança e Controle Ambiental
Célula de Arrecadação
4.2
Gestão Mineral do DNPM
Historicamente, a mineração foi o motor do processo de ocupação do território nacional e do desenvolvimento da economia brasileira. Entretanto, o que se pode observar ao longo dos últimos anos foi uma diminuição nos níveis de investimento na mineração por parte do governo brasileiro (MARON, 2002).
Em contraste a isso, empresas por todo o mundo investiram sensivelmente neste setor. As maiores empresas de mineração do Canadá, só no ano de 1997, investiram no país cerca de US$ 300 milhões, enquanto que grandes corporações como Codelco, Vale do Rio Doce e Mineiro Peru investiram cerca de US$ 132 milhões só nos países da América Latina (ANDRADE et al, 1999).
No ano de 1998, o Produto Mineral Bruto correspondeu a 2% do PIB (Produto Interno Bruto) do país e teve valor econômico de US$ 7,7 Bilhões enquanto que o Canadá gerou US$ 12,7 bilhões, já o Chile ficou com a marca de US$ 6,7 bilhões e Peru US$ 3,3 bilhões. O que pode ser observar com esses dados é a relevância que o Brasil tem no cenário mineral mundial. Sendo necessário existirem políticas de incentivo a pesquisa e desenvolvimento desse setor. Entretanto, o que se percebe é a inoperância do DNPM – Departamento Nacional de Produção Mineral em exercer suas funções. Tal fato se dá pela defasagem tecnológica, orçamento insuficiente e um contingente mínimo de técnicos mal remunerados (MARON, 2002). É necessário que haja um planejamento no setor mineral para que o mesmo inove e acompanhe a competitividade acelerada que o contexto da globalização proporciona, para que o setor possua políticas públicas aderentes as suas necessidades e projetos e programas que fomentem cada vez mais a produção desse setor.
Calaes (2002) destaca que o papel do setor mineral consiste em descobrir, delinear e desenvolver depósitos minerais econômicos, para em seguida lavrá-los, processá-los e comercializar os produtos de sua geração. Além disso, traz a relevância do conhecimento das reservas minerais como sendo a base para a competitividade e para a sustentabilidade do desenvolvimento e implementação de novas tecnologias na indústria mineral.
garantir uma maior flexibilidade, agilidade às mudanças e visibilidade das oportunidades de melhoria que fossem necessárias no futuro. O detalhamento e as diretrizes dessa modernização podem ser vista a seguir.
4.3
Modernização da Outorga Mineral
O termo outorga, segundo o Dicionário Aurélio corresponde ao ato ou efeito de outorgar; aprovação, concessão. Dessa forma, o processo de outorga consiste na aprovação e concessão do direito de exploração ou do exercício de atividades de mineração dentro do território nacional respeitando a legislação vigente.
Compete a Diretoria de Outorga e Cadastro Mineiro: planejar, dirigir, orientar, coordenar e executar em articulação com as unidades descentralizadas e demais diretorias as atividades relacionadas à outorga de títulos minerários, bem como registrar, acompanhar e assegurar os direitos de concessão, pesquisa e lavra de recursos hídricos e minerais do país. É atribuição ainda promover, viabilizar e executar ações que visem harmonizar o exercício da outorga de títulos minerários com os interesses sociais ou ambientais em áreas afetadas por essas restrições. (PORTARIA Nº. 385/2003)
Para que o DNPM consiga atuar de forma eficaz elevando a eficiência e eficácia no desempenho de suas atividades é necessário a implantação de processos de modernização administrativos e tecnológicos. O processo de modernização da outorga é a resposta do DNPM aos questionamentos feitos pela sociedade brasileira em relação a sua inoperância bem como o mecanismo encontrado por esse órgão para o desempenho eficaz de suas atribuições.
A modernização do processo de outorga consiste no redesenho da sistemática de outorga com as seguintes diretrizes:
• não promover uma revisão total no Código de Mineração;
• reduzir ao máximo as tarefas de análise e aprovação de documentos nos escritórios do
DNPM com o objetivo de ampliar a vistoria e fiscalização em campo;
• estabelecer regras claras e definidas de forma estável, preferencialmente através de
leis ou decretos;
• introduzir ferramentas de Tecnologia da Informação para tornar mais ágil o processo;
• facilitar o trabalho de relacionamento com o DNPM do minerador e procurar inibir a
atuação do especulador, sem que isso signifique abrir mão do papel gestor do DNPM;
• mudar a lógica atual de verificação do cumprimento de normas; sempre que possível o
cumprirá tais requisitos e o DNPM realizará vistorias ou fiscalizações em campo a posteriori para verificar o atendimento de obrigações;
• buscar reduzir significativamente a utilização do Diário Oficial como veículo de
comunicação individual com os mineradores.
A modernização do processo de outorga contempla o redesenho do principal processo do DNPM e sua implantação demandará a realização de um conjunto de iniciativas como, por exemplo:
• aprovação das normas legais;
• o desenvolvimento de sistema para realizar a outorga pela Internet;
• a implantação de um ambiente de certificação digital para a gestão dos certificados de
todos os mineradores;
• a depuração da base de dados das áreas já outorgadas.
As principais mudanças envolvidas no redesenho do processo de outorga são:
• as prefeituras deixam de ser um agente concedente e o DNPM passa a assumir a
outorga dos materiais de uso imediato;
• o cadastramento dos mineradores passa a ser um importante ponto de controle do
DNPM;
• o processo passa a ser mais simplificado, pois não há obrigatoriedade de informar
dados e de fornecer documentos a cada requerimento de pesquisa, passando a ser um único cadastro;
• a prioridade de utilização de uma área para fins de pesquisa passa a ser garantida de
forma instantânea através da Internet;
• o requerimento poderá ser feito sem a necessidade de deslocamento do minerador ao
Distrito;
• as áreas com dois ou mais interessados irão para oferta pública e a análise não será
mais a do melhor projeto e sim do tipo técnica e preço;
• o processo de oferta pública resolve o problema da análise subjetiva dos técnicos do
4.4
Análise dos Dados Qualitativos
Inicialmente foi realizada uma pesquisa para validar a estrutura organizacional dos distritos e quantificar se as respectivas áreas estavam sem o contingente de servidores. Um questionário, cujo molde encontra-se no Apêndice A, foi enviado a cada um dos representantes dos distritos de forma a quantificar as áreas existentes, suas atribuições e possíveis diferenças nas atribuições exercidas por cada distrito, visando demonstrar a hegemonia do processo de outorga junto aos distritos.
Esse questionário foi enviado para os 25 (vinte e cinco) distritos e teve um retorno de 9 (nove) respondentes conforme Quadro 6.
Quadro 6 – Respondentes do Questionário Estrutura dos Distritos
Unidade Distrito
Alagoas 25° Distrito Mato Grosso do Sul 23° Distrito
Pará 5° Distrito
Pernambuco 4° Distrito
Piauí 21° Distrito
Rio de Janeiro 9° Distrito Rio Grande do Norte 14° Distrito Santa Catarina 11° Distrito São Paulo 2° Distrito
O 25º Distrito no estado de Alagoas relatou em seu questionário que o mesmo não possui uma estrutura formal e que está segmentado, principalmente em áreas de atuação que são: (i) Fiscalização e Outorga; (ii) Arrecadação e Economia Mineral e (iii) Administração.
Foi relatado também que o distrito tem técnicos atuando nas áreas citadas o que não caracteriza falta de pessoal. Já em relação a atividades realizadas diferencialmente entre os distritos foi destacado que tais atividades exercidas são idênticas as dos distritos situados na região Nordeste o que não caracteriza particularidade em relação aos demais da mesma região.
