La mobilisation des moyens et la réponse opérationnelle

Lors de la phase de réponse, les acteurs sont confrontés à des problèmes d’ordre technique, informationnel et communicationnel.

3.4.3.1. De nombreux problèmes techniques

− L’évacuation des sinistrés : lors de l’ouragan Katrina, 400 000 personnes ont dû être évacuées soit par des moyens nationaux, en capacité limitée soit par leur propre moyen. Les accès aux transports ont été inégaux du fait des facteurs sociaux cités précédemment. Ces personnes non évacuées ont été accueillies dans des centres d’hébergements. Face à des évacuations de grande ampleur, les secours se retrouvent pris de court et en déséquilibre par rapport aux besoins engendrés par la situation.

− Des moyens inadéquats : des problèmes peuvent provenir de matériels non adaptés à la situation tel que les défauts d’Appareil Respiratoire Isolant (Accident du tunnel du Mont Blanc, AZF, 2001)

− Des structures dédiées à la crise non adaptées ou détériorées : les structures de crise (centres de crise, moyens de secours) peuvent être détruites ou in-opérationnelle lors d’une situation exceptionnelle, complexifiant davantage la coordination et la réponse des organisations (Attentats du 11 septembre 2001, inondation 2002). Selon la localisation de la crise, les postes de commandement sont installés sommairement et ils ne disposent pas de leurs propres moyens de communication (Accident du Mont Blanc, 1999 ; AZF, 2001).

Au-delà de ces aspects techniques, les principales difficultés mises en exergue au travers de ces retours d’expérience concernent le partage des informations et la coordination des acteurs.

Ces deux aspects font l’objet de la partie suivante

3.4.3.2. Des problèmes d’information, de communication et de coordination.

Ces trois items sont indissociables et doivent être traités de manière globale. Les problématiques liées aux informations sont récurrentes. Les divers REX soulignent des difficultés de remontée de l’information, un manque de données pour prendre des décisions et mettre en place des actions, des informations contradictoires et difficiles à interpréter, des informations fausses…

Une défaillance du processus informatif et de communication se répercute sur le processus de décision et sur les actions entreprises tels que :

− des difficultés pour dimensionner les dispositifs humains (cellule de crise) et matériels (tempêtes 1999) ;

− des problèmes de coordination entre les différentes parties prenantes (Accident du Mont Blanc, 1999 ; Attentats du 11 septembre 2001 ; AZF, 2001 ; Canicule, 2003 ; Inondation 2002, Naufrage de l’Erika, 1999) ;

− des confusions dans les informations ;

− des difficultés de perception de l’ampleur et de la gravité de la situation (inondation 2002 ; tTempêtes de 1999, 2002 ; Katrina, 2005) ;

− des incertitudes quant à l’évolution du potentiel danger de l’évènement déclencheur et des conséquences (AZF, 2001 ; Inondations, 2002 ; Tsunami, 2004, Attentats de Madrid, Londres et du 11 septembre 2001).

3.4.3.3. De nouvelles procédures dans l’urgence ou comment improviser ? Lorsque les plans d’urgence classiques ne permettent pas de répondre de manière adéquate à la situation, les organisations doivent développer, dans l’urgence, de nouvelles procédures.

Les acteurs peuvent être pris au dépourvu du fait de facteurs de contingence relatifs à l’évènement déclencheur, et improvisent de nouvelles stratégies.

Lors de l’incendie du tunnel du Mont Blanc, les acteurs ont redéfini, dans l’urgence, de nouvelles stratégies afin de venir en aide aux secouristes pris au piège. Les acteurs changent leurs équipements, leurs outils habituels ou la localisation de certaines actions afin de composer avec la situation. Lors de l’explosion de l’usine AZF en 2001, la localisation du PMA a été modifiée par rapport à celle inscrite dans le plan rouge du fait de la nature (nuage toxique, ampleur des dommages) de l’évènement déclencheur et de la convergence spontanée des victimes en certains points clés de la ville de Toulouse. De nouvelles stratégies ont été improvisées par les secouristes pour s’adapter à la situation.

La crise requière de développer de nouveaux rôles et de nouvelles missions. Certaines structures ou individus sont projetés sur le terrain de la crise or l’urgence ne fait pas partie de leurs missions de routine. Ils composent un nouveau rôle dans le but de venir en support aux organismes d’urgence.

Conclusion - Synthèse

En s’appuyant à la fois sur l’approche évènementielle et l’approche processus, les analyses des retours d’expérience font ressortir plusieurs concepts clés utiles à la définition des crises.

Les facteurs de contingence de l’environnement (localisation, moment de survenu, simultanéité des évènements, effet domino et conditions météorologique) conditionnent à la fois la gravité des conséquences et la réponse mise en place par les organisations.

L’ampleur et la gravité des conséquences sur les hommes, l’environnement et les biens matériels sont conditionnées par la présence de facteurs de vulnérabilité au sein des communautés.

L’impact des réseaux vitaux perturbent à la fois les hommes mais également la réponse des organisations.

Les organisations peuvent être perturbées. Elles doivent faire face à de multiples défaillances d’ordres humains, techniques et managériaux. Loin d’être statique, la crise évolue sous l’action de ces facteurs aggravants, pour conduire à des situations extrêmes qualifiées de grande ampleur. Les pratiques actuelles de prévention et de planification ne permettent plus de répondre de manière aussi optimale aux exigences de ces situations. Les organisations improvisent de nouvelles stratégies pour résoudre la situation. Face à ce constat, quelles voies d’améliorations s’offrent aux décideurs ?

Chapitre 4

Comment améliorer la gestion des crises ?

Il n’y a qu’une façon d’apprendre, c’est par l’action.

Coelho P., L’alchimiste

4.1. Le concept de résilience

4.2. Améliorer la prévention et la planification des crises 4.3. Améliorer l’apprentissage organisationnel

Introduction

Les retours d’expérience établissent bien souvent les mêmes observations : des problèmes d’ordre technique comme la rupture des réseaux de communication, d’électricité ; des défauts de communication ; des problèmes de circulation de l’information ;des défaillances du processus de décision ;des plans d’urgence non adaptés ; es signaux avertisseurs non détectés.

Certains de ces paramètres sont propres aux conséquences engendrées par la gravité de l’évènement déclencheur sur lesquelles l’homme ne peut agir. La deuxième catégorie concerne des facteurs aggravants propres à la gestion de la crise.

Plusieurs interrogations émergent. Pourquoi ces problématiques persistent elles malgré les ressources investies dans la planification, la préparation et les retours d’expérience ? Comment diminuer la vulnérabilité des organisations et des communautés vis-à-vis d’une crise ? Pourquoi les organisations n’apprennent elles pas de leurs erreurs ? Comment améliorer la gestion des crises ? La notion centrale de ces questions est le concept de résilience.