HIGOR SERAFIM RICARDO
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO EM PAINEL DE CONTROLE: UM ESTUDO EM UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Tubarão 2018
HIGOR SERAFIM RICARDO
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO EM PAINEL DE CONTROLE: UM ESTUDO EM UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de Engenheiro Civil.
Orientadora: Prof. Dalci Mendes Almeida, Ms.
Tubarão 2018
Dedico este trabalho à minha família, especialmente aos meus avós, Dejanir Mendes e Alecio Ricardo, pelo permanente incentivo e apoio.
AGRADECIMENTOS
Aos meus amigos e à minha família, especialmente meus avós, Dejanir Mendes e Alecio Ricardo, que me apoiaram antes e durante toda minha caminhada até aqui, obrigado por sempre estarem ao meu lado.
À minha querida Professora e Orientadora Dalci Mendes Almeida, por aceitar a me instruir e acompanhar durante toda a jornada deste trabalho, pela grande contribuição nesta pesquisa, pelas valiosas orientações, pelo apoio e dedicação para que este estudo fosse realizado.
À empresa em estudo e seus diretores, que me concederam a realização do meu estágio e permitiram a realização deste estudo de caso, e à todos os funcionários da sede que me auxiliaram na coleta de dados e desenvolvimento do mesmo, especialmente ao meu supervisor, Eng. Vitor Damean, pelos conhecimentos repassados e colobaração nesta pesquisa.
Aos componentes da banca examinadora, Professor Gil Félix Madalena e Professor Rennan Medeiros da Silva, pela contribuição à conclusão deste trabalho.
Aos Professores do curso de Graduação em Engenharia Civil da Universidade do Sul de Santa Catarina do campus Tubarão, pela dedicação à nobre missão de ensinar, responsáveis por grande parte do conhecimento aplicado neste trabalho e que durante esta jornada me fizeram crescer, pelos ensinamentos e conhecimentos transmitidos ao longo do curso, especialmente ao Professor Gilson Rocha e ao Professor Rennan Medeiros da Silva, que passaram todo seu conhecimento acerca da elaboração de pesquisa, de imensa importância para realização deste estudo.
À Coordenadora do curso de graduação em engenharia civil, Professora Lucimara Aparecida Schambeck Andrade, pela concretização do curso.
À Universidade do Sul de Santa Catarina, pela oportunidade da realização deste trabalho, e todos os seus funcionários que de forma indireta auxiliaram no meu percurso acadêmico.
A todos aqueles que, de alguma maneira, direta ou indireta, e que porventura deixaram de ser mencionados, contribuíram para que este estudo se concretizasse e participaram de forma positiva para a realização de mais essa etapa em minha vida.
“A tarefa não é tanto ver aquilo que ninguém viu, mas pensar o que ninguém ainda pensou sobre aquilo que todo mundo vê” (Arthur Schopenhauer).
RESUMO
A atual situação da indústria da construção civil, suplica por um planejamento e controle adequado dentro de uma cultura onde é, normalmente, inexistente. Há a necessidade de instrumentos de gerenciamento que forneçam informações sobre a empresa e seus projetos, proporcionando ao mesmo tempo agilidade e qualidade em seus processos e produtos entregues. Com isto, este trabalho tem por objetivo propor um sistema de indicadores de desempenho em painel de controle para auxiliar na gestão de empresa de construção civil, em um estudo de caso realizado em uma empresa de construção civil de médio porte do sul de Santa Catarina. A pesquisa classifica-se em relação aos objetivos, como descritiva, no que se refere aos procedimentos, como estudo de caso e em se tratando a abordagem do problema, qualitativa. Para a coleta de dados, observações, coleta documental e entrevistas são os instrumentos utilizados para esta pesquisa. A definição do conjunto de indicadores foi elaborado com base na revisão da literatura e nas características, necessidades e dados disponíveis na empresa em estudo. Os principais resultados dessa pesquisa estão relacionados a(o): (a) definição do conjunto de indicadores nas perspectivas financeiro e econômico, produção, recursos humanos e qualidade, alinhados com as estratégias da empresa; (b) desenvolvimento dos painéis de controle para o nível estratégico e tático (setor financeiro, recursos humanos e engenharia) da empresa; (c) avaliação do desempenho da empresa e seus projetos por meio dos resultados dos indicadores, comparando períodos; (d) avaliação dos pontos fortes e fracos da empresa e seus projetos, e sugestões de melhorias para as vulnerabilidades. Conclui-se que diante dos dezesseis indicadores utilizados, a empresa possui apenas como vulnerabilidades sua velocidade de vendas, desvio de custo de obra e rotatividade de pessoal. No entanto, sugere-se à empresa: a criação de um setor de vendas, uma boa estrutura e equipe de pós-venda, avaliar o processo de elaboração dos orçamentos, realizar orçamentos iniciais mais preciso, utilizar ferramentas de controle dos custos, identificar as principais causas de uma alta rotatividade, adotando fichas de entrevista de desligamento, a criação de um processo de recrutamento, entre outros. A partir dos resultados obtidos, percebe-se que com uma grande quantidade de dados já disponíveis pela empresa, foi possível desenvolver um instrumento de gestão acessível com software populares registrados, que gerou informações de grande auxílio para tomada de decisões, sobre a saúde empresarial e quanto os objetivos estratégicos da mesma estão sendo atendidos.
Palavras-chave: Sistema de Indicadores. Medição de Desempenho. Painel de controle. Empresas de Construção Civil.
ABSTRACT
The current situation of the construction industry, pleads for proper planning and control within a culture which is, usually, non-existent. There is a need of management tools that provide information about the company and its projects, providing at the same time agility and quality in its processes and delivered products. However, the aim of this research is to propose a system of key performance indicators in dashboard to assist in the management of civil construction company, in a case study carried out in a medium-sized construction company in southern Santa Catarina. The research is classified in terms of the objectives, as descriptive, regarding to the procedures, as case study and concerning to the approach of the problem, qualitative. For the collection of data, observations, documentary collection and interviews are the instruments used for this research. The definition of the set of indicators was elaborated based on the literature review and on the characteristics, needs and data available in the company under study. The main results of this research are related to the: (a) definition of the set of indicators in the financial and economic, production, human resources and quality perspectives, aligned with the company strategies; (b) development of dashboards for the company's strategic and tactical level (financial, human resources and engineering department); (c) evaluation of the company’s performance and its projects through the results of the indicators, comparing periods; (d) evaluation of the company’s strengths and weaknesses and its projects, and suggestions for improvements to the vulnerabilities. It can be concluded that, given the sixteen indicators used, the company has just its selling speed, project cost overrun and employee turnover as its vulnerabilities. Therefore, it is suggested to the company: the creation of a sales department, a good structure and after-sales team, evaluate the process of budgeting, do initial budgets more precise, identify the main causes of a high turnover, with the use of employee exit interview surveys, the creation of a recruitment process, among others. From the results obtained, it is possible to notice that with a large amount of data already available by the company, it was possible to develop an accessible management tool with registered popular software, which generated information of great help for decision making, about the company’s health and how much its strategic objectives are being met.
Keywords: System of Indicators. Measurement of Performance. Dashboard. Construction Companies.
RÉSUMÉ
La situation actuelle de l'industrie de la construction civile, plaide pour une bonne planification et contrôle dans une culture qu’il est, généralement, inexistante. Il y a le besoin d'outils de gestion qui fournissent des informations sur l'entreprise et ses projets, offrant au même temps flexibilité et qualité dans ses processus et produits livrés. Cependant, cette recherche a pour but de proposer un système d'indicateurs de performance en tableau de bord pour aider à la gestion d’entreprise de construction civile, dans une étude de cas exécuté dans une moyenne entreprise de construction civil au sud de Santa Catarina. La recherche est classée par rapport aux objectifs, comme descriptive, en ce qui concerne les procédures, comme étude de cas et concernant l'approche du problème, qualitative. Pour la collecte de données, observations, collecte documentaire et entretiens sont les instruments utilisés pour cette recherche La définition de l'ensemble d'indicateurs a été élaborée à partir de la revue de la littérature et des caractéristiques, besoins et données disponibles dans l'entreprise étudiée. Les principaux résultats de cette recherche sont liés à(u): (a) la définition de l'ensemble d'indicateurs dans les perspectives financières et économiques, production, ressources humaines et qualité, alignés avec les stratégies de l'entreprise; (b) développement des tableux de bord pour le niveau stratégique et tactique (secteur financier, ressources humaines et ingénierie) de l’entreprise; (c) l'évaluation de la performance de l'entreprise et de ses projets à travers les résultats des indicateurs, en comparant les périodes; (d) l'évaluation des forces et faiblesses de l'entreprise et de ses projets et suggestions d'amélioration des vulnérabilités. On peut conclure que, compte tenu les seize indicateurs utilisés, l’entreprise a seulement comme vulnérabilités sa vitesse de vente, dépassement de coût des projets et taux de roulement de personnel. Cependant, il est suggéré à l'entreprise : la création d'un secteur commercial, une bonne structure et une équipe après-vente, d'évaluer le processus de budgétisation, de faire des budgets initiaux plus précis, d'identifier les causes principales d'un turn-over élevé, avec l'utilisation des questionnaires d'entrevue de départ, la création d'un processus de recrutement, entre autres. D'après les résultats obtenus, il est possible de remarquer qu’avec beaucoup de données déjà disponibles par l’entreprise, il était possible de développer un outil de gestion abordable avec des logiciels populaires enregistrés, qui a généré des informations d'une grande aide pour la prise de décision, sur la santé de l’entreprise et combien ses objectifs stratégiques sont atteints.
Mots-clés: Système d'Indicateurs. Mesure de la Performance. Tableau de Bord. Entreprises de Construction.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Visão geral de um portfólio ... 12
Figura 2 - O contexto organizacional da gestão de portfólio ... 15
Figura 3 - Camadas da organização com foco em projetos ... 18
Figura 4 – Características de um sistema de indicadores de desempenho ... 19
Figura 5 - Etapas para implementação de um sistema de indicadores de desempenho ... 20
Figura 6 - Requisitos básicos de um sistema informatizado de medição de desempenho ... 20
Figura 7 - Recomendações para elaboração e apuração das métricas ... 23
Figura 8 - Tipos de avaliação de índices ... 24
Figura 9 - Diretrizes para a concepção de SIDs para empresas de construção civil ... 26
Figura 10 - Funcionalidades de um painel de desempenho ... 35
Figura 11 - Tipos de painéis de desempenho ... 35
Figura 12 - Características básicas de um painel de controle corporativo inteligente ... 36
Figura 13 - Diagrama esquemático do desenho da pesquisa ... 46
Figura 14 – Painel de controle da empresa (nível estratégico) ... 53
Figura 15 – Painel de controle do setor financeiro (nível tático) ... 54
Figura 16 – Painel de controle do setor de recursos humanos (nível tático) ... 55
Figura 17 – Painel de controle do setor de engenharia (nível tático) ... 56
Figura 18 – Adequação do painel de controle aos botões de escolha de análise ... 57
Figura 19 – Interatividade entre as visualizações... 58
Figura 20 – Funções drill down e drill up nos painéis de controle. ... 59
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Conjunto de indicadores de desempenho selecionados ... 48
Tabela 2 - Resultados dos indicadores de desempenho (nível empresa) ... 51
Tabela 3 – Resultados dos indicadores de desempenho (nível projeto) ... 52
Tabela 4 - Resultados dos indicadores na perspectiva financeiro e econômico (nível empresa) ... 61
Tabela 5 - Resultados dos indicadores na perspectiva produção (nível empresa) ... 64
Tabela 6 - Resultados dos indicadores na perspectiva recursos humanos (nível empresa) ... 65
Tabela 7 - Resultados dos indicadores na perspectiva financeiro e econômico (nível projeto) ... 67
Tabela 8 - Resultados dos indicadores na perspectiva produção (nível projeto) ... 68
Tabela 9 - Resultados dos indicadores na perspectiva qualidade (nível projeto) ... 69
Tabela 10 – Pontos fortes e fracos da empresa ... 71
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Sitema de indicadores para benchmarking para a indústria da construção
SISIND-NET ... 26
Quadro 2 - Sitema de indicadores para benchmarking para a indústria da construção do governo do Reino Unido ... 28
Quadro 3 - Sistema de indicadores de qualidade e produtividade para a construção civil (grupo projeto) ... 29
Quadro 4 - Indicadores encontrados em empresas de construção civil ... 30
Quadro 5 – Conjunto de indicadores de desempenho para empresas de construção civil ... 30
Quadro 6 - Indicadores de desempenho para médias e pequenas empresas de construção civil ... 31
Quadro 7 – Indicadores de desempenho econômico-financeiro empresarial ... 32
Quadro 8 – Sujeitos das entrevistas e objetivos ... 42
Quadro 9 - Resumo dos instrumentos para coleta de dados e seus objetivos ... 43
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT: Associação Brasileira de Normas Técnicas BI: Business Intelligence
CAGED:Cadastro Geral de Empregados e Desempregados IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ISO: International Standards for Business KPIs: Key Performance Indicators
KPMG: Klynveld Peat Marwick Goerdeler NBR: Norma Brasileira Registrada
NORIE: Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação
PBQP-H: Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat PIB: Produto Interno Bruto
PMI: Project Management Institute PNQ: Prêmio Nacional da Qualidade
SID: Sistema de Indicadores de Desempenho SIDs: Sistemas de Indicadores de Desempenho
SISIND: Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade para a Construção Civil SISIND-NET: Sistema de Indicadores para Benchmarking na Indústria da Construção
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...2 1.1 PROBLEMA ...3 1.2 JUSTIFICATIVA ...6 1.3 OBJETIVOS ...8 1.3.1 Objetivo geral ...8 1.3.1.1 Objetivos específicos ...8 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO...8 2 REFERENCIAL TEÓRICO ...9
2.1 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL ...9
2.2 PROJETO, PROGRAMA E PORTFÓLIO ... 11
2.2.1 Gerenciamento de portfólios, programas e projetos ... 13
2.2.2 Alinhamento estratégico ... 14
2.3 SISTEMAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO (SIDS) ... 17
2.3.1 Concepção de sistemas de indicadores de desempenho ... 18
2.3.2 Métricas e indicadores de desempenho ... 21
2.3.3 Sistemas de indicadores de desempenho para a construção civil ... 25
2.4 PAINÉIS DE CONTROLE (DASHBOARDS) ... 33
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ... 38
3.1 DELINEMANETO DA PESQUISA ... 38
3.2 PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO ... 39
3.2.1 Sobre a empresa em estudo ... 40
3.2.2 Critérios da escolha do caso ... 40
3.2.3 Credenciais ... 41
3.2.4 Procedimento de coleta de dados ... 41
3.2.5 Constructo da pesquisa ... 43
3.2.6 Procedimentos de análise dos dados ... 44
3.2.7 Limitações da pesquisa ... 45
3.3 DESENHO DA PESQUISA ... 46
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 48
4.1 DEFINIÇÃO DO CONJUNTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO ALINHADOS ÀS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS ... 48
4.2 DESENVOLVIMENTO DOS PAINÉIS DE CONTROLE (DASHBOARDS) ... 52
4.2.1 Características e funcionalidades dos painéis de controle ... 56
4.2.2 Painéis de controle (versão mobile) ... 59
4.3 DIAGNÓSTICO DO DESEMPENHO DA EMPRESA ... 60
4.3.1 Diagnóstico em nível de empresa ... 61
4.3.1.1 Financeiro e econômico ... 61
4.3.1.2 Produção ... 63
4.3.1.3 Recursos Humanos... 65
4.3.2 Diagnóstico em nível dos projetos ... 66
4.3.2.1 Financeiro e econômico ... 66
4.3.2.2 Produção ... 67
4.3.2.3 Qualidade... 69
4.4 PROGNÓSTICO DO DESEMPENHO DA EMPRESA ... 70
4.4.1 Pontos fortes e pontos fracos ... 71
4.4.2 Sugestões de melhorias ... 72
4.4.2.1 Velocidade de Vendas ... 72
4.4.2.2 Desvio de Custo de Obra ... 73
4.4.2.3 Rotatividade ... 74
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES ... 76
A implementação de práticas de gestão dentro de uma organização em qualquer ramo, traz benefícios mútuos para a empresa e seus clientes. Nos dias atuais em que o mercado provoca uma maior competitividade entre as empresas e gera um consumidor mais exigente, é necessário dos empreendimentos, instrumentos de gestão para orientação e sobrevivência neste cenário. Instrumentos que forneçam dados concretos e geram informações seguras para o processo de gestão, pois não é mais possível a intuição plena do gestor.
Apesar disso, a partir de 2014, a crise política e a recessão econômica que o Brasil vem passando, fez com que muitos segmentos da economia brasileira regredisse, afetando também a construção civil consideravelmente, fazendo com que muitas empresas do ramo cheguem a falência, pela sua perda de produtividade, equilíbrio econômico e financeiro (CARNEIRO, 2017). Ao mesmo tempo que o setor sofre com a crise, influencia para o agravamento da mesma, devido à sua grande participação na economia.
O ambiente complexo em que as empresas de construção civil estão inseridas, exige de seus gestores uma técnica específica no gerenciamento de projetos, estratégias atuais e avançadas em planejamento e controle, além de uma grande capacidade de adaptação a mudança. Com a atual situação econômica brasileira, as empresas que possuírem as melhores práticas de gestão de seus projetos terão maior probabilidade de obterem sucesso em seus investimentos (PACHECO et al., 2016).
Para o crescimento econômico, há a necessidade de aumentar a efiência em todas os seus setores, incluindo o da construção civil. A indústria da construção geralmente é considerada como o setor que menos aplica instrumentos de gerenciamento em seus produtos e processos, em comparação com outras indústrias, pelo fato de gerar produtos não únicos. A produtividade e qualidade da indústria da construção civil pode e deve ser aperfeiçoada, assim sendo, técnicas de gestão devem ser aprimoradas e incorporadas neste setor.
[…] a utilização de indicadores de qualidade e produtividade para avaliação de desempenho e melhoria dos processos ainda é incipiente na construção civil. A implantação de sistemas de indicadores é dificultada por fatores característicos deste setor tais como: caráter nômade, produtos únicos e não seriados, longo ciclo de aquisição-uso-reaquisição, mão de obra de baixa capacitação dentre outros. Outro obstáculo para sua implantação é a sobrecarga de trabalho e a necessidade de redução de custos, existentes nas atuais condições da construção civil. (MELLO; AMORIM; BANDEIRA, 2008, p. 9).
A indústria da construção civil busca atingir uma melhor qualidade em seus produtos entregues, satisfazendo seus clientes e atendendo suas necessidades. Isto é fomentado mais ainda pela busca dos empreendimentos em conseguir certificações de qualidade e prêmios
de excelência em gestão, como a série de normas NBR ISO 9000, o PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade) e engajamento no PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat). Além do mais, o código do consumidor pressiona a indústria da construção a manter qualidade em produtos entregues, delegando responsabilidades e direitos ao fornecedor e clientes, e prevendo penalidades.
Diante do exposto, os empreendimentos precisam de monitoramento, controle, avaliação e melhoria contínua em suas ferramentas de gestão. Isto fundamenta o desenvolvimento e implementação de sistemas de medição de desempenho em empresas deste ramo. Esses sistemas proporcionam informações úteis para o planejamento e controle dos processos gerenciais, monitorando e controlando os objetivos e metas organizacionais. “O alinhamento da área de gestão de projetos com a estratégia da organização é uma questão fundamental para o sucesso. Uma parte fundamental deste alinhamento é desempenhada pelos sistemas de medição de desempenho” (RABECHINI; CARVALHO, 2015, p. 438).
Sistemas de medição de desempenho é assunto abordado por diversos autores (LANTELME, 1994; COSTA et al., 2005; MELLO; AMORIM; BANDEIRA, 2008; RABECHINI; CARVALHO, 2015; ARMSONG; GILGE, 2016; CARPINETTI, 2016), visto que essas ferramentas podem ser de grande auxílio às empresas, pois permite direcionar a equipe e os recursos da mesma nos aspectos mais importantes do negócio. Além do mais, possibilita a mensuração, a avaliação das práticas da organização e fornece um maior controle sobre seus processos.
Neste contexto, propõe-se para esse trabalho de conclusão de curso a seguinte proposta temática: sistema de indicadores de desempenho em painel de controle para auxiliar na gestão de empresa de construção civil.
1.1 PROBLEMA
A atual situação da indústria da construção civil, suplica por um planejamento e controle adequado dentro de uma cultura onde é, normalmente, inexistente. A deteriorização da economia brasileira tem afetado fortemente a indústria da construção civil, obrigando empresários a diminuir o tamanho de suas operações, aplicando cortes em seu quadro de funcionários, atingindo até mesmo trabalhadores mais qualificados.
Desde 2014, momento da primeira recessão da indústria da construção, a mídia vem relatando sua situação econômica e financeira. Foram cerca de 600 000 demissões e perda de 12 bilhões de reais de valor de mercado na bolsa de valores em 12 meses, recuo de 5,6% nas
vendas em 2014, queda de 98% do lucro para as empresas abertas no primeiro trimestre de 2015. É possível mencionar também as atividades da Polícia Federal Brasileira, com a encarceragem de executivos das maiores empreiteiras do Brasil. Esta situação levou duas gigantes do setor, a OAS e a Galvão Engenharia, em processo de recuperação judicial (AMORIM, 2015).
Recentemente, o Produto Interno Bruto (PIB) de 2017 da construção civil caiu -5,0%, segundo balanço divulgado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) no início de março de 2018, caracterizando como o pior entre todos os subsetores da economia. Apesar do resultado negativo, a retração é menor quando comparada desde o início da recessão em 2014 com -2,4%, em 2015 com -7,6% e em 2016 com -5,2% (GAMEIRO, 2018). A melhora deste cenário já vem acontecendo, mas isto depende essencialmente da estabilização da economia brasileira e da recuperação da confiança do setor produtivo.
No entando, pelo momento que o setor da construção enfrenta e vive atualmente, o mesmo necessita ainda mais de instrumentos de gerenciamento que forneçam informações sobre a empresa e seus projetos, que permitam que a organização sobreviva em períodos de instabilidades como este, e que ao mesmo tempo proporciona agilidade e qualidade em seus processos e produtos entregues. Para Pinheiro e Crivelaro (2014), com a utilização de técnicas e ferramentas específicas, as construtoras conseguem alcançar altos níveis de satisfação dos clientes e aumentar a competitividade no mercado. Sendo isso somente possível, quando essa ação passa pelo sistema de gestão da empresa, algo que já se tornou necessário para as construtoras não só em busca de eficiência como também na obtenção de financiamento.
Além disso, o mercado atual exige cada vez mais das empresas, em um cenário em constante processo de mudança e cada dia mais competitivo, instrumentos de gestão eficazes. Uma organização em que se encontra em um ambiente competitivo e inovador, saber como gerir os seus projetos é a chave do sucesso (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016). Dessa forma, uma boa gestão dos projetos de uma empresa possibilita a mesma se manter neste ambiente instável por meio de instrumentos de gestão que contribuam para o controle e alcance dos objetivos definidos em seu planejamento estratégico.
Em um estudo realizado por Mello (2007) em médias e pequenas empresas de construção civil da cidade do Rio de Janeiro, constatou-se que em sua maioria, as empresas desconhecem de ferramentas de gestão e as que conhecem as ferramentas, não as utilizam. Foi possível verificar também que as empresas que possuiam uma gestão eficiente com certificação de qualidade, apresentavam um total conhecimento do seu próprio planejamento estratégico e resultados melhores em seis indicadores (riqueza, lucratividade, treinamento, taxa de acidentes,
eficiência de planejamento e produtividade), em relação com as empresas que não possuíam instrumentos de gestão.
O mesmo é confirmado pela pesquisa realizada por uma equipe de profissionais de engenharia e construção da KPMG em 2016, onde foram entrevistados 218 executivos seniores, sendo 99 de uma série de empresas de engenharia e construção, de países da Europa, África, Oriente Médio, Américas e da Ásia-Pacífico. A pesquisa mostra que os dados dentro de uma organização estão crescendo exponencialmente e que os executivos possuem uma gama impressionante de plataformas e ferramentas, mas a maioria dos entrevistados sente que não tem recursos e habilidades para fornecer informações úteis por meio desses dados. E quase três quartos não utilizam análise de dados avançada para estimativas relacionadas ao projeto e monitoramento de desempenho (ARMSONG; GILGE, 2016).
Na pesquisa realizada por Radujković, Vukomanović e Dunović (2010), foram recolhidas informações em mais de 30 empresas de construção do sudeste da Europa, por meio de questionários e entrevistas semi-estruturadas, com um dos objetivos em designar o significado e o papel dos indicadores de desempenho na indústria da construção e mostrar como diferentes perspectivas gerenciais percebem os indicadores. O estudo identificou um baixo nível de conhecimento dos modelos de key performance indicators (KPIs) e processos de gerenciamento de desempenho entre as empresas. Além disso, foi possível constatar que a indústria da construção ainda não reconhece a importância do gerenciamento de desempenho, nem dos KPIs, como partes vitais de seus processos de gestão, mesmo que algumas empresas os implantam.
As consequências da ausência de um sistema eficiente de medição de desempenho de projetos dentro de empresas da engenharia civil provocam investimentos equivocados por parte da mesma impedindo-a de atingir suas metas organizacionais. Mesmo com a preocupação de muitas empresas em diversos ramos em alinhar seus projetos com seus objetivos estratégicos, poucas coletam dados dos mesmos para confirmar o alinhamento e se realmente o projeto está trazendo os benefícios esperados e projetados (ALMEIDA, 2011).
Mello, Amorim e Bandeira (2008), realizaram a avaliação do desempenho de uma amostra de pequenas e médias empresas de construção civil do Rio de Janeiro, que utilizam critérios de medição e sistemas de indicadores em relação àquelas que não utilizam, nas dimensões de finanças, recursos humanos, mercado e produção. A pesquisa realizada demonstrou que as empresas que utilizam critérios de medição apresentam melhores resultados, são bem preparadas para as mudanças no ambiente de negócios, além de utilizarem melhor os indicadores e terem maior percepção do ambiente externo.
Na criação de um modelo de sistema de indicadores de desempenho eficaz, determinar quais indicadores serão utilizados é um procedimento complexo que, possibilita uma mensuração confiável do nível de desempenho de uma organização e quanto os objetivos da mesma estão sendo atendidos. De acordo com Rabechini e Carvalho (2015), o alinhamento dos projetos com as estratégias da empresa é um fator crucial para o sucesso dos mesmos, e os sistemas de medição de desempenho são instrumentos fundamentais para tal realização.
Diante disso, determinou-se como indagação principal deste trabalho: Como um sistema de indicadores de desempenho, em painel de controle, pode auxiliar na gestão de empresa de construção civil ?
1.2 JUSTIFICATIVA
É possível encontrar sistemas de indicadores de desempenho para a construção civil, já desenvolvidos em alguns estudos realizados anteriormente por pesquisadores e órgãos governamentais de alguns países. No Brasil, há o sistema desenvolvido pelo o Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação (NORIE) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), que desenvolveu um sistema de indicadores para benchmarking para a indústria da construção (COSTA et al., 2005).
No Reino Unido, foram desenvolvidos diversos indicadores utilizados pelas empresas da indústria da construção e pelo próprio governo para avaliar o nível de desempenho dessa indústria e definir metas anuais a atingir. O objetivo principal da criação do sistema foi para permitir a medição do desempenho de projetos e de organizações do setor da construção. As informações obtidadas por meio dos KPIs poderão então ser utilizadas para benchmarking, e serão componentes essenciais para qualquer organização alcançar as melhores práticas e sucesso (KPI WORKING GROUP, 2000).
Um sistema de indicadores de qualidade e produtividade para a construção civil foi proposto por Lantelme (1994). Um estudo bibliográfico foi realizado e levantado os mais variado tipos de indicadores de qualidade e produtividade para diferentes empresas atuantes em diferentes mercados. Com a colaboração de seis empresas do ramo da construção civil que participaram de um estudo piloto de implantação da gestão da qualidade e uma análise realizada pelos pesquisadores envolvidos no projeto, foi possível selecionar os indicadores mais eficientes e eficazes para a construção civil, em 7 grupos.
O sistema proposto por este trabalho porta algumas particularidades que o diferencia dos sistemas já desenvolvidos e apresentados em pesquisas anteriores. Partindo da
utilização de software populares registrados e de baixo custo, para tratamento dos dados, obtenção dos indicadores e exibição dos mesmos, durante o desenvolvimento do sistema, abordará um instrumento de alto potencial e pouco trabalhado em outros sistemas e estudos, o desenvolvimento de painéis de controle, utilizados como instrumento de exibição dos indicadores e métricas.
De acordo com Rasmussen, Bansal e Chen (2009), a imensidão de informações coletadas pelas companhias em seus projetos são inúteis caso não forem tratadas e apresentadas de forma compreensível, onde os gerentes possam tomar as melhores decisões possíveis no menor período de tempo, apresentando informações de rápido compreendimento que suporte uma análise. O projeto e a implantação bem elaborado de um painel de controle, permite que gerentes controlem seus negócios de forma eficaz. Informações úteis disponíveis de forma instantânea e de rápido compreendimento, possibilitam ao gestor que causas e efeitos de problemas sejam descobertos rapidamente para uma eficaz intervenção.
Além do mais, esta pesquisa apresentará contribuições teóricas, praticas e sociais. Quanto a contribuição prática, este trabalho procura fornecer um sistema que possa ser facilmente adaptado e implementado por empresas que não possuem qualquer tipo de ferramenta de gestão para controle e análise dos dados provenientes da própria empresa, fornecendo informações úteis de decisão e sobre a saúde do empreendimento. O mesmo também pode se benéfico para empresas que procuram aprimorar seus sistemas já implantados. Além disto, esta ferramenta pode ser proveitosa para pequenas e médias empresas que não disponibilizam de altos recursos financeiros para implementação.
No que se refere a contribuição teórica, o sistema traz indicadores financeiros e não-financeiros, pois de acordo com Carpinetti (2016), medir somente critérios financeiros não proporciona uma boa gestão estratégica da empresa. É necessário que um conjunto variado de métricas e indicadores de diferentes dimensões possuem relação e apresentem informações de causa e efeito. O sistema fornecerá também indicadores em nível de projeto e empresa, em que as métricas apresentarão requisitos como simplicidade, baixo custo, acessibilidade, representatividade e rastreabilidade.
Quanto a contribuição social, visto que o modelo proposto por esta pesquisa de sistema de indicadores de desempenho, pode ser adapatado a outras empresas, este trabalho colabora para o processo de gestão de empreendimentos, permitindo gerar informações mais seguras, tornando as empresas mais sólidas, competitivas e contribuindo para o desenvolvimento regional.
1.3 OBJETIVOS
Os objetivos dessa pesquisa são dividos em objetivo geral e objetivos específicos, conforme a seguir.
1.3.1 Objetivo geral
Propor um sistema de indicadores de desempenho em painel de controle para auxiliar na gestão de empresa de construção civil.
1.3.1.1 Objetivos específicos
Para atender o objetivo geral determinou-se os seguintes objetivos específicos. a) Definir um conjunto de indicadores de desempenho, alinhados às estratégias da
empresa;
b) Desenvolver painéis de controle de rápida visualização das métricas e indicadores de desempenho (dashboards).
c) Realizar um diagnóstico do desempenho da empresa por meio dos indicadores, comparando os exercícios analisados;
d) Realizar um prognóstico do desempenho da empresa de acordo com os indicadores analisados.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Além deste capítulo, em que foi abordado a introdução, justificativa, problema e objetivos, este trabalho é constituído de mais seis capítulos. No capítulo dois, é discutido o referencial teórico sobre o tema, tal como pesquisas semelhantes já desenvolvidas. No capítulo três, é apresentado a metodologia da pesquisa, seu delineamento, forma de coleta e análise dos dados e o desenho da pesquisa. No capítulo quatro, é discorrido sobre a análise e discussão dos resultados, em que é abordado o desenvolvimento do sistema proposto e implementação do mesmo no estudo de caso. Por último, no capítulo cinco, apresenta-se as considerações finais e recomendações para futuras pesquisas.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo, apesenta-se o referencial teórico da pesquisa que engloba sobre a avaliação do desempenho empresarial, os conceitos e diferenças entre projeto, programa e portfólio e tipos de gerenciamento. Além disto, é apresentado sobre concepções de sistemas de indicadores de desempenho, suas métricas e indicadores integrantes, bem como sistemas já desenvolvidos para a indústria da construção civil, e painéis de controle.
2.1 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL
A avaliação do desempenho empresarial permite que dados provenientes de muitos processos dentro de uma organização sejam transformados em informações. De acordo com Matarazzo (2010), dados são somente números que isoladamente não provocam reações no leitor, já informações representam uma comunicação que pode produzir reação ou decisão para a pessoa receptora.
Um diagnóstico empresarial possibilita a coleta de muitas informações ricas em conteúdo sobre a organização. Além do mais, ao obter uma visão ampla da empresa, possibilita a tomada de decisões direcionadoras.
Fazer um diagnóstico empresarial é examinar a situação de uma empresa e determinar seus pontos fortes e fracos em relação a sua organização; sua capacidade gerencial; seu know-how técnico e tecnológico; sua capacidade de produção e de distribuição; suas perspectivas mercadológicas e resultados e perspectivas econômico-financeiras, emitindo um parecer com conclusões sobre cada um desses aspectos e sugestões do que se deve fazer (LACOMBE; HEILBORN, 2016, p. 165).
A avaliação do desempenho organizacional é um instrumento eficiente de mensurar o quanto os objetivos de uma organização estão sendo alcançados. Por meio desta, assegura-se que as atividades da empresa estejam alinhadas com seus objetivos previamente estabelecidos. De acordo com Higa e Altoé (2015), a avaliação do desempenho empresarial corresponde a mensuração dos processos e resultados, a fim de comparar os resultados globais e os pontuais com os objetivos traçados, com duas funções principais: facilitar o processo de decisão e influenciar o desempenho organizacional.
A avaliação do desempenho empresarial permite uma visão da estratégia e dos planos da empresa, estimar o seu futuro, suas limitações e suas potencialidades, sendo assim, de grande importância para todos os que relacionam-se com a empresa, como fornecedores, financiadores, acionistas e até como empregados (MATARAZZO, 2010). De acordo com Higa e Altoé (2015), são usuários externos das informações das análises de desempenho empresarial,
fornecedores, bancos, governo, empregados e concorrentes, e usuários internos, gerentes (administradores) e investidores (sócios e acionistas).
Segundo Silva (2012), a análise do desempenho empresarial consiste em um exame minucioso dos dados disponíveis sobre a empresa, bem como das condições endógenas e exógenas que afetam a empresa. Como condições endógenas, pode-se citar estrutura organizacional, capacidade gerencial e nível tecnológico. Como condições exógenas, tem-se os fatores de ordem política e econômica, concorrência e fenômenos naturais, entre outros. Cada empresa, internamente, precisa analisar seus próprios dados, para conhecer os resultados que alcançou e reorientar em termos operacionais e estratégicos.
Higa e Altoé (2015) afirmam que a avaliação de desempenho é uma ferramenta de sobrevivência das empresas, pois contribui para que a entidade mantenha-se no rumo, orientando a adequação de suas atividades. Por esse motivo, é imprescindivel a utilização de indicadores financeiros e não financeiros durante a avaliação do desempenho de uma empresa. A análise do desempenho empresarial não pode ser limitada apenas aos indicadores de natureza financeira, pois há uma série de fatores que mesmo não podendo ser chamados de financeiros, causam impacto na saúde da empresa (SILVA, 2012).
A avaliação empresarial permite o desenvolvimento de um diagnóstico e prognóstico da mesma, permitindo que os pontos fortes e fracos da empresa sejam enfatizados. “O diagnóstico deve dar origem a metas para eliminar os pontos fracos e aproveitar as oportunidades resultantes dos pontos fortes. O diagnóstico também ajuda a definir o cenário a se atingir, o qual, por sua vez, levará à determinação das metas estratégicas” (LACOMBE; HEILBORN, 2016, p. 165).
De acordo com Matarazzo (2010), a aplicação de técnicas de análise, como por meio de índices ou vertical/horizontal, permite avaliações genéricas e detalhadas da empresa. O produto resultante dessas análises são relátorios escritos em linguagem corrente, como se fossem dirigidos a leigos, com uma linguagem inteligível por qualquer mediano dirigente de empresa. Silva (2012) descreve que um relatório de análise do desempenho empresarial deve possuir informações relevantes na concepção do leitor do relatório que terá que tomar decisões, gráficos e tabelas que facilitem a interpretação das informações e uma linguagem simples e concisa.
Matarazzo (2010) afima que o diagnóstico de uma empresa possui a finalidade de determinar quais são os pontos críticos e permitir, de imediato, apresentar um esboço das prioridades para a solução de seus problemas. A avaliação do desempenho empresarial fornece muitas vantagens a empresa.
A comparação dos indicadores da empresa com os de seus concorrentes fornecerá instrumentos para novos direcionamentos das ações estratégicas e operacionais da empresa. A comparação dos indicadores e resultados alcançados com as metas anteriormente estabelecidas assume papel relevante da premiação dos dirigentes e colaboradores. A divulgação dos resultados pode fortalecer a imagem e reputação da empresa e dos seus dirigentes, perante investidores, analistas e credores (SILVA, 2012, p. 27).
As informações obtidas por meio de uma avaliação do desempenho empresarial são extremamentes relevantes para a mesma e todos os seus usuários internos e externos. Este instrumento de gestão permite que dados isolados sejam transformados em informações que fornecem uma visão ampla da organização, permitindo um melhor conhecimento de suas vulnerabilidades e qualidades, tornando tomadas de decisões mais racionais.
2.2 PROJETO, PROGRAMA E PORTFÓLIO
Conforme o Project Management Institute (PMI) (2013, p. 3), projeto é definido como “[...] um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. É por meio de um projeto que uma ideia é concretizada, possibilitando que as empresas coloquem em ação suas visões para atender seus objetivos organizacionais. “Projetos são importantes meios estratégicos para transformarmos uma visão ou uma ideia em resultados concretos para as empresas” (ALMEIDA, 2011, p. 5).
Os projetos são iniciativas que envolvem variados tipos de recursos para poderem ser realizados. Seus recursos são organizados de forma a obter os melhores resultados para sua concretização, como entrega dentro do prazo e orçamento. Assim, os projetos atendem os seus objetivos de entregar um produto dentro do seu escopo. De acordo com Molinari (2010), projeto é um empreendimento que utiliza-se da organização de recursos humanos, materiais e financeiros para atingir objetivos pré-determinados em escopo, custo e tempo.
Na grande maioria das vezes um projeto dentro de uma empresa possui a finalidade de satisfazer a necessidade dos clientes. "Como a maioria dos esforços organizacionais, a meta principal do projeto é satisfazer uma necessidade do cliente" (LARSON; GRAY, 2016, p. 13). Comumente utilizados, os projetos fazem parte do cotidiano de qualquer pessoa, e não estão associados somente a empresas de grande porte. Quando gerenciados de forma correta, trazem os benefícios e objetivos inicialmente estipulados.
Projetos estão tipicamente associados tanto a empreendimentos grandes como pequenos. São iniciativas inovadoras e complexas que requerem uma metodologia estruturada para apresentar bons resultados. É nisso que entra a gestão de projetos. Um projeto produz uma ou mais entregas, sendo uma entrega o produto ou serviço solicitado pela parte que autorizou o projeto(WARBURTON, 2012, p. 4).
Já os programas são constituídos por projetos, de forma similar como um portfólio, que possuem a intenção de atingir determinado propósito que seria impossível caso fosse trabalhado de forma singular com cada projeto. Geridos de maneira coordenada de modo a obter benefícios e controle, os programas ganham eficiência em termos de tempo, custos e tecnologia não disponível se eles fossem geridos individualmente (WARBURTON, 2012).
Porém a diferença entre portfólio e programa se encontra nas relações de seus projetos integrantes. Todos os projetos associados a um programa possuem relações entre si e diretamente ligados com o objetivo do programa, enquanto no portfólio pode-se ter projetos que não tem qualquer relação entre si mas refletem os objetivos estratégicos da empresa (ALMEIDA, 2011). Um portfólio é composto por diferentes componentes, sendo esses projetos, programas e até mesmo outros portfólios. Cada componente possui suas características e objetivos próprios que diferenciam entre si mas todos são geridos para atender um mesmo propósito, o de alcançar os objetivos estratégicos (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016).
Estes componentes são agrupados para possibilitar e facilitar um melhor gerenciamento dos mesmos. Visto que o objetivo geral é atingir as metas estratégicas, nada melhor que agrupar todos os componentes para uma melhor observação de suas inter-relações e verificar se todos estão alinhados com o objetivo principal (PMI, 2008).
A Figura 1 permite uma compreensão melhor de um portfólio, oferecendo uma visão geral do mesmo.
Figura 1 - Visão geral de um portfólio
Fonte: autor (2018). Portfólio Projetos Programas Subprogramas Projetos Outros Trabalhos Subportfólios Programas Projetos
Percebe-se na Figura 1 que é possível distinguir de forma bem definida os elementos que constitui um portfólio e seus objetivos dentro do mesmo. A compreensão desses termos possibilita um melhor entendimento de suas funções e como melhor gerencia-los. 2.2.1 Gerenciamento de portfólios, programas e projetos
Os processos de gestão dos componentes pertencentes a um portfólio e do próprio portfólio diferenciam-se entre si. Quando se refere ao gerenciamento de portfólio, o mesmo se configura em um tipo de gestão mais ampla, onde serão geridos todos os projetos e programas como um todo. Este nível de gestão é responsável pelo alinhamento dos projetos e programas com a estratégia na empresa, a fim de priorizar a alocação de recursos (PMI, 2013).
Diferente dos demais tipos de gestão que focam em um único projeto ou programa, a gestão de portfólio é responsável em gerir todas as ações da empresa, alocar recursos, finalizar projetos ou inicar programas ou projetos que estejam alinhados com os objetivos da empresa. A gestão de portfólios, de acordo com Cavalcanti e Silveira (2016), considera todos ou a maior parte dos projetos que uma organização possui, com a finalidade de tomar decisões sobre a quais projetos dar prioridade, incluir ou remover do portfólio.
Gerenciamento de projetos, como o próprio nome já pressupõe, utiliza-se de conhecimentos para gerir projetos visando ampliar os benefícios esperados pelo os mesmos.
Para concluir um projeto com sucesso, usamos um processo de gestão de projeto a fim de chegar à meta final de entregar a qualidade desejada dentro do orçamento e do prazo determinados. O processo de gestão de projetos enfoca os recursos e faz as pessoas se sentirem comprometidas e motivadas a alcançar as metas do projeto (WARBURTON, 2012, p. 5).
Com a utilização de processos pré-determinados, conhecimentos e ferramentas, o gerenciamento de projetos se torna fundamental para garantir que os mesmos sejam entregues dentro de seu escopo, ou seja, dentro do seu prazo, orçamento e objetivos planejados quando selecionado para o portfólio. “Gestão de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus objetivos” (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016, p. 4).
A gestão de programas se caracteriza em aplicar conhecimentos sobre um programa para potencializar seus objetivos e atingir privilégios ao gerenciar seus projetos em grupo. “Gerenciamento de programas é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas a um programa a fim de atender aos seus requisitos e obter benefícios e controles não disponíveis ao gerenciar projetos individualmente” (PMI, 2013, p. 9).
Os métodos de coordenação de programas se encarregam primordialmente em gerir as interdependências entre projetos pertencentes a um programa. “O gerenciamento de programas foca na interdependência entre os projetos e ajuda a determinar a melhor abordagem entre os projetos, visando integrar, monitorar e controlar a interdependência entre eles” (ALMEIDA, 2011, p. 5).
A diferença entre os processos de gestão dos componentes pertencentes a um portfólio, e do próprio portfólio, podem ser resumidos em seus objetivos de selecionar, priorizar, harmonizar, controlar e gerir seus elementos pertencentes. Um dos maiores desafios encontrados por organizações, em estabelecer um método para realizar essas ações (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016).
Os diferentes níveis de gerenciamento trabalham de forma diferentes com processos específicos mas todos alinham projetos e programas as estratégias organizacionais. “O gerenciamento de portfólios, gerenciamento de programas e gerenciamento de projetos estão alinhados ou são acionados por estratégias organizacionais” (PMI, 2013, p. 7). Os diferentes tipos de gestão são muitas vezes confundidos, aplicados em empresas de forma errônea ou não existentes. Entender suas diferenças e finalidades propicia uma melhor aplicação desses modelos de gerenciamento.
2.2.2 Alinhamento estratégico
Todas as empresas que almejam objetivos específicos no futuro definem missões e visões que derivam seus objetivos estratégicos. “As organizações criam estratégia para definir como sua visão será alcançada. A visão é habilitada pela missão, que direciona a execução da estratégia” (PMI, 2008, p. 8). Pode-se resumir que, “Em essência, estratégia é decidir como a empresa competirá” (LARSON; GRAY, 2016, p. 13).
Na Figura 2 observa-se o contexto organizacional, onde é demonstrado a relação entre a estratégia e os processos operacionais.
Figura 2 - O contexto organizacional da gestão de portfólio
Fonte: adaptado de PMI (2008, p. 9).
É possível observar na Figura 2 que, a visão ativa a missão que por sua vez desdobra as estratégias organizacionais da empresa, componentes responsáveis pela criação das metas de performance da organização. Enquanto os níveis subsequentes abaixo representa as inciativas e execução dos objetivos estabelecidos.
Com um mercado em constante processo de mudança, as empresas necessitam de ferramentas de apoio para sobreviver em um cénario rapidamento mutável. Segundo Almeida (2011), as estratégias organizacionais são uma dessas ferramentas que fornecem vantagem competitiva e sobrevivência as organizações neste cenário. Sendo as estratégias de negócios derivadas da missão e visão da empresa, não pode-se assumir que o plano estratégico é algo estático, muito pelo contrário, algo totalmente dinâmico influenciado pelas mudanças do mercado, demanda dos clientes e acionistas.
Conforme Larson e Gray (2016), o alinhamento dos projetos com as estratégias da companhia, permite a organização em atingir suas metas organizacionais como também aumenta a probabilidade de todos os projetos da empresa serem concluídos com sucesso. Apesar de não ser um prática simples, é de essencial importância para a sobrevivência da empresa em um cenário cheio de inovações e em permanente transformação.
Visão
Missão
Estratégia Organizacional e Objetivos
Planejamento de Operações de Alto Nível e Gestão Gestão e Planejamento de Portfólio de Projetos
Gestão de Operações em Andamento Gestão de Programas e Projetos Autorizados
A atividade em alinhar e selecionar os projetos da empresa com os objetivos estratégicos da mesma é de grande importância em virtude de seus benefícios em maximar os resultados e utilizar de maneira racional os recursos da companhia.
Como os projetos são o modus operandi, o alinhamento à estratégia é de vital importância para conservar e usar com eficiência os recursos da empresa. Os critérios de seleção devem garantir que cada projeto seja priorizado e contribua para as metas estratégicas. Qualquer coisa fora disso desperdiça recursos – pessoas, capital e equipamento (LARSON; GRAY 2016, p.13).
Em conformidade com o PMI (2008), o gerente delegado à gestão de portfólio de uma empresa deve compreender de forma aboluta os objetivos organizacionais da mesma, (benefícios financeiros e não financeiros e os riscos para a organização) e como os projetos em execução estão fornecendo suporte aos objetivos. Não pertence a sua responsabilidade de cria-los, mas seria importante a sua participação, pois a vantagem em vincular o gerenciamento de portfólio com a estratégia organizacional é ajudar a organização a atingir seus objetivos.
Embora seja muito importante a implementação de um sistema de seleção e priorização de projetos alinhados com os objetivos da organização, muitas empresas não cumprem com eficiência essa prática.
Hoje, os projetos são o modus operandi para implementar estratégia. Mesmo assim, em algumas empresas, a seleção e o gerenciamento dos projetos frequentemente falham no suporte ao seu planejamento estratégico. Planos estratégicos são elaborados por um grupo de gerentes, projetos são escolhidos por outro grupo e implementados por um terceiro. Essas decisões independentes tomadas por diferentes grupos de gerentes criam um conjunto de condições que levam a conflito, confusão e, muitas vezes, a um cliente insatisfeito. Nessas condições, os recursos da empresa são desperdiçados em atividades/projetos sem valor agregado(LARSON; GREY, 2016, p.13).
Além disso, o problema pode estar ainda na verificação se os projetos selecionados e priorizados durante a execução se encontram alinhados com os objetivos de negócios. De acordo com Almeida (2011), as grandes lacunas existentes hoje nas organizações são: a) a garantia de que os projetos estão e continuam alinhados ao planejamento estratégico das empresas; b) a análise dos benefícios gerados pelos projetos, uma vez que as empresas estão cada vez mais competitivas e os recursos cada vez mais escassos e disputados.
É fundamental fazer o alinhamento dos projetos e saber o que é o sucesso para cada projeto específico e que métricas utilizar para verificar se estão alcançando os benefícios esperados pela organização. É visível a importância de existir um planejamento estratégico em uma empresa e seu alinhamento dos projetos com o mesmo. Sem dúvida, não é uma prática simples e de fácil incorporação, mas essencial e compensatório. Juntamente com sistemas de indicadores de desempenho, pode-se assegurar este alinhamento e tornar uma gestão eficiente.
2.3 SISTEMAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO (SIDS)
Os SIDs são meramente sistemas compostos por indicadores que quantificam a eficiência e eficácia dos projetos em conjunto de uma organização. “Medição de desempenho é, portanto, o processo de quantificar a eficiência e/ou a eficácia das atividades de um negócio por meio de métricas ou indicadores de desempenho”(CARPINETTI, 2016, p. 198)
É conhecido a importância do alinhamento dos projetos de uma empresa com suas estratégias de négocio. Além dos processos de seleção e priorização que torna possível essa prática, os sistemas de indicadores de desempenho (SIDS) desempenham um papel importante nesse mecanismo. “O alinhamento da área de gestão de projetos com a estratégia da organização é uma questão fundamental para o sucesso. Uma parte fundamental deste alinhamento é desempenhada pelos sistemas de medição de desempenho” (RABECHINI; CARVALHO, 2015, p. 438).
Almeida (2011) afirma que o problema muitas vezes não se encontra na gestão de portfólio, pois mesmo havendo um esforço da empresa em implementar processos de seleção e priorização de projetos, os mesmos não são monitorados adequadamentes durante sua execução para verificar se os resultados estão realmente alcançando os objetivos da empresa.
Rabechini e Carvalho (2015), mencionam que um sistema de indicadores de desempenho contempla indicadores chave que medem tanto a eficiência quanto a eficácia dos projetos, refletindo a realizada. Além do mais, é categorizado como um sistema dinâmico, onde constantemente é alimentado com dados, monitorado, analisado e revisado.
Carpinetti (2016) e Rabechini e Carvalho (2015) discorrem que, sistemas de medição de desempenho medem tanto eficiência quanto eficácia dos projetos de uma empresa. Eficiência é relacionada aos indicadores de escopo, prazo e custo do projeto enquanto eficácia utiliza indicadores que mensuram outros fatores importantes além de resultados de produtividade e financeiros, como equipe de projetos, clientes, visão de futuro e outros indicadores não financeiros.
A avaliação do desempenho pode ser feita sob duas perspectivas: em relação à eficiência; ou em relação à eficácia. Eficácia refere-se a quanto o resultado de um processo atende às expectativas do cliente ou receptor do resultado do processo. Já eficiência é uma medida da economia na utilização de recursos materiais e humanos utilizados no processo de obtenção de um determinado produto ou resultado; refere-se, portanto, à produtividade dos recursos (CARPINETTI, 2016, p. 198).
Há uma grande importância na adoção de um sistema de indicadores de desempenho em uma empresa, que vai além do monitoramento dos resultados de projetos para verificar o suporte com as estratégias de nógocios. Muitas vezes as informações obtidas por
esse sistema impactam o próprio plano estratégico da empresa. Pois, medição de desempenho "[...] faz parte de um processo cíclico de avaliação e melhoria de desempenho de produtos e processos de uma organização, em que a tomada de decisão e ação depende dos níveis de desempenho quantificados" (CARPINETTI, 2016, p. 198).
Com a utilização de SIDs é possível verificar de forma rápida e eficaz o andamento dos projetos e assegurar que seus resultados finais sejam satisfatórios, assim como proporcionar informações decisórias para o planejamento estratégico. Um aspecto importante, é que com a utilização de SIDs em diferente níveis organizacionais, promove um processo de alinhamento detalhado para a companhia.
Assim sendo, é possível constatar a importância da implementação de um SID em uma organização. Além de assegurar que as estratégias organizacionais das empresas estão sendo apoiadas pelos resultados dos projetos, é possível impactar e modificar o plano estratégico empresarial. Para obter esses benefícios de forma íntegra, deve-se saber como projetar e implementar devidamente um sistema de medição de desempenho.
2.3.1 Concepção de sistemas de indicadores de desempenho
Segundo Rabechini e Carvalho (2015), para projetar um sistema de indicadores de desempenho é essencial primeiramente o entendimento da relação entre os vários níveis de monitoramento do desempenho. Na Figura 3 apresentam-se as camadas de monitoramento de projetos.
Figura 3 - Camadas da organização com foco em projetos
Fonte: adaptado de Rabechini e Carvalho (2015, p. 454).
Governança Corporativa Governança de Projeto Gestão de Projeto Estratégia Gestão do Portfólio Gestão de Multiprojetos Mapa Estratégico KPIs Métricas
Conforme observado na Figura 3, o monitoramente em nível estratégico deve ser realizado por mapas estratégicos para possibilitar a verificação do alinhamento dos projetos com as estratégias da organização. A segunda camada, gestão do portfólio, prioriza e seleciona os projetos do conjunto de projetos da empresa, utilizando-se de indicadores de desempenho. Nesta camada são levadas em considerações as diferentes perspectivas de sucesso e influências de stakeholders, sempre com uma visão futura da empresa. Na última camada, com um comportamento operacional, o sistema é composto por um conjunto de métricas, pois o fundamental neste nível de gerenciamto é assegurar a execução dos projetos de forma correta, dentro do escopo, orçamento e prazo.
É fundamental durante a concepção de um sistema de indicadores de desempenho, a adaptação do mesmo com a estrutra organizacional e cultura da empresa, bem como o mercado em que a empresa se encontra. Rabechini e Carvalho (2015) destaca algumas características que um sistema de indicadores de desempenho deve contemplar para fornecer eficiência em sua função, conforme a Figura 4.
Figura 4 – Características de um sistema de indicadores de desempenho
Fonte: Rabechini e Carvalho (2015, p. 457).
•Integrar as métricas ao longo da estrutura organizacional. •Evitar métricas conflitantes.
•Fornecer uma visão balanceada do desempenho, ou seja, várias perspectivas.
S •Permitir a avaliação do desempenho passado e prospectar o desempenho futuro.
I •Reforçar os objetivos estratégicos.
D •Refletir a identidade da organização e estar em sintonia com a cultura organizacional.
•Estar alinhado com o sistema de recompensas.
•Permitir comparações entre unidade de negócio, bem como benchmarking.
•Permitir de forma ágil a atualização das métricas e/ou metas sempre que houver mudanças organizacionais, crises ou turbulências no ambiente competitivo.
Segundo Carpinetti (2016), são necessárias três grandes etapas para a implementação de um sitema de indicadores de desempenho em uma empresa, conforme o diagrama apresentado na Figura 5.
Figura 5 - Etapas para implementação de um sistema de indicadores de desempenho
Fonte: modificado de Carpinetti (2016).
Com o avanço da tecnologia, é possível o uso da mesma para a implementação de um projeto conceitual de um sistema de medição de desempenho. Para Carpinetti (2016), os requisitos básicos de um sistema informatizado de medição de desempenho são representados na Figura 6.
Figura 6 - Requisitos básicos de um sistema informatizado de medição de desempenho
Fonte: modificado de Carpinetti (2016).
Conforme exibido na Figura 6, a coleta de dados envolve o acesso a informações relevantes na empresa, provenientes de bancos de dados da mesma. A ánalise dos dados corresponde à análise das informações obtidas a partir do cálculo dos indicadores, buscando padrões, tendências, ou efetuando comparações. De acordo com os resultados das análises, esses devem ser comunicados aos responsáveis, para que as ações pertinentes sejam iniciadas.
•Envolve a definição do conjunto de indicadores e o detalhamento desses indicadores
Projeto conceitual do sistema de indicadores de desempenho
•Envolve a implementação de ferramentas de tecnologia de informação para a coleta de dados, cálculo de indicadores, geração de relatórios, entre outras funcionalidades
Implementação de um sistema de informação
•Consiste em melhorias e alterações do sistema, baseado no aprendizado decorrente do uso do sistema de medição de desempenho
Uso e revisão do sistema de medição de desempenho
Coleta de Dados Análise dos Dados e Indicadores
Comunicação para Tomada
Por fim, as informações relevantes sobre o processo de gestão de desempenho devem ser registradas e disponibilizadas para o aprendizado organizacional.
Contudo, construir e implantar um sistema de indicadores de desempenho em uma empresa não é uma tarefa simples. É imprescindível entender o que cada nível organizacional necessita para fornecer informações, por meio do sistema, que sejam úteis. Existem orientações de como implantar e construir SIDs, mas deve-se considerar as particularidades de cada organização durante esse processo.
2.3.2 Métricas e indicadores de desempenho
As métricas estão presentes em todos os níveis de gerenciamento dentro de uma organização e são fundamentais para medir a performance dos projetos em execução e executados, tornando ferramentas decisórias para a empresa.
Métrica, por definição, é qualquer tipo de medida usada para avaliar alguma performance. O propósito das métricas é coletar indicadores que apoiem de forma consistente o processo decisório nas empresas e estão presentes em todas as fases do gerenciamento de projetos, programas e portfólios (ALMEIDA, 2011, p. 56).
Os indicadores de desempenho são medidas calculadas compostas pelas métricas. De acordo com PMI (2008), são medidas para determinar se um componente está progredindo conforme o esperado e se os resultados estão alinhados com os objetivos da organização. Rabechini e Carvalho (2015, p. 452) afirma que indicadores “[...] mensuram a eficiência e eficácia em um sistema articulado, que reflita a realidade de projetos na organização”
Mesmo com a diversificada utilização de métricas em diferente setores de gerenciamento de uma empresa, existem diferenças no foco de medição das métricas a serem utilizadas por cada setor. Certamente, as métricas a serem utilizadas pela gestão de portfólio focará no monitoramento do projeto, em seu desempenho de alcançar as metas estratégicas da organização e devem atender às necessidades de tomada de decisão das partes interessadas da carteira. No entanto, o setor de gerenciamento de projetos está interessado em ter métricas que exibem a qualidade da execução do projeto, métricas que ilustram a saúde em um determinado momento e o progresso na produção de produtos (PMI, 2008).
É comum adotar métricas e indicadores para projetos que exibem somente critérios financeiros, que medem somente a eficiência do projeto, ou seja, o monitoramento das variações entre o previsto e o realizado nas dimensões prazo, custo e escopo, que remetem à eficiência na gestão do projeto, mas somente isso é insuficiente para garantir e assegurar sucesso em um
projeto em uma concepção ampla e de cunho mais estratégico (RABECHINI; CARVALHO, 2015).
Este tipo de comportamento empresarial em medir somente critérios financeiros não proporciona uma gestão estratégica da empresa. É necessário que um conjunto variado de métricas e indicadores de diferentes dimensões que possuem relação e apresentem informações de causa e efeito.
Com a evolução das teorias de gestão de operações e estratégia de manufatura, percebeu-se que a medição de desempenho tradicionalmente usada, focada em resultados financeiros e, em alguns casos, medidas de produtividade e qualidade de fabricação, era bastante limitada para ser usada como instrumento de gestão estratégica do desempenho das operações de produção e outras funções da empresa. Percebeu-se a necessidade de se ter um sistema de medição de desempenho; ou seja, um conjunto de indicadores, incluindo indicadores financeiros e não financeiros, inter-relacionados entre si por relações de causa e efeito, e alinhados com os objetivos estratégicos da organização (CARPINETTI, 2016, p. 199).
De acordo com Almeida (2011), métricas quantificam a efetividade do processo, exibindo resultados produzidos ou em produção, medindo o alcance do sucesso. A definição do conjunto de métricas, depende intrinsecamente com a definição de sucesso feito pela a empresa, concomitantemente servindo de base para a avaliação do alcance do sucesso nos projetos da organização e para a tomada de decisão.
Rabechini e Carvalho (2015) dividem a mesma opinião que a determinação do conjunto de métricas depende da definição de sucesso da empresa, e que o mesmo pode ser visto sobre vários aspectos e na perspectiva de diferentes interessados. Além disso, complementam que é um grande desafio a prática de medição de desempenho e definir métricas para projetos, no cenário de mercado atual. Especialmente em tempos de crise, onde demanda velocidade de resposta às mudanças ambientais, que devem impactar também os sistemas de indicadores ao longo do desenvolvimento.
De acordo com Carpinetti (2016), durante a a fase de projeto do conjunto de indicadores, a observação da relação dos mesmos, permite que sejam utilizados indicadores que mostrem informações de causa e efeito. Deve-se adotar métricas e indicadores que condizem com o plano estratégico empresarial e permitem que ações emergências sejam tomadas, tanto quanto o momente certo e onde devem ser aplicadas essas ações. Qualquer indicador que apresente índices abaixo do objetivo estipulado, pode desencadear ações emergenciais para remediar o problema mas para isso, os indicadores devem mostrar a causa do mesmo.
O PMI (2008) corrobora e recomenda também que as métricas de sistemas de medição de desempenho sejam relevantes para a organização, alinhadas com os objetivos e outras métricas da companhia. Uma vez que as métricas medem informações quantitativas ou
