Métricas e indicadores de desempenho

As métricas estão presentes em todos os níveis de gerenciamento dentro de uma organização e são fundamentais para medir a performance dos projetos em execução e executados, tornando ferramentas decisórias para a empresa.

Métrica, por definição, é qualquer tipo de medida usada para avaliar alguma performance. O propósito das métricas é coletar indicadores que apoiem de forma consistente o processo decisório nas empresas e estão presentes em todas as fases do gerenciamento de projetos, programas e portfólios (ALMEIDA, 2011, p. 56).

Os indicadores de desempenho são medidas calculadas compostas pelas métricas. De acordo com PMI (2008), são medidas para determinar se um componente está progredindo conforme o esperado e se os resultados estão alinhados com os objetivos da organização. Rabechini e Carvalho (2015, p. 452) afirma que indicadores “[...] mensuram a eficiência e eficácia em um sistema articulado, que reflita a realidade de projetos na organização”

Mesmo com a diversificada utilização de métricas em diferente setores de gerenciamento de uma empresa, existem diferenças no foco de medição das métricas a serem utilizadas por cada setor. Certamente, as métricas a serem utilizadas pela gestão de portfólio focará no monitoramento do projeto, em seu desempenho de alcançar as metas estratégicas da organização e devem atender às necessidades de tomada de decisão das partes interessadas da carteira. No entanto, o setor de gerenciamento de projetos está interessado em ter métricas que exibem a qualidade da execução do projeto, métricas que ilustram a saúde em um determinado momento e o progresso na produção de produtos (PMI, 2008).

É comum adotar métricas e indicadores para projetos que exibem somente critérios financeiros, que medem somente a eficiência do projeto, ou seja, o monitoramento das variações entre o previsto e o realizado nas dimensões prazo, custo e escopo, que remetem à eficiência na gestão do projeto, mas somente isso é insuficiente para garantir e assegurar sucesso em um

projeto em uma concepção ampla e de cunho mais estratégico (RABECHINI; CARVALHO, 2015).

Este tipo de comportamento empresarial em medir somente critérios financeiros não proporciona uma gestão estratégica da empresa. É necessário que um conjunto variado de métricas e indicadores de diferentes dimensões que possuem relação e apresentem informações de causa e efeito.

Com a evolução das teorias de gestão de operações e estratégia de manufatura, percebeu-se que a medição de desempenho tradicionalmente usada, focada em resultados financeiros e, em alguns casos, medidas de produtividade e qualidade de fabricação, era bastante limitada para ser usada como instrumento de gestão estratégica do desempenho das operações de produção e outras funções da empresa. Percebeu-se a necessidade de se ter um sistema de medição de desempenho; ou seja, um conjunto de indicadores, incluindo indicadores financeiros e não financeiros, inter-relacionados entre si por relações de causa e efeito, e alinhados com os objetivos estratégicos da organização (CARPINETTI, 2016, p. 199).

De acordo com Almeida (2011), métricas quantificam a efetividade do processo, exibindo resultados produzidos ou em produção, medindo o alcance do sucesso. A definição do conjunto de métricas, depende intrinsecamente com a definição de sucesso feito pela a empresa, concomitantemente servindo de base para a avaliação do alcance do sucesso nos projetos da organização e para a tomada de decisão.

Rabechini e Carvalho (2015) dividem a mesma opinião que a determinação do conjunto de métricas depende da definição de sucesso da empresa, e que o mesmo pode ser visto sobre vários aspectos e na perspectiva de diferentes interessados. Além disso, complementam que é um grande desafio a prática de medição de desempenho e definir métricas para projetos, no cenário de mercado atual. Especialmente em tempos de crise, onde demanda velocidade de resposta às mudanças ambientais, que devem impactar também os sistemas de indicadores ao longo do desenvolvimento.

De acordo com Carpinetti (2016), durante a a fase de projeto do conjunto de indicadores, a observação da relação dos mesmos, permite que sejam utilizados indicadores que mostrem informações de causa e efeito. Deve-se adotar métricas e indicadores que condizem com o plano estratégico empresarial e permitem que ações emergências sejam tomadas, tanto quanto o momente certo e onde devem ser aplicadas essas ações. Qualquer indicador que apresente índices abaixo do objetivo estipulado, pode desencadear ações emergenciais para remediar o problema mas para isso, os indicadores devem mostrar a causa do mesmo.

O PMI (2008) corrobora e recomenda também que as métricas de sistemas de medição de desempenho sejam relevantes para a organização, alinhadas com os objetivos e outras métricas da companhia. Uma vez que as métricas medem informações quantitativas ou

qualitativas agregadas a partir dos componentes do portfólio, essas devem ser relevantes para os objetivos da organização e alinhadas com suas outras métricas de desempenho.

Em um estudo realizado por Sousa, Cândido e Neto (2017, p. 25) em quatro construtoras de Fortaleza, com objetivo de identificar as oportunidades de melhoria para a medição de desempenho, encontrou-se em relação ao conjunto de indicadores, o excesso de indicadores, que, “[...] na opinião de alguns gestores, não representavam necessariamente as demandas de apoio à gestão, gerando sobrecarga de trabalho por gerar indicadores não úteis, em detrimento dos indicadores de fato relevantes, o que dispersa o foco da análise e os desdobramentos efetivos acerca das ações a partir deles.”

Rabechini e Carvalho (2015) destaca duas características relevante que os indicadores de um SID devem abranger, integridade e capilaridade. Esta primeira porpociona integração entre várias áreas de négocio da companhia, enquanto capilaridade permite que o sistema de métricas e indicadores sejam acessíveis e compreensíveis a todos os níveis organizacionais. Rabechini e Carvalho (2015) fornece algumas recomendações para definir o conjunto de métricas de um SID, conforme a Figura 7.

Figura 7 - Recomendações para elaboração e apuração das métricas

Fonte: Rabechini e Carvalho (2015, p. 456). •Claramente definidas e fáceis de entender •Ter um objetivo

M •Ser práticas e estarem em uma escala apropriada É •Fazer parte de um ciclo de controle

T •Ser à prova de falhas

R •Efetivas em termos de custo e benefício I •Desdobradas da estratégia

C •Facilitar o benchmarking

A •Métricas avaliadas como índices são preferíveis a números absolutos S •Devem estar sob controle da unidade organizacional

•O método de coleta dos dados e cálculo do desempenho deve ser claro •Todos devem ser envolvidos em sua seleção

Diante do exposto, oberva-se que um SID eficiente possui um conjunto de indicadores que abrange diversos setores e perspectivas da organização, oriundo das estratégias organizacionais da mesma e da observação das relações de causa e efeito entre os resultados.

Além da escolha adequada dos indicadores de acordo com as carteristicas e necessidade da empresa é preciso definir a forma de avaliação dos mesmo. A forma de análise dos resultados obtidos por meio desses indicadores, fornece informações distintas. De acordo com Matarazzo (2010), há três tipos básicos de avaliação de um índice, conforme a Figura 8. Figura 8 - Tipos de avaliação de índices

Fonte: modificado de Matarazzo (2010).

É possível identificar na Figura 8, que os diferentes tipos de avaliação de indicadores fornecem interpretações distintas. Lantelme (1994) desenvolveu valores de referência e "benchmarks" para cada indicador do seu SID desenvolvido, e indica em seu manual, a utilização da avaliação individual dos indicadores, para orientar as empresas no estabelecimento de estratégias e ações de melhoria.

Contudo, além da escolha racional do conjunto de indicadores para um SID, saber avaliar o mesmo é de caráter fundamental. O tipo de avaliação escolhido nos fornece diferentes informações, entretanto sua definição é necessária para uma avaliação coerente e consisa dos indicadores.

•Avaliação de índices pelo seu significado intrínsico. Informações são obtidas a partir da intuição e experiência do analista. Método limitado que só deve ser usado quando não se dispõe de índices-padrão proporcionados pela análise de um conjunto de empresas.

Avaliação Intrínsica de um Índice

•Comparação dos índices de uma empresa com os valores observados nos anos anteriores. Mostra têndencias seguidas pela empresa. Permite ao analista formar uma opinião a respeito de diversas políticas seguidas pela empresa, bem como das tendiencias que estão sendo registradas.

Comparação dos Índices no Tempo

•A avaliação de um índice por meio da comparação com padrões e a sua conceituação como ótimo, bom, satisfatório, razoável ou deficiente. Para esta método, é necessário definir um conjunto (universo) de comparação.