Como administrar uma crise de imagem

7.1 – O plano de contingência

Existem dois momentos no gerenciamento de crise: o momento anterior à crise e o momento em que a crise está acontecendo. Os dois são igualmente importantes, mas quanto mais esforços a empresa dedicar no primeiro momento, melhor ela se sairá no segundo.

No primeiro momento, os empresários devem listar as possíveis crises às quais suas empresas estão sujeitas e planejar as ações que deverão ser tomadas caso aconteçam. No segundo momento, quando a crise está acontecendo, é hora de colocar essas ações em prática para resolver o problema enfrentado, da melhor forma possível.

Por isso, dizemos que o trabalho de gerenciamento de crise começa antes mesmo de ela ocorrer, no planejamento das ações. Para Argenti (2006), Neves (2002), Rosa (2001) e Viana (2004), esse é o momento mais importante. Segundo esses autores, é mais fácil resolver um problema quando já há um plano de contingência elaborado, especificamente, para o caso, do que providenciar um durante a crise, quando executivos e funcionários estão com os nervos à flor da pele por causa dos acontecimentos.

Como explica Hamilton (2004, p.61), “[...] o gerenciamento de crises utiliza capacidades preestabelecidas, em vez de reações emocionais ou intuitivas, em situações que exigem tomadas de decisões rápidas, e freqüentemente cruciais em um ambiente de pressão ou coação”.

Ainda segundo o autor (2004, p.62), ter planos de gerenciamento de crises é ter capacidade de responder a incêndios, greves, ações danosas de funcionários descontentes, seqüestros, extorsões, ameaças de bomba, falhas tecnológicas, desastres naturais, contaminação de produto, terrorismo e acidentes ambientais.

7.2 – O comitê de gerenciamento de crise

Para elaborar um plano de contingência é preciso, primeiro, montar uma equipe de gerenciamento de crise ou um comitê de gerenciamento de crise. A escolha das pessoas que participarão do comitê varia de acordo com a atividade da empresa. Uma indústria química, por exemplo, deve acionar a área de segurança ambiental, pois as crises podem envolver problemas relacionados a vazamentos ou contaminações. Da mesma forma, uma construtora deve acionar o departamento de engenharia em caso de falhas estruturais em empreendimentos, etc.

O consultor Jeffrey Caponigro (apud ROSA, 2001, p.135) diz que o comitê de gerenciamento de crise deve ser formado pelos seguintes integrantes da organização: presidente, coordenador, diretor de relações públicas ou comunicação, diretor de recursos humanos, diretores das divisões corporativas, representante da área de operações, representante da área de segurança, segurança industrial ou segurança médica, representante da área de qualidade, gerente industrial e consultor externo.

Viana (2001, p.185) defende que o comitê de gerenciamento de crise tenha um membro que seja coordenador de todo o grupo, além de representantes das demais áreas, como jurídico, relações públicas/marketing institucional, recursos humanos, operações, segurança, segurança industrial ou segurança médica e qualidade. Segundo o autor, um especialista em comunicação deve ser designado para coordenar as ações e integrar as áreas de trabalho. “Caso contrário, corre-se o risco de desarticulação.”

Ainda sobre o comitê de gerenciamento de crise, Neves (2002, p.176) acrescenta que deve ser “um time pequeno, mas com capacidade de movimentação, de análise e com poderes de tomar decisão.” O poder de decisão dos membros da equipe também é considerada importante para Hamilton (2004, p.64). Segundo ele “a eficácia da equipe durante uma situação de crise depende de ela ter a autoridade total dentro dos parâmetros fixados pela autoridade decisória.”

A função dessa equipe, no momento anterior às crises, será:

• Pensar nas possíveis crises às quais a empresa está vulnerável e definir as ações que deverão ser tomadas em cada um delas, caso aconteçam. Essas ações deverão ser descritas em um manual de gerenciamento de crise, uma espécie de roteiro com os protocolos a serem seguidos pela empresa durante o caso. Segundo Neves (2002, p.200-206), esse manual deve conter procedimentos como convocar o comitê de

gerenciamento de crise, ir ao local do episódio para acompanhar o caso de perto, atender as vítimas, manter a empresa operando, controlar o fluxo das informações sobre os desdobramentos da crise, acionar a comunicação interna e organizar-se para falar com a mídia.

• Escolher um ou mais porta-vozes da empresa, de acordo com o tipo de crise. O ideal é que todas as informações sobre o problema sejam transmitidas à imprensa por uma única pessoa. Assim, a organização evita que informações incorretas ou desencontradas sejam repassadas para a mídia. Falhas na comunicação durante esses processo podem gerar novas crises. O porta-voz, necessariamente, não precisa ser o presidente da empresa. Pode ser um executivo abaixo dele, que conheça profundamente a empresa e o problema. O porta-voz deve saber expressar-se, passar credibilidade ao falar, manter-se calmo mesmo sob forte pressão e ter sido treinado para lidar com a imprensa.

• Identificar os tipos de crises que a empresa não está preparada para vencer e corrigir essas fraquezas. Uma das formas de identificar essas vulnerabilidades é analisando a história de crises passadas (NEVES, 2002, p.179), ou seja, fazendo um levantamento dos problemas vividos pela empresa em anos anteriores, apontando os erros e acertos, e trabalhando para que não ocorram novamente.

• Trabalhar sempre para que a missão e os valores da empresa sejam conhecidos pelos diferentes públicos, e principalmente, sejam cumpridos por seus executivos. É essencial que a imagem da empresa na opinião pública corresponda exatamente à sua identidade. Por exemplo, uma empresa reconhecida pela sociedade como ambientalmente responsável não pode, de uma hora para outra, passar a poluir o meio- ambiente sem saber o que essa atitude possa causar uma crise de imagem. Por isso, o comitê deve trabalhar para que a missão da empresa seja cumprida, sempre, e conseqüentemente, sua identidade corresponda, sempre, à sua imagem.

• Simular crises. Não adianta planejar a crise sem fazer simulados, “porque é a simulação que dá oportunidade de testar o que foi planejado e corrigir desvios” (FORNI, 2003, p.375).

7.3 – Quando o plano de contingência entre em prática

Quando as crises acontecem, é hora de colocar o plano de contingência em prática. Neste momento, a função do comitê de gerenciamento de crise será:

• Identificar o tipo de crise, ou seja, dizer se é de origem criminosa, ou de natureza econômica, ou de relações humanas, ou regulatórias.

• Definida a crise, é preciso colocar em prática o plano de contingência elaborado especificamente para a crise.

• Definir quem será o porta-voz da empresa durante a crise e deixá-lo à disposição da imprensa. A escolha do executivo dependerá o tipo de crise. Por exemplo, em uma crise de natureza legal, o porta-voz pode ser o diretor jurídico.

• Preparar comunicados, com explicações sobre o problema e as ações que estão sendo tomadas para resolvê-lo, para divulgar para a imprensa. Esses comunicados devem ser divulgados em intervalos regulares – por exemplo, a cada duas ou mais horas, dependendo da gravidade da crise e da procura por informações pelos jornalistas. • Dependendo da gravidade da crise, preparar o que os autores chamam de “war room”,

um local com computadores, telefones, fax, copiadoras, televisões, rádios, entre outros, onde ficarão os membros do comitê. O war room concentrará todas as informações e as decisões para administrar a crise.

• Dependendo da repercussão da crise, por exemplo, se acontecer em um local afastado do centro e receber cobertura intensa da mídia, preparar uma sala de imprensa para os jornalistas trabalharem.

• Se houver necessidade, preparar uma central de atendimento aos públicos afetados pela crise. O atendimento pode ser feito pessoalmente, por meio de um balcão de atendimento, ou por telefone. O objetivo é colocar a empresa à disposição do público para prestar esclarecimentos.

Neves (2002, p.196) também recomenda outras ações que devem ser tomadas pelos membros do comitê durante o gerenciamento do problema:

• Manter a empresa funcionando, mesmo com a crise. Não dá para colocar a organização de repouso, tirar uns dias, até que as coisas melhorem.

• Dar visibilidade à liderança. Mostre à imprensa que a empresa está no comando da crise.

• Respeitar as expectativas e os sentimentos dos públicos. A sociedade espera que a empresa conheça suas vulnerabilidades e que esteja preparada para administrar crises. • Ser coerente nos posicionamentos. A empresa não pode entrar em contradição durante

a crise, porque isso só piora a situação.

• Poupar energia. Em situações de crise, os tiros devem ser certeiros. Nada de desperdícios com reuniões pouco objetivas e conversas fiadas.

• Trabalhar com o pior cenário. Pense no pior desdobramento possível para a crise e trabalhe com esse cenário.

7.4 – O rescaldo da crise

Passada a crise, é hora de recuperar e documentar as lições aprendidas. Antes, no entanto, é preciso ter certeza que o problema foi resolvido, definitivamente. Interromper o gerenciamento da crise precipitadamente pode ser um erro grave, como mostra Rosa (2001, p.170):

Atitudes erroneamente otimistas durante uma crise, do tipo “o pior já passou”, constituem um grave equívoco. [...] A atitude correta numa crise é enfrentar a batalha de cada dia buscando os melhores resultados possíveis. [...] Crises são sempre um terreno fértil para surpresas, positivas e negativas.

Para Neves (2002, p.227), “as crises nunca desaparecem na velocidade em que surgem. Não morrem de morte súbita. Elas vão morrendo aos pouquinhos, tendo ainda alguns soluços ao longo dos anos.”

O primeiro passo depois da crise é fazer um relatório do seu gerenciamento, mostrando se o problema foi resolvido satisfatoriamente, se o plano e o comitê funcionaram, como foi a comunicação com os públicos envolvidos, a repercussão na imprensa, os erros

cometidos, e principalmente, as lições aprendidas. Se houver ações na justiça, essas devem ser acompanhadas e administradas até o julgamento final.

Neves (2002, p.231-232) afirma ainda que os custos devem ser contabilizados “para dar subsídios para o novo planejamento” e “ajudar na conscientização gerencial quanto à importância da empresa em se organizar para enfrentar as crises.” Entre as despesas estão gastos com operações de emergência e indenizações, além de prejuízos como desvalorização da marca, queda no preço das ações, negócios perdidos, queda de produção, etc.