A queda do Fokker-100 da TAM: um caso emblemático

A TAM, uma das maiores empresas aéreas brasileiras, não tinha um plano de contingência no caso de queda de um de seus aviões em 1996, quando o Fokker-100, prefixo PT-MRK, caiu sobre dezenas de casas no bairro residencial Jabaquara, em São Paulo, logo depois de decolar do aeroporto de Congonhas. Noventa e nove pessoas morreram no acidente: 90 passageiros, sete tripulantes e duas pessoas que estavam em terra.

Como o principal executivo da companhia, o comandante Rolim Amaro, tinha viajado a negócios para os Estados Unidos, Luiz Eduardo Falco, vice-presidente da TAM, assumiu o gerenciamento da crise.

Mesmo sem um plano de contingência em mãos, Falco seguiu sua intuição e gerenciou com eficiência a crise, como ele próprio narrou no livro A era do escândalo, de Mario Rosa (2003, p.35).

Eu tinha o costume de chegar bem cedo ao aeroporto de Congonhas, onde fica a sede da companhia, mas havia dormido um pouquinho mais naquele dia. Por volta das 8h30, tocou o meu telefone celular. Estava parado em um semáforo em uma rua bem próxima ao aeroporto, na zona sul da capital paulista. Do outro lado da linha, um funcionário da coordenação foi direto ao assunto:

- Nós tivemos um problema: o Mike Romeu Kilo decolou, caiu aqui em frente, explodiu e morreu todo mundo.

O relato não poderia ter sido mais cru e preciso. No jargão aeronáutico, Mike Romeu Kilo era a parte final do prefixo PT-MRK, que identificava a aeronave escalada para o vôo 402, que fazia a ponte aérea São Paulo-Rio de Janeiro. O avião havia decolado de Congonhas às 8h28, mas o vôo, estimado em 50 minutos durou apenas 25 segundos e acabou dois quilômetros adiante da cabeceira da pista do aeroporto de Congonhas, numa zona residencial.

O executivo chegou ao aeroporto minutos depois e passou as seguintes recomendações aos funcionários (ROSA, 2003, p.38 a 67):

1 – Não pare a empresa.

• Todos os vôos programados para aquela quinta-feira, 31 de outubro, decolaram. • Os pilotos e comissários de bordo sem condições emocionais para voar foram embora

para casa.

• Nenhum funcionário sem condições de trabalhar ficou no aeroporto para ajudar no gerenciamento da crise.

2 – As famílias das vítimas devem receber toda atenção.

• Foi montado um Centro de Atendimento telefônico às famílias, para receber reclamações e sugestões dos clientes.

• O Centro de Atendimento recebeu uma cópia da lista de passageiros para que os familiares pudessem confirmar quem efetivamente tinha embarcado no vôo.

• Foi alugado um hotel próximo ao aeroporto para acomodar todos os parentes das vítimas.

• Os funcionários do setor de cargas ajudaram na remoção dos corpos do local do acidente para o Instituto Médio Legal.

• À medida que os corpos foram sendo reconhecidos, os funcionários do Centro de Atendimento iniciavam os procedimentos de preparação do velório, enterro e todos os trâmites burocráticos.

3 – Precisamos entender o que provocou o acidente.

• As caixas pretas do avião foram levadas, imediatamente, para o Departamento de Aviação Civil – DAC, para que as causas da queda fossem apuradas.

• Durante uma semana, os engenheiros da TAM liam e reliam o conteúdo das caixas pretas atrás de possíveis explicações para o acidente.

• Foram feitas várias simulações até que se descobriu a causa do acidente: uma falha no reverso, sistema que se abre na turbina logo após o pouso e funciona como freio auxiliar. O reverso do Fokker-100 PT MRK havia aberto em plena decolagem.

• Um mês depois o DAC publicou um relatório mostrando que a falha elétrica era de responsabilidade do fabricante.

4 – Precisamos dar explicações.

• Luiz Eduardo Falco assumiu a função de porta-voz da companhia e deu uma entrevista coletiva para cerca de 800 jornalistas menos de quatro horas depois do acidente.

• A TAM não divulgou a lista de passageiros do vôo antes de amparar todos os familiares das vítimas.

• A pressão dos jornalistas por informações era tanta que a TAM marcou uma segunda entrevista coletiva, para às 15h00, do mesmo dia, cerca de uma hora depois de finalizada a primeira. Na ocasião, o executivo explicou o posicionamento da empresa, o que ajudou a acalmar o ânimo dos jornalistas: “Nosso foco nesse momento são as famílias das vítimas, os velórios, enterro, enfim, respeitar aqueles que morreram no acidente. Todas as outras coisas serão respondidas no tempo certo” (ROSA, 2003, p.43).

• Para conter os boatos que começaram a surgir logo após o acidente, a empresa divulgou boletins oficiais a cada 12 horas, algumas vezes repetindo 100% o conteúdo do anterior.

• O presidente da TAM, Rolim Amaro, chegou ao Brasil no dia seguinte e também concedeu entrevista coletiva.

No dia seguinte ao acidente, o executivo pediu à companhia aérea norte-americana American Airlines que encaminhasse seu plano de gerenciamento de crise para verificar se havia esquecido alguma coisa. O documento chegou por fax minutos depois e trazia as principais orientações:

a. Arrume um hotel para os familiares – coloque-os em um lugar só b. Dê entrevistas coletivas imediatamente

c. Monte um centro de atendimento e informação d. Não deixe os vôos pararem

“No final, só havíamos esquecido uma coisa: prestar assistência religiosa, colocando padres, pastores e rabinos no Instituto Médico Legal e no hotel”, contou Falco no livro de Rosa (2003, p.50-51).

Logo após o acidente, a taxa de ocupação da TAM caiu cerca de 70% e pelo menos 10% das comissárias de bordo pediram demissão (RESPONSABILIDADE..., 2006, on-line).

Na ocasião, a TAM tirou a empresa da mídia, suspendendo todas as peças publicitárias em veiculação. Logo depois, participou da concorrência para a escolha da companhia aérea que transportaria do então presidente Fernando Henrique Cardoso, como uma ação institucional para fortalecer a marca, e venceu.

Com essas ações, a TAM conseguiu gerenciar com eficiência a queda do Fokker-100 e manter sua marca fortalecida no mercado. Passados dois meses do acidente, as ações da companhia, na Bolsa de Valores de São Paulo, voltaram às cotações iniciais, e o faturamento da empresa foi 20% maior que o do ano anterior (RESPONSABILIDADE..., 2006, on-line).

No ano seguinte ao episódio, em julho de 1997, a companhia recebeu o prêmio Melhores e Maiores, da revista Exame, pela habilidade de lidar com a crise.

A pendência da empresa, no entanto, foi com relação às indenizações pagas as famílias das vítimas. Algumas esposas, conhecidas como Viúvas da TAM, não concordaram com os valores cobertos pela seguradora e entraram na justiça contra a companhia. Passados 10 anos do acidente, o caso continua na Justiça.