A cultura de comunicação na Volkswagen do Brasil

Tanto Walter Nori quanto Miguel Jorge atribuíram a existência de uma cultura de comunicação na Volkswagen do Brasil ao alemão Wolfgang Sauer, presidente da montadora

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no país de 1973 a 1986. Segundo Nori, Sauer, na época, compreendia a importância da comunicação e do relacionamento com a imprensa e governos:

O Sauer sempre foi uma pessoa muito exposta, que valorizava a comunicação, que sabia que era importante o esforço de relações públicas, o contato com a imprensa, com as autoridades. Eu me lembro que, quando precisávamos marcar uma audiência com o ministro, o encontro era agendado na mesma hora, porque ele era uma pessoa que tinha uma exposição muito grande na mídia. Ele era influente e, provavelmente, o governo deveria pensar: “não vou bloquear um cara desses porque amanhã estoura para o meu lado.”

De acordo com Miguel Jorge, Sauer foi o responsável pelo fato da comunicação ter ganhado uma cadeira na vice-presidência da Volkswagen do Brasil. “Ele insistiu para que a área de comunicação integrasse a diretoria-executiva”, disse. “Para se ter cultura de comunicação, a diretoria da empresa, e depois, em efeito cascata, os funcionários, todos têm de acreditar que a comunicação é importante. Se isso não acontecer, não adianta ter área de comunicação na empresa, pois não vai funcionar”, completa.

3.3.3 – O movimento sindical e a nova forma de comunicação

No final da década de 70, a comunicação na Volkswagen do Brasil, assim como nas demais empresas, mudou por causa do processo de redemocratização política do país. Desde 1964, o país estava sob o regime da Ditadura Militar, período no qual se censurava toda e qualquer forma de liberdade de expressão, principalmente os movimentos organizados da sociedade, entre eles, o movimento sindical, como explica Mário dos Santos Barbosa (2003, p.38):

O golpe militar de 1964 interrompeu a trajetória de ascensão sindical em curso e preparou o caminho para a modernização conservadora do desenvolvimento capitalista do país. Para alcançar este objetivo, o regime militar lançou mão da repressão policial, do desmantelamento das organizações sindicais e políticas dos trabalhadores, assim como do reforço aos mecanismos de tutela autoritária sobre as relações de trabalho.

As mudanças nas relações entre empregador e empregado começaram com as greves de maio de 1978, lideradas pelo então presidente do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, Luiz Inácio Lula da Silva. As paralisações e as reivindicações dos trabalhadores deram início ao que Barbosa (2003, p.42) chama de novo sindicalismo:

As novas lideranças sindicais reconquistaram na prática o direito de greve e o papel dos sindicatos oficiais como espaço de representação coletiva. Neste processo, puderam dar visibilidade às suas propostas de mudança e conquistar legitimidade para reivindicar o reconhecimento legal de direitos fundamentais, como o direito de greve e a liberdade e autonomia sindicais.

O novo sindicalismo permitiu que a comunicação entre os trabalhadores, bem como entre empresários e trabalhadores, também evoluísse. Nori lembra que, nessa época, a comunicação era uma novidade. Segundo ele, o relacionamento das empresas, tanto com a imprensa quanto com os funcionários, evoluía à medida que outras diferentes formas de comunicação também evoluíam no Brasil:

Esse tipo de diálogo estava apenas começando, porque, desde 1964, estávamos no período da ditadura. O país ficou sem voz. Os jornais publicavam receitas de bolo ou poesias para substituir as notícias que não podiam ser divulgadas. As pessoas andavam assustadas, tinham medo das coisas. O sindicalismo ficou muito tempo parado. Não sei o que havia antes de 1964, mas, dentro deste contexto, podemos dizer que esse era o início de um diálogo entre trabalhador e empregador. E esta relação foi de aprendizagem. Como ninguém contestava e ninguém reclamava de nada, as próprias áreas de recursos humanos das empresas tinham pouca experiência neste assunto. Foi todo um aprendizado, tanto do lado dos trabalhadores, que provocavam, quanto do lado da empresa, que discutia o assunto internamente.

Para transmitir suas reivindicações – como, por exemplo, aumento salarial, melhores condições de trabalho, direito ao Fundo de Garantia, assistência médica, vale-transporte e pagamento de hora-extra – e arregimentar pessoas para as greves, os sindicalistas usavam carros de som e panfletos. Segundo Nori, os sindicalistas eram bastante organizados e se comunicavam de forma muito eficiente naquela época:

O fato aconteceu agora e, depois de meia hora, os sindicalistas já estavam com milhares de cópias do panfleto. A competência deles era muito maior que a nossa, a ponto de nós, quando surgiu a possibilidade com orçamento da área de Imprensa e Comunicação, conseguirmos verba para fazermos um jornal quinzenal, chamado Jornal da Gente VW.

Com o jornal quinzenal, o objetivo da Volkswagen, de acordo com Nori, era ter uma forma de comunicação mais ágil com os trabalhadores5, por meio da qual a empresa pudesse

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Naquela época, a montadora produzia uma revista mensal, chamada Família VW, que era feita pelo departamento de comunicação, juntamente com o de recursos humanos, e trazia informações como benefícios para os trabalhadores, aniversariantes do mês, etc. No entanto, por ser uma publicação mensal, não era utilizada para tratar de assuntos sindicais, porque ficavam desatualizados.

“neutralizar a ação sindical”. Segundo ele, a montadora não era contra a ação sindical, mas tinha a preocupação de rebater “fatos mentirosos e exagerados, que se colocavam para fazer todas as arregimentações para as greves, ou, então, pleitos impossíveis.” Mas logo a montadora percebeu que o jornal quinzenal também não era suficiente.

A comunicação era uma guerra, com um lado contra o outro. Era o lado do capital contra o lado da massa trabalhadora. Então, nós partimos para a arma deles e começamos a também fazer panfletos. Eram panfletos mais elaborados, identificados por assunto e por cor. Nós usávamos o panfleto, num primeiro momento, não para distribuí-los nas portarias, na hora que o

funcionário entrava, mas para colocá-los nos quadros de aviso.6

Para Miguel Jorge, o período de redemocratização do país contribuiu para profissionalizar ainda mais a comunicação da Volkswagen com a imprensa:

A empresa dizia, por exemplo, que só 10% dos funcionários estavam em greve e o Sindicato dizia que 90% dos funcionários estavam em greve. Só depois, no fim da década de 80 e começo da década de 90, com a profissionalização absoluta das áreas de comunicação, é que isso mudou. Houve alguns problemas no começo e nós convidamos os jornalistas para irem à fábrica. Depois disso, parou de haver diferença e os dois lados passaram a informar a mesma coisa, o mesmo número.

Ainda segundo o executivo, a montadora se tornou pró-ativa no relacionamento com a imprensa, principalmente no que dizia respeito às ações dos sindicatos:

A Volkswagen tinha coragem de, quando o sindicato dava entrevista para a televisão, a empresa dava também. Quando o Sindicato dava entrevista para o rádio, a empresa dava para o rádio também, e com uma linguagem muito parecida. O sindicato tinha a linguagem do trabalhador, e nós tínhamos que usar a mesma linguagem para as duas mensagens ficarem semelhantes. E funcionava muito bem.

Os anos seguintes ao processo de redemocratização foram de aperfeiçoamento da comunicação das empresas com a imprensa.

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4 – A comunicação na Volkswagen do Brasil hoje

Quando Miguel Jorge deixou a Volkswagen do Brasil, em 2001, a vice-presidência de Assuntos Corporativos, Recursos Humanos e Assuntos Jurídicos foi dividida em três diretorias distintas: diretoria de Assuntos Corporativos e Imprensa, atualmente comandada por Junia Nogueira de Sá, diretoria de Recursos Humanos, pelo vice-presidente Josef-Fidelis Senn e pelo diretor Marcellus Puig, e diretoria de Assuntos Jurídicos, por Eduardo Barros. Os dados sobre comunicação da Volkswagen apresentados neste tópico foram fornecidos à autora pela própria montadora.

A diretoria de Assuntos Corporativos e Imprensa, localizada na fábrica de São Bernardo, é subdividida pelas áreas:

• Institucional – composta por um gerente, um assessor e um estagiário, é responsável pela comunicação da montadora com a imprensa , definição de estratégias e elaboração de planos de reputação corporativa.

• Assessoria de imprensa das fábricas de Taubaté, São Carlos e São José dos Pinhais – respondem ao supervisor de Institucional e são responsáveis por divulgações e eventos locais.

• Produtos – formada por um supervisor e dois assessores, divulga apenas as informações sobre produtos (veículos) para a imprensa especializada, como por exemplo, os cadernos de veículos dos jornais e as revistas segmentadas.

• Relações Públicas – composta por dois profissionais de relações públicas e um estagiário, é responsável pela coordenação e organização de eventos da empresa com imprensa, apoios e patrocínios culturais.

• Comunicação Interna – formada por um coordenador, um editor, um jornalista e um designer gráfico, responde pela comunicação com os empregados por meio de um jornal interno (Jornal Volkswagen) e dois boletins eletrônicos.

• Demonstração e testes de veículos – composta por um coordenador e três assistentes, organiza a distribuição dos carros para demonstração e testes realizados pela imprensa de modo geral.

• Arquivos de Imprensa – composta por um assistente administrativo, organiza o arquivo de fotos, vídeos e filmes da montadora.