A Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho busca medir o resultado de determinadas tarefas executadas pelos

previamente e com a estratégia empresarial definida, gerando inclusive subsídios para a

definição de novos treinamentos, da própria remuneração e possíveis premiações. Contudo,

muitas organizações ainda esbarram no problema da mensuração do desempenho de seus

funcionários, tanto pela falta de clareza nos indicadores utilizados como por uma

comunicação frágil com todos os envolvidos sobre os padrões adotados.

Uma das grandes dificuldades do modelo de avaliação tradicional é que o envolvido somente

toma conhecimento dos resultados quando acontece sua promoção ou não, sendo que nesse

sentido todo o processo fica estritamente vinculado à remuneração. Entretanto, é essencial que

os resultados sejam divulgados para os participantes, objetivando a melhora justamente nos

pontos em que se obtiveram resultados abaixo do planejado.

No entendimento de Gasparetto (2003), um dos requisitos básicos para um bom sistema de

avaliação de desempenho é o alinhamento entre a estratégia da organização e os indicadores

utilizados, sendo que é imprescindível que estes estejam fortemente integrados uns aos outros.

Rocha (2002) faz uma importante ressalva, propondo o estabelecimento de padrões quando da

definição da forma de avaliação da estratégia empresarial, criando assim condições para a

realização de um comparativo entre o que foi obtido como resultado e o que havia sido

planejado para o processo em análise.

McGee e Prusak (1994, apud ROCHA, 1994, p. 19) atentam para o fato de que no contexto

atual de competição empresarial, uma das possibilidades de diferenciação entre empresas é a

competência para executar as estratégias planejadas e estabelecidas, fazendo com que estas se

tornem parte do cotidiano da organização, sendo a avaliação de desempenho uma importante

Para Scheible (2004, p. 32), a gerência tem papel fundamental no sucesso do processo de

avaliação de desempenho, “... pois é a sua utilização, como ferramenta de acompanhamento e

ação gerencial do desempenho, que pode iluminar o caminho na busca por resultados mais

positivos para a organização.”

É essencial que o método escolhido para prestar a avaliação esteja em conformidade com os

objetivos definidos para ela. Em seu trabalho, Araújo (2006) afirma corretamente que o

método selecionado deve levar em consideração essencialmente as características e a

realidade da empresa, pois não existe um método único capaz de satisfazer toda e qualquer

organização.

O QUAD. 2 apresenta as principais técnicas utilizadas nos processos de avaliação de

desempenho, enumerando algumas vantagens e desvantagens relacionadas a cada técnica:

QUADRO 2

Principais técnicas utilizadas na avaliação de desempenho

Técnica Vantagens Desvantagens

Revisões (De cima para baixo, de baixo para cima, 360o₎

Aumenta a informação e o conhecimento dos participantes.

Revisões 360 o _{requerem maior} coordenação.

Avaliação de capacidades Responde a anseios de trabalhadores que desejam ampliar suas capacidades.

Requer tempo e o custo de implementação é alto.

Balanced Scorecard (BSC) Metodologia promove

alinhamento entre objetivos setoriais e da organização como um todo.

Requer planejamento estratégico formal, o que nem toda organização possui.

Avaliação por Objetivos (APO) Medição simplificada, sendo o desempenho avaliado com base no atingimento de metas.

Pouco envolvimento na fixação de objetivos quando aplicada em níveis mais baixos da organização,

Mesmo sendo imprescindível ao bom funcionamento das organizações modernas, a avaliação

de desempenho apresenta também alguns pontos negativos, o que pode gerar certas

dificuldades aos responsáveis pela sua condução.

Sachs (1995, apud LANG, 2001, p. 55) acredita que a atitude paternalista por parte de

alguns gerentes para com seus avaliados, no que se refere a mudar todo o plano de

desenvolvimento de um funcionário, sem antes consultá-lo sobre suas pretensões e

objetivos, pode acarretar na situação em que esse funcionário simplesmente não execute

as orientações recebidas, ou então, execute-as sem nenhum discernimento entre o certo ou

errado no momento.

Para esse autor, a comparação exaustiva entre o desempenho dos funcionários é maléfica para

os participantes, não constituindo uma técnica muito produtiva que vise melhorar o

desempenho. As particularidades de cada pessoa devem ser consideradas no processo

avaliativo, bem como suas características pessoais e profissionais. Nesse aspecto, não é

recomendável reforçar os pontos negativos da avaliação, mas sim discutir os problemas

existentes e quais as principais dificuldades encontradas pelo avaliado quando da execução de

suas tarefas.

A avaliação ainda corre o risco, segundo Sachs, de se concentrar somente em questões

salariais e de remuneração, preocupação compartilhada por Araújo (2006), que afirma que os

resultados obtidos não podem simplesmente tornar-se base para discussões salariais, mas sim

Outra grande dificuldade enfrentada atualmente é a de se manter uma periodicidade nas

avaliações, sendo um dos motivos para tal a demora existente no retorno do feedback2 aos

avaliados, gerando neles frustrações e raiva, especialmente no momento em que o bom

desempenho não é reconhecido a tempo. (JUNG, 2006)

A tarefa de definição de quais indicadores serão avaliados, como essa avaliação se dará, quem

será avaliado, quando será realizada e quem irá executá-la, é certamente mais um obstáculo à

implementação do processo de avaliação de desempenho (REIS NETO, 2006). Rocha (2002)

alerta para o uso de medidas distorcidas ao se estabelecer os indicadores para medição do

desempenho, pois se as entradas do processo forem distorcidas, certamente os resultados

finais disponíveis também irão conter perigosos defeitos, que podem levar inclusive a

tomadas de decisão precipitadas e em desacordo com os objetivos da organização.

Nesse aspecto, Plothow (2006, p.78) enfatiza a importância da escolha e definição de

quais critérios serão efetivamente utilizados para mensurar o desempenho, pois são eles

quem “... indicam o foco para onde devem ser dirigidos os esforços para que o desempenho

seja alcançado”. Motowidlo (2003) trata os resultados obtidos como sendo a rota pela qual é

possível identificar se o comportamento de um determinado indivíduo ajuda ou retarda a

organização no alcance de seus objetivos.

Com o objetivo de tentar auxiliar o gestor no momento da escolha de indicadores para avaliar

o desempenho, Simons (2000, apud ROCHA, 2002, p. 21) definiu quatro critérios básicos que

devem ser observados antes da efetiva definição:

2 _{Feedback – processo de ajuda mútua para mudanças de comportamento, por meio da comunicação verbalizada} ou não entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar informações, sem julgamento de valor, referentes à como sua atuação afeta ou é percebida pelo outro e vice e versa.

1. Factibilidade técnica de monitorar e medir: indica se os gerentes realmente conseguem

monitorar o processo de forma direta, ou então se são capazes de medir a sua saída;

2. Entendimento da causa e efeito: trata da compreensão de toda a cadeia de atividades que

está vinculada a uma saída do processo, além da importância do entendimento inicial dos

pequenos fatores para depois tornar possível a análise dos fatores mais complexos e com

diversas variáveis envolvidas;

3. Custo: deve ser levantado e observado se o custo de geração das informações não

extrapola os benefícios que dela podem ser obtidos;

4. Nível desejado de inovação: possibilidade de avaliação do “desejo de inovação”, ou seja,

o indicador pode ser definido tanto para um ambiente favorável a inovação por parte das

pessoas como em um ambiente de limitação de inovação.

Rocha (2002, p. 22) afirma ainda que a manutenção destes critérios como premissas torna

possível, para cada necessidade estratégica da organização, a formulação de “um ou mais

indicadores para acompanhar o desempenho da opção estratégica estabelecida”, de maneira

que seu acompanhamento pode ser feito por meio dos diversos modelos de avaliação de

desempenho disponíveis atualmente.