Download/Open

Texto

(1)MARIA CAROLINA RODRIGUEZ. COMUNICAÇÃO EM TEMPO DE CRISE: O CASO DA AUTOVISÃO NO BRASIL. Universidade Metodista de São Paulo Programa de Pós-Graduação em Comunicação Social São Bernardo do Campo, 2006.

(2) MARIA CAROLINA RODRIGUEZ. COMUNICAÇÃO EM TEMPO DE CRISE: O CASO DA AUTOVISÃO NO BRASIL. Dissertação apresentada em cumprimento parcial às exigências do Programa de PósGraduação em Comunicação Social, da Umesp – Universidade Metodista de São Paulo, para obtenção do grau Mestre. Orientador: Professor Dr. Wilson Bueno. Universidade Metodista de São Paulo Programa de Pós-Graduação em Comunicação Social São Bernardo do Campo, 2006.

(3) FOLHA DE APROVAÇÃO. A dissertação de mestrado sob o título Comunicação em tempo de crise: o caso da Autovisão no Brasil, elaborada por Maria Carolina Rodriguez, foi defendida e aprovada em 7 de março de 2007, perante a banca examinadora composta pelo Prof. Dr. Adolpho Queiroz e pela Profa. Dra. Rosana Zaccaria.. Nome do orientador: Prof. Dr. Wilson Bueno. Data: São Bernardo do Campo, 7 de março de 2007. Área de concentração: Processos Comunicacionais. Linha de pesquisa: Comunicação Especializada Projeto Temático: Comunicação Empresarial.

(4) DEDICATÓRIA. Dedico este trabalho à minha família, ao meu orientador, aos meus professores e a todos que me apoiaram nesta caminhada..

(5) AGRADECIMENTOS. Agradeço à minha família, pelo apoio e incentivo; ao Prof. Wilson Bueno, pela orientação, disposição e amizade durante esses dois anos de trabalho; ao Santander Banespa, em especial ao Miguel Jorge, pela colaboração e incentivo; à Volkswagen do Brasil, em especial ao Flavio Chantre e à Andrea Cipriano, pela contribuição e paciência; ao Antônio Lopez Feijóo e ao Isaac do Carmo, pelas entrevistas e aos meus amigos, pelo apoio e carinho..

(6) LISTA DE TABELAS TABELA 1 – Produção, mercado interno e exportação de veículos (2005) ......................44. TABELA 2 – Vendas internas no atacado (de 1996 a 2005)..............................................63. TABELA 3 – Exportações da Volkswagen do Brasil (de 1996 a 2005) ............................64. LISTA DE FIGURAS. FIGURA 1 – Caracterização da Autovisão.........................................................................67. FIGURA 2 – Mecanismos de redimensionamento.............................................................69. LISTA DE GRÁFICOS. GRÁFICO 1 – Evolução da área Geral negativa ocupada pela VW..................................108. GRÁFICO 2 – Evolução da área Especializada negativa ocupada pela VW.....................109. GRÁFICO 3 – Evolução do IQI global da Volkswagen do Brasil em 2005 .....................110.

(7) SUMÁRIO. INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 12. CAPÍTULO I – GERENCIAMENTO DE CRISE DE IMAGEM EMPRESARIAIS: UMA LEITURA SOBRE O TEMA 1. O que é crise de imagem................................................................................................... 15. 2. Porque as crises acontecem .............................................................................................. 18. 2.1. Todos são vulneráveis .......................................................................................... 18. 2.2. O mundo evoluiu.................................................................................................. 19. 2.3. O mundo continua evoluindo: as ameaças na Internet......................................... 20. 3. Prejuízo à reputação.......................................................................................................... 21. 4. A importância da imagem para as empresas .................................................................... 25. 5. A diferença entre imagem, reputação e identidade........................................................... 26. 6. O posicionamento da mídia na cobertura das crises de imagem ...................................... 28. 7. Como administrar uma crise de imagem .......................................................................... 30. 7.1. O plano de contingência....................................................................................... 30. 7.2. O comitê de gerenciamento de crise .................................................................... 31. 7.3. Quando o plano de contingência entra em prática ............................................... 33. 7.4. O rescaldo da crise ............................................................................................... 34. 8. A comunicação com a imprensa durante a crise............................................................... 35. 9. A queda do Fokker-100 da TAM: um caso emblemático ................................................ 37. CAPITULO II - A HISTÓRIA DA VOLKSWAGEN 1. Um carro para o povo ....................................................................................................... 41. 2. A Volkswagen do Brasil................................................................................................... 43. 2.1. A maior fabricante de veículos do país ................................................................ 44. 2.2. A maior exportadora do setor............................................................................... 45. 3. A história da comunicação na Volkswagen do Brasil ...................................................... 46. 3.1. O início da comunicação empresarial no mundo ................................................ 46. 3.2. A comunicação empresarial no Brasil ................................................................. 47. 3.3. A história da comunicação na Volkswagen do Brasil.......................................... 48. 3.3.1. A comunicação chega à vice-presidência da Volkswagen ...................... 51. 3.3.2. A cultura de comunicação na Volkswagen do Brasil .............................. 51.

(8) 3.3.3. O movimento sindical e a nova forma de comunicação .......................... 52. 4. A comunicação na Volkswagen do Brasil hoje ................................................................ 55. 4.1. A comunicação com a imprensa .......................................................................... 56. 4.1.1. Avaliação de imagem .............................................................................. 57. 4.1.2. Gerenciamento de crise ........................................................................... 58. 4.2. A comunicação com os funcionários ................................................................... 59. 5. As críticas e os elogios à comunicação da Volkswagen................................................... 59. CAPITULO III – A AUTOVISÃO 1. A crise econômica ............................................................................................................ 61. 1.2. A corrida para o mercado externo........................................................................ 63. 2. A Autovisão ............................................................................................................ 65. 2.1. A experiência na Alemanha ................................................................................. 66. 2.2 O projeto no Brasil................................................................................................ 67. CAPITULO IV – A CRISE DE IMAGEM DA VOLKSWAGEN 1. O lançamento da Autovisão no Brasil .............................................................................. 71. 1.1. A notícia “vaza” no Brasil ................................................................................... 74. 1.2. O acordo trabalhista ............................................................................................. 77. 1.3. Investimento ou demissão? .................................................................................. 79. 1.4. A coletiva de imprensa da Volkswagen do Brasil ............................................... 80. 1.5. A coletiva de imprensa do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC......................... 83. 2. A ameaça de greve nas fábricas........................................................................................ 85. 3. Os desdobramentos da crise ............................................................................................. 87. 3.1. Uma nova crise..................................................................................................... 89. 4. Volkswagen anuncia a transferência dos funcionários..................................................... 91. 4.1. As demissões por carta na Volkswagen do Brasil ............................................... 94. 5. Surge uma proposta .......................................................................................................... 96. 6. A intervenção da Volkswagen alemã ............................................................................... 99. 6.1. A convocação do Ministério Público .................................................................. 101 7. Surge a segunda proposta ................................................................................................ 102 8. Resultados........................................................................................................................ 105 9. Fim do acordo e novas demissões ................................................................................... 106 10. A imagem da Volkswagen depois da Autovisão ........................................................... 107.

(9) CONCLUSÃO.................................................................................................................... 111. REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 115. MATÉRIAS ANALISADAS............................................................................................. 126. ÍNTEGRA DAS ENTREVISTAS ....................................................................................143. ANEXOS I – Matérias publicadas na imprensa ................................................................190. ANEXOS II – Comunicados da Volkswagen do Brasil .....................................................281. ANEXOS III – Acordos coletivos......................................................................................304.

(10) RESUMO. Estudo sobre o processo de comunicação associado ao caso Autovisão, episódio que se transformou, em 2003, em uma crise de imagem para a Volkswagen do Brasil. O objetivo desta pesquisa é mostrar como a montadora gerenciou a crise, com destaque especial à interação com a mídia. A investigação foi realizada a partir das matérias publicadas na Folha de S.Paulo, O Estado de S.Paulo, Diário do Grande ABC e Valeparaibano, e nos jornais sindicais Tribuna Metalúrgica, do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, e Jornal do Metalúrgico, do Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté. O método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso único descritivo. Além da descrição dos principais momentos do episódio, buscou-se compreender porque a Autovisão repercutiu negativamente na mídia e junto aos seus públicos de interesse. Conclui-se que a Volkswagen não estava preparada para gerenciar esta crise de imagem, tendo cometido uma série de erros de comunicação que contribuíram para agravá-la.. Palavras-chave: comunicação empresarial, crise de imagem, gerenciamento de crise, relacionamento com a mídia..

(11) ABSTRACT This is a study about the process of communication associated with the Autovisão case, an episode in 2003 that triggered an image crisis at Volkswagen do Brazil. The objective of this research is to present how the company managed this crisis, especially with regards to the media. This investigation was based on news articles from the periodicals Folha de S.Paulo, O Estado de S.Paulo, Diário do Grande ABC, Valeparaibano, and the labor union newspapers Tribuna Metalúrgica, of Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, and Jornal do Metalúrgico from the Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté. The research method utilized was a case study.. In addition to describing the most important events, this research's. objective was to understand why the Autovisão was negatively mentioned in the media and to the stakeholders. This research concludes that Volkswagen was not prepared to manage its image crisis and had committed a number of mistakes that aggravated the situation.. Keywords: business communication, image crisis, crisis management, media relationship..

(12) RESUMEN. Estudio sobre el proceso de comunicación del caso Autovisão, episodio que se transformó, en 2003, en una crisis de imagen para Volkswagen do Brasil. El objetivo de esta pesquisa es mostrar cómo la empresa gestionó la crisis, con atención especial para el intercambio de comunicaciones con la prensa. La investigación se llevó a cabo a través de los análisis de los reportajes publicados en los medios Folha de S.Paulo, O Estado de S.Paulo, Diário do Grande ABC y Valeparaibano, y en los periódicos sindicales Tribuna Metalúrgica, del Sindicato dos Metalúrgicos do ABC y Jornal do Metalúrgico, del Sindicato dos Metalúrgicos de Taubate. El método de pesquisa utilizado ha sido el estudio de caso único descriptivo. Además de la descripción de los momentos principales del episodio, se ha buscado comprender porque Autovisão repercutió de manera negativa en la prensa y con los públicos relevantes para la empresa. Se ha concluido que Volkswagen no estaba preparada para gestionar esta crisis de imagen y que cometió una serie de errores de comunicación que contribuyeron para agravarla.. Palabras clave: comunicación empresarial, crisis de imagen, gestión de crisis, relación con la prensa..

(13) 12. INTRODUÇÃO. Em julho de 2003, a Volkswagen do Brasil anunciou para a imprensa a criação de uma nova empresa no país, a Autovisão Brasil, que seria responsável pela recolocação no mercado de trabalho de quase quatro mil funcionários excedentes da montadora. Na época, por conta da queda nas vendas para o mercado interno, a Volkswagen trabalhava com 64% da sua capacidade de produção, o que gerou a mão-de-obra ociosa em duas de suas fábricas. Ao todo eram considerados excedentes 3.933 funcionários, sendo 1.923 empregados da planta de São Bernardo e 2.010 da planta de Taubaté. A Volkswagen alegou que decidiu criar a Autovisão para não demitir esses trabalhadores. Na nova empresa, os funcionários seriam capacitados para buscar uma outra vaga no mercado de trabalho, montar um negócio próprio ou desenvolver uma atividade autônoma. A Autovisão receberia do Grupo Volkswagen investimento superior a R$ 300 milhões, e começaria a funcionar a partir de agosto do mesmo ano. A iniciativa de investir na criação de uma nova empresa, para gerenciar a recolocação dos excedentes, evitando demissões no país, tratava-se de uma boa notícia para a Volkswagen do Brasil. Mas não foi esse o entendimento que a imprensa teve do caso. Os jornais, ao contrário do que esperava a montadora, relacionaram a transferência dos funcionários para a Autovisão a uma possível demissão em massa, e repercutiram de forma negativa o lançamento da nova empresa no país, dando início à crise de imagem da Volkswagen do Brasil. Para agravar a crise, um acordo trabalhista, negociado entre a montadora e os sindicatos dos Metalúrgicos de Taubaté e do Grande ABC, em 2001, garantia estabilidade de emprego aos funcionários das duas plantas até 2004 e 2006, respectivamente. Por essa razão, a montadora não poderia demitir nenhum empregado na ocasião do lançamento da Autovisão. O desligamento só poderia ser feito por meio de planos de demissão voluntária, planos de aposentadoria, se comprovada justa causa ou se o funcionário tivesse baixo desempenho em critérios estabelecidos e acompanhados pelos sindicatos. Procurados pela imprensa, os sindicatos reagiram dizendo que a Volkswagen estava quebrando um acordo, reconhecido pela Delegacia Regional do Trabalho. A partir desse episódio, desenvolvemos um estudo para compreender porque uma boa notícia para a Volkswagen acabou se transformando em uma má notícia para a imprensa..

(14) 13. Entendemos que a Volkswagen cometeu alguns erros no seu plano de comunicação da Autovisão, por isso o episódio repercutiu negativamente no país. Essa investigação foi feita com base na metodologia de pesquisa proposta pelo estudo de caso, e teve como objetivo descrever a comunicação da Autovisão, mostrando como a Volkswagen se comunicou com a imprensa e como esta repercutiu o episódio. Para isso, analisamos as matérias publicadas nos jornais Folha de S.Paulo, O Estado de S. Paulo, Diário do Grande ABC e Valeparaibano, entre os dias 20 de julho de 2003, no lançamento da Autovisão, e 17 de dezembro de 2003, no encerramento do caso. Foram analisadas ainda as matérias publicadas nos jornais sindicais Tribuna Metalúrgica, do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, e Jornal do Metalúrgico, do Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté, no mesmo período. Os dados obtidos por meio de entrevistas, realizadas com profissionais envolvidos no caso, também contribuíram para a construção deste estudo. Entre as pessoas consultadas estão Miguel Jorge, ex-vice-presidente Volkswagen do Brasil e atual vice-presidente-executivo do Santander Banespa; Valter Nori ex-gerente de Imprensa da Volkswagen do Brasil e sócio da empresa WN&P Comunicação; Flávio Chantre, gerente de Assuntos Corporativos e Imprensa da Volkswagen do Brasil; José Lopez Feijóo, presidente do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC; e Isaac do Carmo, vice-presidente do Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté. O desenvolvimento desta pesquisa foi dividido em quatro momentos, por se tratar dos quatro principais acontecimentos do caso. São eles: o anúncio da criação da Autovisão no Brasil, o aviso da transferência dos trabalhadores excedentes para a nova empresa, a ameaça de demissão dos funcionários vinda da Volkswagen da Alemanha e o encerramento do caso. Além de descrevermos a comunicação do caso Autovisão, fizemos também uma análise para mostrar como a montadora gerenciou a sua crise de imagem. Esta investigação foi feita com base na teoria defendida por autores como Francisco Viana, João José Forni, Luciane Lucas, Mário Rosa, Paulo Nassar e Roberto de Castro Neves, também apresentada neste trabalho. Antes de desenvolvermos essa análise, fizemos um breve histórico da Volkswagen do Brasil, e da sua comunicação com a imprensa. O estudo foi divido em cinco capítulos. No capítulo I, Gerenciamento de crises de imagem: uma leitura sobre o tema, mostramos os princípios da teoria sobre gerenciamento de crises de imagem. Explicamos o que é uma crise de imagem, como e porque elas acontecem, quais são os diferentes tipos de crise de imagem, as características comuns a todas elas, o que as empresas devem fazer para evitar que as crises de imagem aconteçam, qual o posicionamento da imprensa na cobertura das crises, como as empresas devem lidar com a.

(15) 14. mídia nesses momentos, como deve ser o gerenciamento das crises de imagem, etc. Além disso, recuperamos o acidente com o Fokker-100 da TAM, ocorrido em 1996, para mostrar como a companhia aérea gerenciou a sua crise de imagem na época. No capítulo II, A história da Volkswagen, contamos como surgiu a Volkswagen na Alemanha e, depois, no Brasil, e como esta última se transformou na maior fabricante de veículos do país e na maior exportadora do setor. Recuperamos, ainda, a história da comunicação na Volkswagen do Brasil, desde o seu início, ainda na década de 50, até os dias atuais. A montadora foi uma das primeiras empresas do país a estruturar, dentro de sua fábrica de São Bernardo, um departamento de comunicação com a imprensa A Autovisão foi apresentada no capítulo III. Nessa parte do estudo, explicamos o que era essa nova empresa da Volkswagen do Brasil, porque estava sendo criada, como funcionaria,. quem eram os funcionários que nela trabalhariam e quais atividades eles. desempenhariam. A apresentação da Autovisão foi feita a partir do material de divulgação disponibilizado pela montadora. No capítulo IV, A crise de imagem da Volkswagen, mostramos porque a Autovisão se transformou em uma crise de imagem para a montadora, e como esta gerenciou o episódio, a partir da descrição, seguida de análise, da comunicação nos quatro principais momentos do caso: no anúncio da criação da nova empresa, no aviso da transferência dos trabalhadores excedentes para a Autovisão, na ameaça de demissão dos funcionários vinda da Volkswagen da Alemanha e no encerramento do caso. A conclusão desse estudo foi apresenta no quinto e último capítulo. A realização desta pesquisa se justifica porque o tema gerenciamento de crises de imagem vem ganhando cada vez mais importância na literatura brasileira. Ao investigarmos a comunicação do caso Autovisão, conseguimos apontar os erros e acertos da Volkswagen e, a partir dessa análise, produzimos um novo conhecimento que contribuirá para reforçar a teoria já existente. Além disso, este estudo analisa um episódio inédito entre os casos de gerenciamento de crises já publicados no Brasil. Alguns autores, entre eles Mário Rosa e Roberto de Castro Neves, produziram obras descrevendo problemas de imagem enfrentados por empresários, artistas, políticos e empresas, como TAM, Petrobrás, Johnson & Johnson, Exxon, General Motors, Ford, Mitsubishi, entre outras, mas nunca se falou sobre a Autovisão, empresa da Volkswagen do Brasil..

(16) 15. CAPÍTULO I. GERENCIAMENTO DE CRISES DE IMAGEM EMPRESARIAIS: UMA LEITURA SOBRE O TEMA. 1 – O que é crise de imagem Muito se fala sobre gerenciamento de crise de imagem, mas poucas organizações adotam os princípios dessa prática no Brasil, principalmente no que diz respeito à comunicação. Durante uma crise, a empresa deve manter funcionários, clientes, acionistas, fornecedores, imprensa, sociedade e governo informados sobre o problema ocorrido e as ações que estão sendo tomadas para solucioná-lo. Uma única falha nessa comunicação pode gerar novas crises, prejudicando ainda mais a imagem da organização. As crises de imagem acontecem quando afetam a reputação da empresa perante a opinião pública. Uma empresa pode enfrentar um problema, sem que a opinião pública tome conhecimento do fato. Nesse caso, ela foi resolvida internamente, sem se transformar em uma crise de imagem. Em contrapartida, se o problema chegar ao conhecimento da opinião pública, provavelmente se transformará em uma crise de imagem, pois afetará a reputação da empresa, como explica Francisco Viana (2004, p.97): A melhor forma de entender uma crise é contabilizar os prejuízos financeiros e de relacionamento [da empresa] com o mercado. Caem as ações na bolsa. Caem os créditos nos bancos. Caem as vendas. Cai a confiança dos investidores e dos clientes. Isso quando a empresa não fecha as portas, como aconteceu com a Enron. Ou quando os executivos perdem altos salários e o emprego.. Para Marilene Lopes (apud FORNI, 2003, p.363), “qualquer coisa negativa que escape ao controle da empresa e ganhe visibilidade tem potencial para detonar uma crise.” Ediana Balleroni (2006, on-line), diretora-geral da agência de comunicação Jeffrey Group Brasil, complementa dizendo que “as crises não anunciam sua chegada: elas simplesmente ocorrem”. O consultor norte-americano John Birch (apud LUZ, 1993, p.9-12), que assessorou a Union Carbide no desastre de Bhopal, na Índia, quando gases tóxicos vazaram da fábrica de pesticidas do grupo nesse país, matando milhares de pessoas, define crise como “um evento imprevisível, que, potencialmente, provoca prejuízo significativo a uma organização ou.

(17) 16. empresa e, logicamente, a seus empregados, produtos, condições financeiras, serviços e à sua reputação”. Ainda segundo Birch, entre as crises mais comuns estão problemas ambientais, contaminação de produtos, disputas trabalhistas, extorsões e incêndios, ataque dos consumidores, descréditos de produtos, desonestidades de diretores, além de acidentes ambientais como inundações e terremotos. Roberto de Castro Neves (2002, p.15) chama esses acontecimentos de crises empresariais com a opinião pública: O que se entende por Crise Empresarial com a Opinião Pública é uma situação que surge quando algo feito – ou deixado de fazer – pela organização ou de sua responsabilidade afeta ou afetou ou poderá afetar interesses de públicos relacionados à empresa e o acontecimento tem repercussão negativa junto à Opinião Pública.. O mesmo autor explica que as crises empresariais podem ser causadas por falhas de processo, falhas humanas, por acidentes ou ainda por outras razões. Para Ian Mitroff (apud ROSA, 2001, p.21), no entanto, as crises provocadas por falhas humanas tornam o caso “muito mais chamativo e perigoso”, porque, ao contrário dos desastres naturais, poderiam ter sido evitadas. Em contraste com os desastres naturais, sobre os quais freqüentemente temos pouco controle, falhas humanas provocam crises em função de ações ou de inações impróprias [...]. Em princípio, falhas humanas podem ser previstas e, exatamente por esse motivo, o público se sente escandalizado quando ocorrem. Teoricamente, podemos nos sentir ultrajados pela Mãe Natureza com a ocorrência de um terremoto ou um tufão, mas não com a mesma intensidade que nós sentimos quando contemplamos uma explosão trágica, por exemplo, como a da aeronave espacial Challenger, que resultou na perda de sete vidas.. Paul A. Argenti (2006, p. 259) complementa dizendo que:. A atitude da opinião pública em relação à empresa tende a ser mais negativa nas crises que poderiam ter sido evitadas, como os derramamentos de óleo do Treasure ou do Exxon Valdez, em oposição a outros em que a organização realmente não tinha controle algum sobre a situação, como, por exemplo, quando da destruição de inúmeros hotéis e resorts pelo tsunami devastador que atingiu o sudeste asiático.. Mas não são apenas as catástrofes, citadas até agora neste estudo, que se transformam em crises de imagem. Muitas vezes, pequenos problemas também podem desencadear grandes.

(18) 17. crises. Os autores Mário Rosa (2001, p.132-134) e Francisco Viana (2001, p.182-184) mostram que existem 11 possíveis tipos de crises, são eles:. 1. Crise de origem criminosa: sabotagem, atentados diversos, seqüestros, vandalismo, fraude, tumultos. 2. Crise de natureza econômica: boicotes, aquisições de controle acionário feitas de forma hostil, desvalorização na cotação acionária, greves, conseqüências negativas para o cliente provocadas por pacotes econômicos/mudanças na economia. 3. Crise de informação: falsos rumores, boatos, intrigas, acusações sobre direito de propriedade, acusações de concorrentes ou de instâncias públicas contra a organização. 4. Crises industriais: grandes contaminações em produtos, grandes explosões, grandes incêndios, grandes vazamentos, grandes contaminações do meio-ambiente. 5. Desastres naturais: tempestades, enchentes, tempestades elétricas, desmoronamentos. 6. Falhas em equipamentos ou construções: colapsos na rede de computadores, colapso na rede de provedores e telefones, falhas provocadas por funcionários, defeitos em produtos industriais, quebra no sistema de segurança, quebra no sistema de qualidade. 7. Crises de natureza legal: ações judiciais contra a organização, pedidos de indenização ou de condenação por parte de funcionários, consumidores, governos. 8. Crises de reputação: boatos que atinjam a viabilidade da empresa ou a estabilidade de seus dirigentes, exposição negativa do nome ou do logotipo de empresas ligadas à organização, denúncias de corrupção, informação privilegiada, escândalos de todos os tipos, vazamentos de documentos internos. 9. Crises de relações humanas: sucessão no comando da organização, demissão de altos executivos, violência por parte de/contra empregados, denúncias de funcionários, crises familiares envolvendo o comando da organização. 10. Crises envolvendo risco para a vida: doenças com alto risco de contágio, grandes contaminações, acidentes de trabalho, mortes durante o trabalho. 11. Crises regulatórias: regulamentação adversa de leis, na esfera do Congresso ou do governo, criação de obstáculos fiscais/monetários por parte do governo ou Congresso, regulamentação adversa por iniciativa de sindicatos de classe ou concorrente..

(19) 18. 2 – Porque as crises acontecem 2.1 – Todos são vulneráveis. Independentemente da forma como são provocadas, se por desastre natural ou por falha humana, se de origem criminosa ou de natureza econômica, o fato comum a todas as crises é que qualquer empresa, grande ou pequena, pode se tornar alvo de uma delas. Basta estar no mercado para correr o risco. A diferença é que algumas empresas, mais preparadas, conseguem gerenciar melhor a crise, reduzindo os prejuízos causados à sua imagem. Outras, menos preparadas, têm mais dificuldade para gerenciar a crise, provocando sérios prejuízos à sua imagem, comprometendo, até mesmo, sua atividade no mercado. Para mostrar que todas as empresas são vulneráveis, Rosa (2001, p.36-38) faz uma analogia entre as crises e a parábola de Aquiles, personagem que na mitologia grega era sinônimo de invencibilidade. Quando criança, a mãe de Aquiles segurou-o pelo calcanhar e mergulhou-o de cabeça para baixo no rio Estige. O banho o tornaria invulnerável. Aquiles cresceu, transformou-se em um guerreiro e construiu um grande império. Travou inúmeras lutas, derrotou muitos inimigos e ocupou terras e mais terras. Em umas das batalhas, no entanto, foi atingido por uma lança em seu único ponto vulnerável, o calcanhar – quando sua mãe o segurou para ser banhado no rio Estige, as águas não olharam seu calcanhar. Aquiles morreu na hora. Com essa analogia, o autor (2001, p.42) mostra que todos nós, incluindo empresas e empresários, temos um ponto fraco e afirma que “se reconhecermos a possibilidade de subestimar as vulnerabilidades de nossas ações – porque, afinal de contas, errar é humano! – aí, sim, estaremos protegendo nosso calcanhar.” Neves (2002, p.13-14), de maneira um pouco mais descontraída, também defende que as crises de imagem são mais comuns do que imaginamos:. Se a sua empresa ainda não foi contemplada, não fique vaidoso(a), achando que isso se deve a méritos seus; nem supervalorize o trabalho do seu santo protetor; nem fique deprimido(a) por não ter o que contar nas reuniões com os seus pares: fique frio(a), seu dia chegará..

(20) 19. 2.2 – O mundo evoluiu. Atualmente, as crises de imagem acontecem com mais freqüência, e isso não é por acaso. O mundo evoluiu, e muito. No início do século 20 não tínhamos navios petroleiros que poderiam derramar óleo no mar, aviões que poderiam cair sobre casas de um bairro residencial, fabricante de anticoncepcionais que poderia comercializar placebos, empresas hidrelétricas que poderiam sofrer apagões. Naquela época, também não havia consumidores engajados que boicotariam a venda de um produto, grupos de pressão que fechariam uma fábrica, sindicatos fortemente estruturados e organizados. Muito menos veículos de comunicação tão desenvolvidos tecnologicamente que poderiam, em tempo real, transmitir para o mundo todo imagens de um desastre que estava acontecendo em uma pequena e distante cidade, como, por exemplo, o caso do massacre na escola de Beslan, na Ossétia do Norte, na Rússia, em 2004, quando 330 pessoas morreram, a maioria crianças. Nos últimos 100 anos, as empresas evoluíram, a opinião pública se tornou mais crítica e desta maneira, a imprensa, com recursos tecnológicos mais modernos, ganhou novas pautas para seu noticiário, como explica Rosa (2001, p.24): As crises só existem porque vivemos num mundo tão interligado que um problema que, em princípio, diria respeito apenas a uma empresa ou a uma comunidade distante pode adquirir imediatamente uma dimensão muito maior – nacional ou, até mesmo, global. Num mundo globalizado, uma grande crise de imagem como, por exemplo, o vazamento de óleo do outro lado do mundo, é apenas um problema do outro lado de nossa aldeia! No mundo da informação, a notícia local pode adquirir a dimensão nacional ou global. E também o contrário.. Com base na afirmação do autor, podemos apontar uma outra característica comum a todas as crises: elas podem tomar proporções muito maiores do que imaginamos. Um desastre ambiental no Brasil, por exemplo, pode ser noticiado também em outros países, e em tempo real. Como diz Mitroff (apud FORNI, 2003, p.367), no passado, as crises “limitavam-se ao âmbito da comunidade, não afetando a vida de muita gente. Hoje, qualquer acidente de proporções, seja onde for, mexe com a vida de todo o mundo, interfere nas condições ambientais, sociais ou econômicas do planeta.” Neves (2002, p.18) complementa dizendo que a ampliação da democracia, “tanto no que diz respeito à manifestação de opinião quanto na conscientização e na conquista de novos.

(21) 20. direitos: direitos trabalhistas, direitos do consumidor, direito das minorias, etc”, contribuiu para aumentar o repertório das crises de imagem.. Se o acidente (Valdez) tivesse ocorrido no início do século 20, quem iria se importar com o derramamento de óleo acontecido lá nos cafundós de Judas? Quem estaria preocupado com a agressão à natureza naqueles tempo? A notícia sairia num canto de página de um jornal e não se falaria mais no assunto.. 2.3 – O mundo continua evoluindo: as ameaças na Internet. As empresas do século XXI têm um outro assunto para se preocupar, além de trabalhar para que seu navio não derrame óleo, seu avião não caia ou que seus produtos não sejam contaminados. Atualmente, existem ainda as ameaças na Internet: além dos já conhecidos vírus de computadores e hackers que ameaçam a segurança e integridade de empresas e governos, há ainda blogs, sites e comunidades que, ao defenderem posições particulares, podem prejudicar a imagem das empresas perante a opinião pública. No livro Comunicação Empresarial, o autor Paul A. Argenti (2006, p.271) mostra a crise enfrentada pela Dunkin´ Donuts por causa de uma única reclamação na Internet. Em 1999, a empresa anunciou a campanha café “do seu jeito”, mas um cliente ficou insatisfeito pois a rede não oferecia leite desnatado. “Como a empresa não tinha um site oficial na Internet para que ele pudesse formalizar sua reclamação, o cliente insatisfeito criou sua própria página, dizendo: ‘Dunkin´Donuts não presta. Saiba por que’.” Logo, o provedor de conteúdo e serviços Yahoo! detectou o site e passou a oferecê-lo como resultado de busca na seção de opinião dos consumidores. Em pouco tempo, a página recebia mil acessos por dia. Com a repercussão, o cliente insatisfeito comprou o domínio www.dunkindonuts.org e passou a discussão para um site que parecia ser a página oficial da empresa na Internet. Dois anos inteiros se passaram após o lançamento do site até que a Dunkin´ Donuts conseguisse comprá-lo (depois de escrever primeiro uma carta ao indivíduo que o criara, gentilmente solicitando que ele o tirasse do ar e depois ameaçando-o com um processo judicial) e construísse seu próprio site corporativo aproveitando a página na Web. Os clientes agora têm várias opções para entrar em contato com os gerentes de franquias específicas ou com a sede da empresa via e-mail ou números gratuitos e compartilhar seus comentários..

(22) 21. O mesmo aconteceu à norte-americana Kryptonite, fabricante de cadeados de bicicleta, que amargurou uma queda brusca nas vendas em 2004, depois que um blogger veiculou um vídeo mostrando como quebrar um cadeado de bicicleta da marca em apenas 30 segundos, usando uma caneta Bic. “Dois milhões de pessoas leram sobre a tática de quebra de cadeados via blogs, resultando em gastos de US$ 10 milhões para a Kryptonite que teve que substituir os cadeados” (ARGENTI, 2006, p.273). Além das páginas e blogs pessoais, há ainda os chamados sites anticorporativos, que crescem cada vez mais na Internet. No ano 2000, havia menos 2 mil, contra cerca de 10 mil em 2004, um aumento superior a 400% em quatro anos, ou de 100% por ano (ARGENTI, 2006, p.272). Para se ter uma idéia da força desses sites anticorporativos, Argenti (2006, p.272) diz que a revista Forbes lista os 100 melhores sites contra empresas, seguindo os critérios: facilidade de uso, freqüência de atualizações, número de mensagens, nível de hostilidade, relevância e valor do entretenimento. Quem acessar o site de relacionamento Orkut também encontrará várias comunidades contra empresas no Brasil, entre elas, Eu odeio a Telefônica, Eu boicoto a Samsung, Fui enganado pela Vivo e Eu odeio o Osasco Plaza Shopping. Até a empresa de cosméticos Natura, que é um exemplo de organização socialmente responsável, ganhou uma comunidade, a Eu boicoto a Natura.. 3 – Prejuízo à reputação Não importa a gravidade: se não forem bem gerenciadas, as crises causam prejuízos consideráveis à reputação das empresas. Citamos, como exemplo, o caso das balas Van Melle. No início da década de 90, surgiu um boato de que as balas estavam contaminadas por cocaína. A Van Melle, líder de mercado na época, não soube gerenciar a crise de imagem gerada após o episódio e acabou fechando as portas no Brasil. Na mesma época, a Adams passou por uma situação parecida com a denúncia de contaminação por cocaína na goma de mascar Bubbaloo. No entanto, a empresa, diferentemente da Van Melle, adotou uma postura pró-ativa e transparente, expondo o problema a todos os públicos envolvidos (incluindo as autoridades competentes), abastecendo a imprensa com comunicados oficiais, abrindo as portas de sua fábrica para os jornalistas, nomeando dois porta-vozes para responder todas as perguntas da mídia sobre o assunto, e.

(23) 22. solicitando ao Instituto Adolfo Lutz que coletasse e analisasse amostras da goma de mascar. Com essas ações, a Adams manteve a sua imagem “limpa” no mercado. O caso foi resolvido e o Bubbaloo, ao contrário das balas Van Melle, continua sendo comercializado até hoje. As crises de imagem são devastadoras pois atingem o bem mais valioso de uma empresa: sua reputação e sua credibilidade perante a opinião pública (ROSA, 2001, p.21). Sem a confiança da sociedade, e principalmente, da imprensa, é mais difícil para a empresa se reerguer de uma crise. Segundo João José Forni (2003, p.381), “quando a crise bate à porta, esse capital [reputação, credibilidade] começa a ser levado em conta.” O mesmo autor complementa suas reflexões dizendo: A crise, por suas dimensões, pode gerar um passivo de imagem, tanto maior quanto menor a credibilidade do atingido. Por isso, a construção desse “ativo” torna-se um diferencial para quem de repente fica exposto [grifo nosso]. Reputação e credibilidade [de uma empresa] não são importantes apenas para o mercado. A mídia também tem alta consideração, na hora de julgar comportamento e atitudes.. Porque a mídia leva em conta a reputação e a credibilidade das empresas na cobertura de crises, Mel Harkrader Pine (2004, p.75), presidente da MHP Communications, empresa norte-americana especializada em imagem corporativa e gerenciamento de crise, defende o bom relacionamento entre jornalistas e empresários, sempre. Para ele, esse bom relacionamento deve começar muito antes de uma possível crise, e ser encarado como uma negociação, e não como uma batalha.. O que eu recomendo é sempre tentar oferecer alguma coisa ao jornalista. [...]. Você pode limitar-se a oferecer o que acredita que o jornalista conseguiria descobrir mesmo sem a sua ajuda. Assim o estará ajudando, pelo menos, a economizar tempo e melhorando o seu relacionamento com os profissionais de comunicação. Por que se preocupar em manter um bom relacionamento com os profissionais da mídia? Porque sua disposição em ajudar garante novos contatos por parte dos jornalistas. Ainda que você não tenha nada a dizer para determinado artigo, pode ser de seu interesse aparecer como fonte em outra matéria. Sendo prestativo, no mínimo você garante seu lugar no ‘fluxo de informação’.. Foi assim que a Johnson & Johnson conseguiu fazer com que a mídia, e conseqüentemente, a opinião pública, ficassem a seu lado na cobertura do caso Tylenol. Em setembro de 1982, o medicamento foi adulterado com cianureto, matando sete pessoas nos Estados Unidos. Na época, o Tylenol garantia à empresa 35% do mercado de analgésicos.

(24) 23. daquele país, com vendas de US$ 400 milhões por ano. Depois do episódio, as vendas passaram de US$ 33 milhões para US$ 4 milhões por mês (CALDINI, 2000, p.116-118). A empresa, que já tinha uma boa reputação no mercado e um bom relacionamento com os veículos de comunicação, tratou a imprensa com respeito e eficiência, oferecendo informações rápidas e precisas sobre o ocorrido, e recebeu, em troca, o mesmo tratamento. A imprensa foi parceira da Johnson na condução do caso, ajudando-a a esclarecer o fato para toda a sociedade. A estratégia adotada pela empresa reuniu as seguintes ações:. a. a empresa utilizou a imprensa para comunicar o caso da adulteração em todo o país. b. retirou da mídia os anúncios do medicamento da mídia. c. solicitou à população que suspendesse o uso do Tylenol em cápsulas, que havia sido adulterada. d. ofereceu aos consumidores a opção de trocar o medicamento em cápsulas pela versão em tabletes. e. recolheu todo o estoque do medicamento em hospitais, farmácias e pontos de venda. f. ofereceu subsídio aos hospitais, se fosse registrado caso algum caso de envenenamento. g. ofereceu prêmio em dinheiro a quem pudesse dar informações sobre o adulterador. h. realizou testes para verificar a autoria do crime. i. desenvolveu uma nova embalagem com lacre triplo de segurança para evitar outras adulterações (MORAES, [s.d.], on-line).. A postura da Johnson & Johnson no gerenciamento do caso foi fundamental para que a empresa sobrevivesse à crise e mantivesse a sua imagem fortalecida no mercado mundial. Estima-se que a Johnson tenha gasto cerca de US$ 1,5 bilhão nesse processo, mas, segundo Caldini, (2000, p.116-118), poderia ter sido pior: o caso de adulteração do Tylenol “poderia ter derrubado completamente a empresa”, o que teria sido muitíssimo pior. O Tylenol em nova embalagem foi relançado algumas semanas depois e, no início de 1983, o Tylenol já tinha recuperado 95% da sua participação no mercado de analgésicos dos Estados Unidos, que havia caído de 35% para 6%. Para se ter uma idéia da repercussão que.

(25) 24. esses episódios têm na mídia, falou-se mais da crise de imagem da Johnson & Johnson que do assassinato do ex-presidente norte-americano John Kennedy em 1963 (NEVES, 2002, p.38). Andrew Gilman (2004, p.84), especialista em gerenciamento de crises, foi assessor da Johnson & Johnson no caso Tylenol e comentou:. O publico acreditou na empresa por muitos motivos. Ela contava com uma excelente equipe de liderança, que mostrou interesse pelos consumidores e acompanhou suas palavras com ações. Os discursos e as entrevistas do presidente executivo passaram credibilidade; notava-se que James Burke estava aflito e preocupado. Além disso, ao desenhar o fechamento triplo para os frascos e fazer a comunicação em entrevistas com repercussão local e nacional, a Johnson & Johnson ganhou a confiança dos consumidores. O certo é que a marca Tylenol saiu fortalecida da crise.. Gilman (2004, p.84) afirma ainda que “a imprensa é cínica por natureza e a abordagem dada ao conflito será sempre a pior possível.” Segundo ele, uma boa relação com a mídia é uma “vacina contra o cinismo”. “É preciso estabelecer uma comunicação aberta e direta, o que não significa falar muito, mas garantir que os jornalistas conheçam a empresa e seus principais executivos.” Se, por um lado, a opinião pública e a imprensa podem dar um voto de confiança a uma empresa atingida por uma crise de imagem, mas com credibilidade de sobra no mercado, por outro, poderão não perdoá-la caso a mesma coloque em risco essa relação de confiança. A maior dificuldade das empresas é manter sua reputação durante e depois da crise, principalmente se houver negligência com um ou mais públicos afetados no caso. Segundo Neves (2002, p.23), credibilidade não oferece imunidade às empresas. “Se a empresa tiver credibilidade, mesmo que seja culpada, vai encontrar mais tolerância por parte da mídia e dos outros públicos. Se não tiver credibilidade, ainda que seja inocente, danou-se”. A Exxon, por exemplo, adotou uma postura defensiva no gerenciamento do caso do derramamento óleo em Valdez, no Alasca, prejudicando ainda mais sua imagem. No dia 24 de março de 1989, um petroleiro da empresa bateu em um iceberg, derramando 10 milhões de galões de óleo no mar e atingindo uma área de 7 quilômetros de comprimento. Na época, estimou-se que 600 mil pássaros, 2.800 lontras, 22 baleias e bilhões de salmões morreram por causa do acidente (NEVES, 2002, p.27). Se o problema já era grave, a própria Exxon contribuiu para piorar o caso. Os executivos negaram o problema, abalando a relação de confiança com a imprensa e, conseqüentemente, com a opinião pública. “A empresa esperava manter a sua imagem, mas,.

(26) 25. em vez disso, perdeu a oportunidade de interagir com a mídia de maneira direta e colaborativa” (SUSSKIND; FIELD, 1997, p.226). Sobre o caso, James Lukaszewski (apud SUSSKIND; FIELD, 1997, p.226) escreveu:. Inicialmente, as notícias sobre o desastre foram factuais e fiéis ao que estava acontecendo, apesar de todos estarem horrorizados com o acidente. Mas, como a Exxon logo recusou-se a cooperar, refutou as acusações, tentou fugir à responsabilidade e controlar as informações, a mídia não teve escolha senão voltar-se contra à empresa.. Luciane Lucas (2004, p.24) mostra outras formas como as empresas podem colocar em risco a sua própria credibilidade:. Por trás das marcas que ganham relevância na mente dos consumidores, a credibilidade da empresa que as administra pode funcionar como alavanca dos negócios ou como calcanhar-de-aquiles. Ignore-se o valor das declarações de funcionários e ex-funcionários em matérias jornalísticas sobre determinada empresa e o efeito cascata na opinião pública e nos targets logo se fará sentir. Ignore-se o poder devastador da acumulação de reclamações nos SACs – acreditando que sua função se restrinja a gerar relatórios para produção e a apagar incêndios por conta de consumidores inflamados – e esse descuido poderá significar, em pouco tempo, ganhos percentuais do concorrente.. 4 – A importância da imagem para as empresas. Com a abertura da economia na década de 90, as empresas brasileiras passaram a disputar mercado, não apenas com as concorrentes nacionais, mas também com as empresas instaladas em outros países. No atual mercado globalizado e competitivo, outros atributos, além de preço e qualidade dos produtos e serviços, passaram a ser decisivos para o consumidor no momento da compra. Entre esses novos atributos está a imagem da empresa perante a opinião pública. Por imagem, de acordo com Neves (1998, p.42), entende-se “o conjunto de fatores objetivos e subjetivos que envolvem o produto, o serviço ou a empresa que os oferece. Alguns desses fatores emanam da própria marca [...]. Outros se constroem de forma autônoma no imaginário do cliente em função de seus próprios valores.” Ainda segundo o autor (NEVES, 1998, p.17):.

(27) 26. Entre outras coisas, Imagem pode alavancar e decidir negócios, ganhar eleições, potencializar qualidades e virtudes, suprir deficiências, fazer a diferença, encurtar caminhos, aumentar a produtividade, dar de comer a egos famintos, em suma, fazer a vida mais fácil, agradável e lucrativa.... Orduña (2004, on-line) acrescenta dizendo que, no atual mundo globalizado e competitivo, o valor das grandes empresas radica cada vez menos em seus bens físicos (fábricas, equipamentos, etc), enquanto seus ativos inatingíveis (experiência de seus empregados, imagem pública da empresa, etc) exercem cada vez mais importância nos mercados de valores de todo o mundo. Se, por um lado, a imagem positiva de uma empresa pode contribuir para o bom desempenho de seus negócios, como mostram Neves e Orduña, por outro lado, uma crise que afete a imagem pode prejudicar, e algumas vezes até comprometer, a atividade da empresa no mercado. Voltemos ao caso das balas Van Melle no início da década de 90: a empresa, que era líder em vendas no país, não conseguiu gerenciar a crise de imagem surgida após o boato de que as balas estavam contaminadas por cocaína e acabou fechando as portas no Brasil.. 5 – A diferença entre imagem, reputação e identidade Neste estudo, falamos muito sobre imagem nesse estudo, mas é importante sabermos que há diferenças entre os conceitos imagem, reputação e identidade. Todos são conceitos intangíveis, mas fundamentais para a sobrevida das empresas, atualmente. Segundo Wilson Bueno (2005b, p.10-27), a imagem de uma empresa é. [...] a representação mental de uma organização construída por um indivíduo ou grupo a partir de percepções e experiências concretas (os chamados “momentos de verdade”), informações e influências recebidas de terceiros ou da mídia. Ela se constitui numa síntese integradora, que acumula aspectos cognitivos, afetivos e valorativos, e expressa a “leitura”, ainda que muitas vezes superficial, incompleta ou equivocada, da identidade corporativa de uma organização.. Ainda segundo o autor,. Por esse motivo, é justo e apropriado admitir que uma organização, quase sempre, tem várias imagens porque as experiências, vivências, informações que uma pessoa ou grupo associa a uma organização são múltiplas, distintas, particulares, e às vezes absolutamente contraditórias..

(28) 27. Argenti (2006, p.81) compartilha a mesma opinião. Segundo o autor, “imagem é o reflexo da identidade de uma organização. Em outras palavras, é a organização sob o ponto de vista de seus diferentes públicos.” Argenti afirma ainda que, dependendo do público envolvido, uma organização pode ter diversas imagens. Por exemplo, uma fabricante de casacos de pele de animal pode ter uma imagem entre as mulheres que usam esse tipo de roupa, e outra entre os membros de uma organização que combate a caça predatória, e conseqüentemente, a fabricação de casacos com pele de animal. Se a empresa pode ter várias imagens, de acordo com as diferentes percepções dos seus públicos, o mesmo não acontece com sua identidade. De acordo com Argenti (2006, p.80-81), “a identidade de uma empresa é a manifestação visual de sua realidade, conforme transmitida através do nome, logomarca, lema, produtos, serviços, instalações, folhateria, uniformes e todas as outras peças que possam ser exibidas [...]”. Para Bueno (2005b, p.10-27), no entanto, identidade corporativa vai muito além disso: A identidade corporativa pode ser entendida como a “personalidade” da organização e está umbilicalmente associada à sua cultura e ao seu processo global de gestão. Ela inclui o seu portfólio de produtos e serviços, a forma de relacionamento com os seus públicos de interesse, a sua trajetória social e o seu sistema de comunicação [...].. Citando Joan Costa (2005b, p.10-27), o autor diz, resumidamente, que a identidade “compreende o que a empresa é, o que ela faz, o que ela diz, e como ela diz ou faz”. Já a reputação pode ser entendida como percepção mais profunda de uma empresa do que a sua imagem: A imagem pode ser formada a partir de um único ou poucos e fugidios “momentos de verdade”, mas a reputação é a síntese de vários contatos e várias leituras efetuadas ao longo de um tempo. Simplificadamente, quando tenho uma imagem de uma organização, eu acho que ela, eu sinto que ela é ou representa alguma coisa; quando compartilho a reputação de uma empresa eu sei, eu tenho certeza sobre o que ela é ou representa (BUENO, 2005b, p.10-27).. Ainda segundo o autor, por causa dessa percepção mais profunda, é mais fácil mudar a imagem de uma empresa que sua reputação. Por isso, é importante que as empresas não deixem que eventuais crises prejudiquem, não apenas sua imagem na opinião pública, mas também sua reputação..

(29) 28. 6 - O posicionamento da mídia na cobertura das crises de imagem A notícia é a matéria-prima do jornalismo. Sem novidades não há notícia e sem notícia não há jornal. Nesse contexto, a dificuldade, principalmente para os empresários, é entender porque as crises se transformam em notícias. Isso acontece por uma simples razão: os veículos de comunicação, assim como as demais empresas do país, devem ter lucro, e para a infelicidade dos empresários, as crises de imagem vendem jornal. Como mostramos anteriormente neste estudo, o caso da adulteração do Tylenol, da Johnson & Johnson, repercutiu mais que a morte do ex-presidente norte-americano John Kennedy. Segundo Miguel Jorge, vice-presidente executivo de Recursos Humanos, Assuntos Corporativos e Jurídico do Santander Banespa, os fatos que interessam à mídia são os inusitados, os extraordinários, os problemáticos e os negativos.1 Nesse contexto, as crises se transformam, facilmente, em pautas, e depois, em boas matérias para qualquer veículo de comunicação. “Podem ser tratadas como uma novela televisiva: em capítulos, com todos os truques de dramaturgia – contrapontos, emoção, suspense, mistério” (NEVES, 2002, p.143). Sobre o mesmo assunto, Forni (2003, p.367) diz que “a mídia alimenta-se da crise. Há uma tendência, sobretudo nos meios audiovisuais, para que a informação dê lugar à mídia espetáculo. A crise – qualquer que seja sua dimensão – cai como uma luva nessa pauta. Se tiver imagens, melhor ainda.” Vai contra os empresários, ainda, o que Neves (2000, p.14) chama de “estigma da raça”: No chamado imaginário popular, elas – as empresas, grandes ou pequenas – só pensam em lucro, enganam os consumidores, exploram os empregados, sonegam impostos, corrompem autoridades, poluem o ambiente, são insensíveis aos problemas sociais, comandam ou participam de grandes conspirações contra a humanidade [escondem coisas da Opinião Pública].. O autor (2000, p.15) acrescenta que, além da sociedade em geral, juízes, jornalistas, políticos, professores, estudantes e grande parte dos chamados formadores de opinião enxergam as empresas da mesma forma. Susskind e Field (1997, p.226) afirmam ainda que “enquanto uma empresa está preocupada com sua imagem, a mídia está preocupada com o que está sob essa imagem”. Ainda segundo os autores, nessas horas é preciso saber lidar com a mídia:. 1. Em entrevista à autora em 18 de janeiro de 2006..

(30) 29. A sobrevivência dos meios de comunicação depende de informações. Se eles têm informação, eles têm a matéria-prima que necessitam. Negar informações à mídia atrapalha o seu trabalho. Negar informações a repórteres os encoraja a descobrir tudo o que puderem (1997, p.232).. Não podemos dizer, no entanto, que por conta do estigma da raça ou pelo fato da mídia estar preocupada com o que acontece sob sua imagem, as empresas são perseguidas pela imprensa. Ainda que muitos empresários acreditem na existência de uma teoria conspiratória contra eles, Miguel Jorge responde dizendo que a mídia cumpre seu papel na sociedade: “se a empresa faz um negócio errado, que prejudicou ou afetou os interesses dos diferentes públicos, ela vira notícia”. Rosa (2002, p.26) complementa dizendo que:. No caso específico do Brasil, pesquisas de opinião feitas pelas televisões com sua audiência mostram que, toda vez que um desmando, um ato antiético ou de corrupção é dissecado por uma emissora, o grande público agradece. Sente-se bem atendido como consumidor, com a tevê prestando um serviço de utilidade pública – e o consumidor/espectador retribui aumentando a audiência. Lembre-se: escândalo dá ibope.. Nos séculos XX e XXI, a imprensa se transformou no quarto poder ou, como diz Viana (2004, p.53-54), é a própria representação da sociedade. “A mídia transformou-se numa referência na defesa dos direitos da cidadania e dos valores do progresso e bem-estar da sociedade. Funciona como uma espécie de mediador de tensões e conflitos.” No artigo Um plano eficaz de comunicação, publicado na revista HSM Management, McLoughlin (2004, p.71) explica o papel da mídia em uma crise:. Descobrem-na muito rapidamente (em certas ocasiões, antes mesmo que a empresa); designam recursos e pessoal extra para cobrir a emergência, dedicam tempo e/ou espaço para adicional à cobertura; transformam um acontecimento ‘local’ em um assunto nacional; tratam de encontrar detalhes a partir de seu próprio conhecimento, sua experiência e sua base de dados, ou recorrem a opiniões de especialistas em busca de respostas; suspeitam, quando deparam com o silêncio ou falta de informação: informam o que sabem, rápida, constante e permanentemente, mas também fazem especulações, atribuem culpa, perpetuam mitos e ampliam boatos.. Nesse contexto, percebemos que não há como as empresas fugirem das crises e da cobertura da imprensa nesses casos. A boa notícia para os empresários é que as crises de imagem podem ser evitadas. Se não forem evitadas, podem ser superadas se bem gerenciadas..

(31) 30. Neves (2002, p.56) afirma ainda que, se houver planejamento, as empresas podem administrar 85% das possibilidades de crises empresariais. A má notícia, no entanto, é que, segundo Hamilton (2004, p.60), menos de 30% das empresas do hemisfério norte têm planos de contingência que realmente funcionem. No Brasil, esse percentual pode ser ainda menor.. 7 – Como administrar uma crise de imagem 7.1 – O plano de contingência. Existem dois momentos no gerenciamento de crise: o momento anterior à crise e o momento em que a crise está acontecendo. Os dois são igualmente importantes, mas quanto mais esforços a empresa dedicar no primeiro momento, melhor ela se sairá no segundo. No primeiro momento, os empresários devem listar as possíveis crises às quais suas empresas estão sujeitas e planejar as ações que deverão ser tomadas caso aconteçam. No segundo momento, quando a crise está acontecendo, é hora de colocar essas ações em prática para resolver o problema enfrentado, da melhor forma possível. Por isso, dizemos que o trabalho de gerenciamento de crise começa antes mesmo de ela ocorrer, no planejamento das ações. Para Argenti (2006), Neves (2002), Rosa (2001) e Viana (2004), esse é o momento mais importante. Segundo esses autores, é mais fácil resolver um problema quando já há um plano de contingência elaborado, especificamente, para o caso, do que providenciar um durante a crise, quando executivos e funcionários estão com os nervos à flor da pele por causa dos acontecimentos. Como explica Hamilton (2004, p.61), “[...] o gerenciamento de crises utiliza capacidades preestabelecidas, em vez de reações emocionais ou intuitivas, em situações que exigem tomadas de decisões rápidas, e freqüentemente cruciais em um ambiente de pressão ou coação”. Ainda segundo o autor (2004, p.62), ter planos de gerenciamento de crises é ter capacidade de responder a incêndios, greves, ações danosas de funcionários descontentes, seqüestros, extorsões, ameaças de bomba, falhas tecnológicas, desastres naturais, contaminação de produto, terrorismo e acidentes ambientais..

(32) 31. 7.2 – O comitê de gerenciamento de crise. Para elaborar um plano de contingência é preciso, primeiro, montar uma equipe de gerenciamento de crise ou um comitê de gerenciamento de crise. A escolha das pessoas que participarão do comitê varia de acordo com a atividade da empresa. Uma indústria química, por exemplo, deve acionar a área de segurança ambiental, pois as crises podem envolver problemas relacionados a vazamentos ou contaminações. Da mesma forma, uma construtora deve acionar o departamento de engenharia em caso de falhas estruturais em empreendimentos, etc. O consultor Jeffrey Caponigro (apud ROSA, 2001, p.135) diz que o comitê de gerenciamento de crise deve ser formado pelos seguintes integrantes da organização: presidente, coordenador, diretor de relações públicas ou comunicação, diretor de recursos humanos, diretores das divisões corporativas, representante da área de operações, representante da área de segurança, segurança industrial ou segurança médica, representante da área de qualidade, gerente industrial e consultor externo. Viana (2001, p.185) defende que o comitê de gerenciamento de crise tenha um membro que seja coordenador de todo o grupo, além de representantes das demais áreas, como jurídico, relações públicas/marketing institucional, recursos humanos, operações, segurança, segurança industrial ou segurança médica e qualidade. Segundo o autor, um especialista em comunicação deve ser designado para coordenar as ações e integrar as áreas de trabalho. “Caso contrário, corre-se o risco de desarticulação.” Ainda sobre o comitê de gerenciamento de crise, Neves (2002, p.176) acrescenta que deve ser “um time pequeno, mas com capacidade de movimentação, de análise e com poderes de tomar decisão.” O poder de decisão dos membros da equipe também é considerada importante para Hamilton (2004, p.64). Segundo ele “a eficácia da equipe durante uma situação de crise depende de ela ter a autoridade total dentro dos parâmetros fixados pela autoridade decisória.” A função dessa equipe, no momento anterior às crises, será: •. Pensar nas possíveis crises às quais a empresa está vulnerável e definir as ações que deverão ser tomadas em cada um delas, caso aconteçam. Essas ações deverão ser descritas em um manual de gerenciamento de crise, uma espécie de roteiro com os protocolos a serem seguidos pela empresa durante o caso. Segundo Neves (2002, p.200-206), esse manual deve conter procedimentos como convocar o comitê de.

(33) 32. gerenciamento de crise, ir ao local do episódio para acompanhar o caso de perto, atender as vítimas, manter a empresa operando, controlar o fluxo das informações sobre os desdobramentos da crise, acionar a comunicação interna e organizar-se para falar com a mídia. •. Escolher um ou mais porta-vozes da empresa, de acordo com o tipo de crise. O ideal é que todas as informações sobre o problema sejam transmitidas à imprensa por uma única pessoa. Assim, a organização evita que informações incorretas ou desencontradas sejam repassadas para a mídia. Falhas na comunicação durante esses processo podem gerar novas crises. O porta-voz, necessariamente, não precisa ser o presidente da empresa. Pode ser um executivo abaixo dele, que conheça profundamente a empresa e o problema. O porta-voz deve saber expressar-se, passar credibilidade ao falar, manter-se calmo mesmo sob forte pressão e ter sido treinado para lidar com a imprensa.. •. Identificar os tipos de crises que a empresa não está preparada para vencer e corrigir essas fraquezas. Uma das formas de identificar essas vulnerabilidades é analisando a história de crises passadas (NEVES, 2002, p.179), ou seja, fazendo um levantamento dos problemas vividos pela empresa em anos anteriores, apontando os erros e acertos, e trabalhando para que não ocorram novamente.. •. Trabalhar sempre para que a missão e os valores da empresa sejam conhecidos pelos diferentes públicos, e principalmente, sejam cumpridos por seus executivos. É essencial que a imagem da empresa na opinião pública corresponda exatamente à sua identidade. Por exemplo, uma empresa reconhecida pela sociedade como ambientalmente responsável não pode, de uma hora para outra, passar a poluir o meioambiente sem saber o que essa atitude possa causar uma crise de imagem. Por isso, o comitê deve trabalhar para que a missão da empresa seja cumprida, sempre, e conseqüentemente, sua identidade corresponda, sempre, à sua imagem.. •. Simular crises. Não adianta planejar a crise sem fazer simulados, “porque é a simulação que dá oportunidade de testar o que foi planejado e corrigir desvios” (FORNI, 2003, p.375)..

(34) 33. 7.3 – Quando o plano de contingência entre em prática. Quando as crises acontecem, é hora de colocar o plano de contingência em prática. Neste momento, a função do comitê de gerenciamento de crise será: •. Identificar o tipo de crise, ou seja, dizer se é de origem criminosa, ou de natureza econômica, ou de relações humanas, ou regulatórias.. •. Definida a crise, é preciso colocar em prática o plano de contingência elaborado especificamente para a crise.. •. Definir quem será o porta-voz da empresa durante a crise e deixá-lo à disposição da imprensa. A escolha do executivo dependerá o tipo de crise. Por exemplo, em uma crise de natureza legal, o porta-voz pode ser o diretor jurídico.. •. Preparar comunicados, com explicações sobre o problema e as ações que estão sendo tomadas para resolvê-lo, para divulgar para a imprensa. Esses comunicados devem ser divulgados em intervalos regulares – por exemplo, a cada duas ou mais horas, dependendo da gravidade da crise e da procura por informações pelos jornalistas.. •. Dependendo da gravidade da crise, preparar o que os autores chamam de “war room”, um local com computadores, telefones, fax, copiadoras, televisões, rádios, entre outros, onde ficarão os membros do comitê. O war room concentrará todas as informações e as decisões para administrar a crise.. •. Dependendo da repercussão da crise, por exemplo, se acontecer em um local afastado do centro e receber cobertura intensa da mídia, preparar uma sala de imprensa para os jornalistas trabalharem.. •. Se houver necessidade, preparar uma central de atendimento aos públicos afetados pela crise. O atendimento pode ser feito pessoalmente, por meio de um balcão de atendimento, ou por telefone. O objetivo é colocar a empresa à disposição do público para prestar esclarecimentos..