A estratégia empresarial e sua formulação

As organizações se movimentam buscando o melhor posicionamento em seu mercado competitivo e a consecução de seus objetivos. A fim de adicionar mais um elemento à discussão sobre o MGRSE, é fundamental refletir sobre processos de formulação de estratégia, em especial pelo fato de que a gestão é o instrumento viabilizador da mesma estratégia. Assim, mesmo não sendo o foco deste trabalho tomam-se algumas das idéias de Michael Porter, freqüentemente utilizadas pelas empresas, para discorrer sobre a interação entre a formulação da estratégia empresarial e a RSE.

competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente”. Neste esforço de análise dos diferentes fatores que interferem, ou podem interferir, no mercado competitivo, as empresas levam em consideração diferentes técnicas que contribuem para a compreensão da concorrência e para seu posicionamento diante destes concorrentes de um dado mercado.

Adicionalmente, se considerarmos como válida a interferência do ambiente externo à empresa, é necessário compreender que as empresas funcionam em um sistema aberto e que esta empresa interage com este mesmo ambiente através das diferentes relações que mantêm. Assim, pode-se compreender que organizações estão orientadas por elementos que fluem por suas relações sociais.

Exemplificando, quando uma organização é levada a considerar, na gestão de seu quadro efetivo, um percentual de mulheres e minorias étnicas em cargos de alta gerência, estará observando a presença de um novo elemento no contexto da sociedade. Uma empresa que é levada a gerir adequadamente sua força de trabalho, mantendo e acompanhando padrões de gestão diferenciados, em função da exigência de uma empresa compradora de seus produtos, estará observando e validando um novo elemento em seu contexto competitivo, através das relações com seus clientes. Uma empresa que, na fabricação de seus produtos, utiliza-se de forma racional os recursos naturais ou mesmo mantém padrões mínimos de gestão ambiental, estará observando a presença de novas e qualificadas exigências ambientais em seu contexto competitivo, através de suas relações com o meio ambiente.

Não se fala de um novo modelo de formulação estratégica, mas, sim, de um novo olhar sobre os elementos que podem ser, ou não, relevantes para a formulação de estratégias competitivas. Em outras palavras, os elementos estão presentes no contexto competitivo e podem ou não ser captados. Ainda, podem ou não ser tomados como relevantes para a formulação das estratégias.

Seguindo este caminho, cabe verificar se os modelos, técnicas ou reflexões existentes no campo da estratégia empresarial permitem que os elementos de RSE sejam capturados e identificados por estrategistas e administradores.

Retomando Porter (1993), quando argumenta sobre o contexto onde a estratégia competitiva é formulada, ele nos traz duas imagens. A primeira, chamada de Roda da Estratégia Competitiva (Figura 3), que ilustra a estratégia competitiva e traz a relação entre fins (goals) e meios (políticas por área de atividade) através das quais a empresa pretende chegar aos objetivos. A segunda trata do Contexto da Formulação da Estratégia Competitiva (Figura 4).

Figura 3 – Roda da Estratégia Competitiva Fonte: PORTER, 1993, p. 17.

O que se pode observar é que o modelo pressupõe, dentre os objetivos possíveis, um determinado nível de resposta social de suas atividades. Sendo assim, o estrategista ou administrador pode ser estimulado a considerar, e examinar, o quantum e a qualidade da resposta que aquela empresa pode dar e o quanto é esperado que ela dê. Reforçando, qual a resposta social esperada face às relações sociais que a empresa mantém? Parece evidente a presença da RSE.

Considerando, ainda, os postulados de Porter (1993) ao tratar do contexto onde a estratégia competitiva é formulada, percebem-se, também, a atenção requerida para os elementos da RSE (Figura 4).

GOALS Definição do modo como a empresa irá competir Objetivos para o crescimento da rentabilidade, parcela de mercado, resposta social etc.. Linha de produtos Mercados-alvo Marketing Vendas Distribuição Fabricação Mão de obra Compras Pesquisa e desenvolvimento Finanças e controle

A figura ilustra os quatro fatores básicos que uma organização deve considerar, em um nível mais amplo, quando da formulação da estratégia. Assim, os pontos fortes e fracos definem o perfil dos ativos da companhia, enquanto os valores pessoais são as motivações e necessidades dos principais executivos ou pessoas responsáveis pela implementação de uma dada estratégia. Estes dois elementos são considerados como fatores internos à companhia, indicando a pertinência destes elementos, e as influências, para a consecução dos objetivos organizacionais.

Os fatores externos são determinados pelo ambiente competitivo mais amplo. As oportunidades e ameaças podem retratar o meio competitivo daquele contexto, enquanto as expectativas mais amplas da sociedade vão estimular aquele que se vale deste modelo, a olhar as expectativas e interesses que fluem pelas relações sociais mantidas com o ambiente externo.

Com isto, parece legítimo considerar que os elementos da RSE permeiam completamente este modelo, ora de forma sutil, ora de forma explícita. Assim, quando o administrador examinar os pontos fortes e fracos da companhia será estimulado a tomar em avaliação os ativos intangíveis como credibilidade, reputação e imagem, bem como vínculos estruturados com comunidades, materializada por alianças e parcerias. Da mesma forma, quando for estimulado a considerar os valores e necessidades pessoais de seus principais dirigentes e gestores, este administrador poderá detectar compromissos individuais de

Estratégia Competitiva

Figura 4 – Contexto da formulação da estratégia competitiva Fonte: PORTER, 1993, p. 18.

cidadania e convicções fortalecidas sobre o papel contemporâneo de uma empresa privada, em um determinado contexto sócio-político-econômico. No conjunto, estes elementos conformarão ativos diferenciados e poderão determinar estratégias igualmente diferenciadas.

Continuando este raciocínio, ao serem examinadas as ameaças e oportunidades que o mercado competitivo coloca, será percebido, por exemplo, que uma dada evolução tecnológica no tratamento de questões ambientais, já incorporada pelo conjunto de concorrentes, pode colocar obstáculos na manutenção do market-share da companhia. Conseqüentemente, ao estudar as expectativas mais amplas da sociedade, o estrategista, ou administrador, poderá identificar níveis crescentes de exigências quanto ao atendimento de normas, leis e padrões éticos, de satisfação da sociedade com suas práticas, de níveis de interlocução com órgãos de esfera governamental, ente outros.

Estas considerações reforçam a eficácia e atualidade das técnicas examinadas, legitimando sua capacidade de ler os diferentes elementos que compõem os pressupostos da RSE, como atualmente é percebida. Sendo assim, pode-se afirmar que não se trata de criar um novo modelo de análise do ambiente competitivo, mas de aprimorar o olhar daqueles que os utilizam, a partir do conceito de RSE.