Conteúdo. Por que planejamento é importante? Por que planejamento é importante? Planejamento e Controle de Obras. Obras

(1)

Planejamento e Controle de

Obras

Universidade Federal da Bahia Escola Politécnica

Departamento de Construção e Estruturas Especialização em Gerenciamento de Obras

Obras

Prof. Dayana Bastos Costa

Conteúdo

Importância do Planejamento e Controle de

Obras

Níveis Hierárquicos

Projeto do Sistema de Produção

Planejamento de Curto e Médio Prazo

Indicadores de Planejamento

Por que planejamento é

importante?

Eliminação de problemas relacionados à

incidência de perdas e baixa produtividade

Aumento da transparência dos processos

(possibilidade de visualização)

Melhoria da comunicação entre níveis gerenciais

e diferentes intervenientes

Proteção da produção contra a incerteza e a

variabilidade

Por que planejamento é

importante?

“Planejar significa promover condições

suficientes dentro da minha empresa

de forma a garantir uma determinada

qualidade de vida para meus

funcionários”

Porto Alegre, 1998

Diretor de uma empresa

de pequeno porte

(2)

Por que planejamento é ineficaz?

Planejamento não é encarado como um

processo

Excessiva ênfase na aplicação de técnicas para

geração de planos

Pouco esforço na coleta de dados e na disseminação

de informações

Atividades envolvidas:

coleta e o processamento de dados,

envio de informações,

realização de reuniões,

elaboração de planos,

tomada de decisão.

Por que planejamento é ineficaz?

Incerteza é negligenciada

Variabilidade é inerente ao processo de

construção

condições locais, ritmo dado pelo homem, caráter

único do produto, etc.

Elaboração antecipada de planos

excessivamente detalhados

Atualização demanda muito esforço

Maior prazo entre elaboração do plano e

execução, maiores as incertezas

Exemplo de plano de obra

Por que planejamento é ineficaz?

Planejamento operacional tende a ser

excessivamente informal

Reduzido impacto do uso de programas

computacionais

Casos de informatização de processos ineficientes

Programas isolados (orçamento x planejamento)

Necessidade de mudanças comportamentais

Falta de percepção dos benefícios do planejamento

(3)

O que é planejamento?

“O planejamento é um processo de

tomada de decisão que envolve o

estabelecimento de metas e dos meios

necessários para atingi-las, sendo efetivo

apenas quando seguido de um controle”

Planejamento e controle deve ser a essência da atividade de gerenciamento (Isatto et al., 2001) Preparação do Processo Coleta de Informações Difusão da Informação Avaliação do Processo Preparação dos Planos

Processo de planejamento e

controle

Ação

Contínuo – Ciclo de Planejamento e Controle

Intermitente – Ciclo de Preparação e Avaliação (Laufer e Tucker, 1987)

Quem deve realizar o

planejamento?

Gerente de produção deve mudar sua forma de

atuação e envolve-se diretamente no PCP

Principais intervenientes (executores) devem

participar diretamente: mestre de obras,

sub-empreiteiros, encarregados, líderes de equipes,

etc.

Pode haver a necessidade de apoio para coleta e

processamento de dados

Em alguns casos é mais eficaz manter o PCP tão

simples quanto possível

Hierarquização do Sistema de PCP

Plano de Longo Prazo Plano de Longo Prazo Projeto do Sistema de Produção Projeto do Sistema de Produção

(Plano Mestre) (Decisões estratégicas)

Diretoria

Diretoria EngenhariaEngenharia ProduçãoProdução Plano de Curto Prazo Plano de Curto Prazo Plano de Médio Prazo

Plano de Médio Prazo

(Look ahead plan)

(4)

Projeto do Sistema de Produção

(PSP)

Representa uma das primeiras tarefas gerenciais a

ser realizada no início de qualquer esforço

produtivo (Ballard et al. 2001)

Consiste na primeira oportunidade para

combater ou atenuar características negativas

inerentes ao sistema de produção, como a

variabilidade (Koskela, 2000)

Projeto do Sistema de Produção

Escopo de decisões (Slack, 1997)

Nível estratégico

integração vertical (comprar ou fazer)

gestão da capacidade produtiva de longo prazo

localização das operações produtivas

Nível operacional

arranjo físico e fluxos

seleção das tecnologias

gestão de pessoal

Projeto do Sistema de Produção

Aspectos a serem considerados:

divisão e seqüenciamento do trabalho

entrega do trabalho de uma unidade de produção

para a próxima (handoffs)

continuidade do fluxo de trabalho

proteção do fluxo (dimensionamento e localização

de buffers)

(5)

Projeto do Sistema de Produção

(seqüência proposta)

Projeto do Sistema de Produção

Definição da seqüência de execução

/ Pré-dimensionamento de recursos

Definição da unidade base

Unidade repetitiva (pavimento tipo, casa, sobrado),

conforme empreendimento

Definição do nível de integração vertical

quais materiais ou processos serão executados pela

empresa ou adquiridos de fornecedores externos;

Seleção das tecnologias a serem empregadas

Materiais, sistemas construtivos e equipamentos.

Ferramentas / técnicas

Diagrama de precedência

Definição da seqüência de execução

/ Pré-dimensionamento de recursos

Mão-De-Obra Equipamentos

1 Execução de fundações (micro-estacas) 1 m + 4s Trado 07 dias 2 Execução de alvenaria 2 p + 1 s guindaste (pallets)

+ guincho de poste 05 dias 1 betoneira + guincho

Observação Atividade Recursos Duração _PrecedentesAtividades

3 Execução de cintas de respaldo 2p + 1s betoneira + guincho

de poste 02 dias 2

4 Execução de juntas de dilatação - lajes 1p +1s 02 dias 3 somente última laje 5 Colocação de lajes 2p + 2s guindaste 02 dias 3

6 Instalação elétrica (eletrodutos) 4p 1 dia 5 7

(6)

Definição da seqüência de execução /

Pré-dimensionamento de recursos

Projeto do Sistema de Produção

Estudos dos Fluxos de Trabalho

(unidade base)

Busca-se estabelecer os fluxos de trabalho na

unidade-base de produção,

Refere-se ao conjunto de operações realizadas por cada

equipe de trabalho com relação às dimensões espaço e equipe de trabalho com relação às dimensões espaço e

tempo, identificando possíveis interferências entre as equipes.

Ferramenta / técnica

Linha de balanço

Estudo dos Fluxos de Trabalho

(unidade-base)

(7)

Linha de Balanço

Criada pela Goodyear no início dos anos 40

Boa penetração na construção civil européia

Utilização relativamente pequena no Brasil

Aplicação em obras repetitivas

Prédios altos (edifícios torre)

Conjuntos residenciais compostos por casas (isoladas,

geminadas ou em fita)

Conjuntos residenciais compostos por edifícios

Estradas

Obras de saneamento

Etc.

Linha de Balanço: conceitos básicos

Unidade base

unidade de referência da programação (pavimento

tipo, casa)

Equipe especializada

grupo de operários que realiza determinada atividade

e que a repete em todas as unidades base

Ritmo da linha de balanço

número de dias que cada equipe especializada

permanece numa unidade base

Objetivos da Linha de Balanço

Encontrar um ritmo adequado para a entrega

das unidades base.

Manter fluxo dos recursos contínuo ao longo

das unidades.

Tirar proveito do trabalho repetitivo quanto

ao ganho de produtividade.

Linha de Balanço - Exemplo

Número de pavimentos Tempo base

04 05 06

dias

Tempo Total de Construção

Ritmo da linha de balanço

Tempo para construir todos os pav. repetitivos 01

02 03 04

(8)

Linha de Balanço - Exemplo

Pav 08 09 10 11 12 I II dias III IV 01 02 03 04 05 06 07 08 Tempo Total Pav 08 09 10 11 12 Folga

Linha de Balanço - Exemplo

I II dias III IV 01 02 03 04 05 06 07 Folga Folga Tempo Total Pav

Linha de Balanço - Exemplo

I II III

dias

Montagem da Linha de

balanço

Determinar as unidades repetitivas

Definir as atividades contínuas (quantitativos)

Levantamento da mão-de-obra

Determinar as durações das atividades

Montagem do seqüenciamento das atividades/

determinação do caminho crítico

Determinar os ritmos de execução

Determinar número de equipes

(9)

Projeto do Sistema de Produção

Estratégia de Execução

(empreendimento)

Segmentação do empreendimento maior em

“pequenos empreendimentos” (Birrel, 1980)

A escolha da estratégia é definida em função de:

impacto no prazo final de execução do empreendimento;

capacidade dos fornecedores de suprimentos;

limites na capacidade de produção dos processos críticos

(gargalos) para atender a demanda gerada pela alternativa;

viabilidade financeira da alternativa, em função do volume

de recursos de produção necessários para a sua consecução.

Estratégia de execução

(10)

Estratégia de execução

CONJUNTO F C O N J U N T O H C O N J U N T O G C O N J U N T O D C O N J U N T O C EQUIPE 02 (F1 > F2 > E1 > E2 > B1 > B2) EQUIPE 01 (C1 > D1 > C2 > D2 > G1 > H1 > G2 > H2 > A1 > A2) CONJUNTO E CONJUNTO B CONJUNTO A C O N J U N T O H C O N J U N T O G C O N J U N T O D C O N J U N T O C

Projeto do Sistema de Produção

Visualização dos fluxos de trabalho em todo o

empreendimento

Define-se datas marcos

Considera-se a sincronização dos diversos processos e uso

Diagrama de sincronia

entre processos

Considera-se a sincronização dos diversos processos e uso

de equipamentos comuns

Ex: guindastes para montagem de lajes

Ferramentas / técnicas: linha de balanço ou

(11)

Diagrama de sincronia

entre processos

Bloco 7 Bloco 6

Bloco 5 EQUIPE 3 - alv. pav. 1

EQUIPE 1 - alv. pav. 1 L1 M/E EQUIPE 2 - alv. pav. 1

L1 M/E L1 M/E

Bloco 4 Bloco 1 Bloco 2

Bloco 3 EQUIPE 3 - alv. pav. 2 M/E

EQUIPE 3 - alv. pav. 2 EQUIPE 2 - alv. pav. 2

dom seg ter qua qui sex sáb

qua qui sex sábdom seg ter qua qua qui sex sáb dom

7/8 8/8

qui

13/8 14/8 15/8 16/8 18/8 19/8

seg ter sex sáb dom seg

17/8 ter

30/8 31/8

EQUIPE 1 - alv. pav.1 L1 M/E

4/8 5/8 6/8 9/8 10/8 11/8 12/8 20/8 21/822/8 23/824/8 25/8 26/827/828/8 29/8

EQUIPE 2 - alv. pav.1 L1

EQUIPE 1 - alv. pav. 1 L1 M/E

L2 EQUIPE 1 - alv. pav. 2 EQUIPE 2 - alv. pav. 1

M/E L1 M/E

Linha de Balanço

Projeto do Sistema de Produção

Prazo da obra x Espaço físico

Busca do aproveitamento contínuo da mão de obra

Trabalho repetitivo

Dimensionamento da necessidade de

recursos (mão-de-obra)

Equipes polivalentes

Nivelamento de recurso

(12)

Dimensionamento da necessidade de

recursos (mão-de-obra)

DEMANDA DE MÃO-DE-OBRA 75 80 85 90 95 100 105 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 SEMANAS N Ú M E R O D E P R O F IS S IO N A IS

PEDREIROS SERVENTES ELETRICISTAS INSTALADORES HIDRÁULICOS CARPINTEIROS AZULEJISTAS/LADRILHISTAS PINTORES

Projeto do Sistema de Produção

Processos Críticos

Dois tipos:

Gargalo

Processos cuja capacidade limita a capacidade de

produção de todo o sistema

elevação de alvenaria

Processo com restrição de capacidade

Processo que se não for bem gerenciado pode vir a

tornar-se um gargalo

pré-fabricação e montagem de lajes

Processos Críticos

Efeitos dos gargalos na produção:

necessidade de mudança no plano de ataque

atraso no início da execução de processos posteriores

aumento no lead time de execução das unidades (maior tempo

de espera)

formação de estoques (não medidos, não pagas)

repercussão no prazo final da obra

necessidade de aumentar a capacidade para retornar ao prazo

(13)

Layout da unidade

de produção (lajes)

BLOCO C

BLOCO A

Layout do depósito (lajes)

A C E S S O BLOCO A L11 L12 L13 L23_{L22 L21} L12 L11 L13 L21 L22 L23 Térreo 2° pavimento Esquerdo Direito Esquerdo Direito

Layout estoque de lajes no canteiro

Layout da unidade

de produção (lajes)

5_X01 5_X02 5_X03 5_X04 5_X05 1X06 5_X01 5_X02 5_X03 5_X04 5_X05 1X06 SEG C1 C1 C1 C1 C1 C1 L L L L L L C O N C R E T A G E M D A S L A J E S LOCAL LAJES FITA 01 FITA 02

Seqüência de produção (lajes)

SEG C1 C1 C1 C1 C1 C1 L L L L L L TER P P P P P P C1 C1 C1 C1 C1 C1 QUA C2 C2 C2 C2 C2 C2 P P P P P P QUI P P P P P P C2 C2 C2 C2 C2 C2 SEX X X X X X X P P P P P P SÁB X X X X X X X X X X X X DOM L L L L L L X X X X X X C P X L LEVANTE C O N C R E T A G E M D A S L A J E S

LEGENDA: CONRETAGEM POLIMENTO CURA

S E M A N A

(14)

Avaliação dos Impactos

do PSP no PCP

Principais Indicadores de Controle

PPC

Causas de não cumprimento dos pacotes de

trabalho

Atendimento ao plano de ataque

Desvio de Ritmo

Controle do atendimento ao plano de

ataque

Controle de avanço físico

PAVIMENTOS SEMANALMENTE CONCLUÍDOS (ALVENARIA) 264 264 292 320 264 264 320 280 320

PAVIMENTOS SEMANALMENTE CONCLUÍDOS (LAJES) 278 292 320320 320 264 292292 320 280 320 0 14 28 28 66 80 118 118 132 170 170 208 208 236 264 264 0 14 14 28 52 52 66 104 104 118 156 180 180 222 236 264 264 0 40 80 120 160 200 240 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 SEMANA P A V IM E N T O S C O N C L U ÍD O S

ALVENARIA PLANEJADA ACUMULADA ALVENARIA EXECUTADA ACUMULADA

0 0 14 40 54 66 92 118130 156 182 196 208 236 250 0 0 0 14 14 14 28 42 80 118 142142 156 208 236236 264 0 40 80 120 160 200 240 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 SEMANA P A V IM E N T O S C O N C L U ÍD O S

LAJE PLANEJADA ACUMULADA LAJE EXECUTADA ACUMULADA

Controle do atendimento ao plano de

ataque

(15)

Quadro de Indicadores

ATRASADAS EM DIA ADIANTADAS

% de atividades de acordo com a

situação atual 66,67% 33,33% 0,00%

Atividade Situação atual

Número de Apartamentos previsto em 23/10 Número de apartamentos real em 23/10

Desvio de Ritmo Avanço físico da atividade (real) 23/10

Alvenaria ATRASADO 64 52 81% 47%

Produção das lajes na fábrica EM DIA 70 70 100% 63%

Montagem das Lajes ATRASADO 62 44 71% 40%

Cobertura 0% Atividade % restante para o término da atividade Meta até 27/11/03 Término da atividade previsto para o dia Alvenaria 53% 111 19/11/03

Produção das lajes na fábrica 37% 111

Montagem das Lajes 60% 111 21/11/03

Cobertura (em bloco) 100% 5 05/12/03

Interfaces do projeto do produto

com o PSP

Projeto do produto

Empreendimento e processos de produção

deveriam ser considerados paralelamente

Consideração dos impactos em termos de:

viabilidade técnica

prazo de execução

custos

Interfaces do PSP e do PCP

Planejamento de longo prazo

Os estudos realizados durante o projeto do sistema de

produção representam informações de entrada para o planejamento de longo prazo

planejamento de longo prazo

Gera um plano de longo prazo consoante com a visão de

fluxo

Interfaces do PSP e do PCP

Planejamento de médio e curto prazos

Facilita o controle, pois contempla aspectos importantes

para esses empreendimentos: para esses empreendimentos:

seqüência

trajetória

(16)

Conclusões dos estudos

As reuniões e as ferramentas desenvolvidas

auxiliaram os envolvidos no PSP na tomada de

decisão

Necessidade de uma estratégia de produção

integrada a outros empreendimentos da empresa:

disponibilidade de recursos

continuidade na utilização dos recursos de produção

Incerteza gera múltiplos estudos

Dificuldade de operacionalização do PSP

Importância da sincronização dos processos, principalmente

Conclusões dos estudos

Importância da sincronização dos processos, principalmente

críticos

Não cumprimento dos planos gera necessidade de aumento

da capacidade de produção (maiores custos)

Referências Bibliográficas

Schramm, F. K.; Costa, D. B.; Formoso, C. T. O projeto do sistema

de produção na gestão de empreendimentos habitacionais de interesse social. Ambiente Construído, Porto Alegre, v. 6, n. 2, p.

59-74, abr./jun. 2006.

Schramm, F. K.; O projeto do sistema de produção na gestão de

empreendimentos habitacionais de interesse social. Programa de

Pós Graduação em Engenharia Civil (Dissertação de Mestrado). Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004

Schramm, F. K.; Projeto de sistemas de produção na construção

civil utilizando simulação computacional como ferramenta de apoio à tomada de decisão. Programa de Pós Graduação em

Engenharia Civil (Tese de Doutorado). Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2009.