No capítulo dedicado aos temas que enfocam o contexto organizacional,
management e o manager, observou-se que há uma mudança significativa em curso no campo da gestão e que impacta, fundamentalmente, o papel do gestor e suas competências. No capítulo dedicado ao tema da responsabilidade social da empresa observou-se que o MGRSE é, na verdade, uma resposta a estas necessidades na medida em que são as práticas gerenciais que podem sustentar resultados econômicos com níveis crescentes de qualidade e pensadas a partir da sustentabilidade.
Ainda a título de conexão, observa-se o renascimento da importância do ser humano em todas as esferas de nossa sociedade, em particular no contexto organizacional onde ainda predomina o econômico sobre as questões humanas. Ao assumir este nível de importância os modelos de gestão de pessoas passam a ser requeridos de forma crucial na gestão das empresas passando a exigir de dirigentes, acionistas e organizações, um novo olhar para o ser humano no contexto das relações de trabalho.
Tomando então, este cenário, que interações existentes há entre o MGRSE e os modelos de gestão de pessoas? Que fatores se podem destacar? E os desafios para o futuro? Como o modelo de gestão de pessoas pode enfrentar estes desafios? Quais papéis e responsabilidades a função gestão de pessoas assume?
A primeira tentação que se observa, quando se busca interpretar as interações existentes entre o MGRSE e o modelo de gestão de pessoas, é fazer uma leitura simplista e linear sobre a existência ou não dos processos de gestão das pessoas. Assim, tendo os processos instalados e gerenciando as relações com funcionários, a empresa já pode ser outorgada como socialmente responsável.
Ora, é necessário observar que parte das ações da área de gestão de pessoas é realizada por imposição de leis em diferentes níveis. Outras, fortalecidas através de renúncia fiscal. Entretanto a maioria das ações resulta de exigências do próprio mercado competitivo e que obriga, por exemplo, a empresa a ter uma estratégia diferenciada de retenção de talentos, além das exigências da sociedade, onde se incluem os sindicatos de trabalhadores.
sobre a maneira como a gestão destas iniciativas acontece. Historicamente sempre tivemos, por exemplo, estagiários sendo utilizados como mão-de-obra barata sem um programa mínimo de desenvolvimento e que privilegie a missão central de um programa de estágio, qual seja: “Os estágios devem propiciar a complementação do ensino e da aprendizagem e ser planejados, executados, acompanhados e avaliados em conformidade com os currículos, programas e calendários escolares” (Parágrafo 3º, artigo 1º, Lei 6494/77 de 07/12/77, na redação pela Lei 8859 de 23/03/94, regulamentada pelo Decreto 84.497 de 18/08/82). A empresa atende a lei, mas com que qualidade de gestão?
O que se pode observar, no atual contexto histórico, é que a emergência da responsabilidade social da empresa e sua definição como um modelo de gestão, colocam luz exatamente sobre as práticas empresariais, questionando e refletindo sobre o modo como as iniciativas são realizadas. Estas sim definem, por princípio, se a organização está no caminho de uma ação socialmente responsável e, desta forma, a importância da gestão das pessoas faz todo o sentido para o desenvolvimento da própria organização e da maneira como ela responde a este chamado de práticas de gestão éticas e responsáveis.
Para melhor desenvolver a análise sobre a interação entre a função gestão de pessoas e a gestão socialmente responsável, propõe-se considerar três diferentes aspectos: as dimensões de interação e seus elementos, a correlação destas dimensões e os múltiplos papéis para a área de recursos humanos propostos por Ulrich (2000) e a correlação com os desafios colocados para a função gestão de pessoas.
Inicialmente consideremos três dimensões distintas de interação: estratégico/conceitual, gerencial e operacional. Por dimensão estratégico/conceitual entende- se o espaço onde as concepções estratégicas são exercitadas e colocadas à prova. Onde a visão de mundo orienta o diagnóstico sobre a situação e onde os valores antevêem os cenários. É neste espaço, ainda, que são feitas as escolhas estratégicas para a organização e, como produto desta vivência, diretrizes objetivas e subjetivas emanam para toda a estrutura, em particular para a gestão.
O primeiro elemento desta dimensão aponta para o MGRSE como um modelo capaz de dar conta das exigências de um novo management, cuja transformação é exigida pela compreensão de que organização é um espaço de harmonização dos interesses de diferentes
stakeholders; significa perceber a diversidade e tomá-la como relevante. É nesta dimensão que os estrategistas e tomadores de decisão estarão olhando para o mercado competitivo e, contaminados pelos princípios do modelo, construirão cenários contemplando níveis distintos de resultados para as esferas econômica, social e ambiental.
Quanto mais sensíveis estiverem os estrategistas e tomadores de decisão, aos pressupostos da responsabilidade social da empresa, mais desdobramentos ocorrerão no campo da formulação da estratégia e da gestão estratégica da empresa, ponto crucial para a definição das práticas empresariais.
O segundo elemento diz respeito ao ponto central dos valores organizacionais que emanam sutilmente da própria formulação das estratégias. Se a concepção da RSE é relacional, ou seja, de relações sociais, então o ser humano está no centro dos valores e, por esta razão, deve permear de forma explícita toda a estrutura.
O terceiro elemento coloca o MGRSE como fonte referencial para o desenho do modelo de gestão de pessoas da organização, pois fornece os elementos necessários para a definição dos mecanismos apontados por Fischer (2002b): princípios, estratégias, políticas e práticas, através dos quais as diretrizes podem ser implementadas orientando o estilo de atuação dos gestores.
Tomando agora a dimensão gerencial compreendida como sendo o espaço do exercício da gestão, onde os princípios e valores estabelecidos na dimensão estratégico/ conceitual foram formulados. Dois elementos fazem parte desta dimensão. O primeiro diz respeito aos novos valores do management, que ressignificados pelo MGRSE, tendo o humano com centro, atuam redefinindo todos os processos.
Os processos para atrair, reter, treinar, desenvolver, remunerar, promover, apoiar os talentos da empresa e, para alguns ambientes, relacionar-se com a comunidade, passam a ser rediscutidos, e transformados, visando a instalação de uma nova estrutura capaz de orientar o comportamento humano como apontou Fischer (2002).
O segundo elemento diz respeito à filosofia gerencial que delineia toda a ação sobre o líder. O MGRSE impacta o modelo de gestão de pessoas fornecendo o norte gerencial que deve orientar todas as ações, determinando a forma como os processos descritos deverão ser planejados, executados e avaliados, definindo inclusive, os conhecimentos, habilidades e atitudes para toda a gestão. Define, adicionalmente, todos os processos descritos cuja população-alvo é o próprio gestor, independentemente da nomenclatura de seu cargo.
A terceira dimensão de interação é operacional. Trata-se, portanto, da execução das ações propriamente ditas. É o espaço de validação e busca de coerência organizacional que se manifestam, de forma objetiva e explícita, nas práticas gerenciais básicas. Tais práticas devem se constituir para facilitar o desenvolvimento individual de cada funcionário contribuindo para que ele tenha constantemente renovado o sentido de seu trabalho para sua vida e para a sociedade. É, portanto, nesta dimensão onde o alinhamento das três dimensões
se viabiliza.
Visando reforçar a interação existente entre a função gestão de pessoas e a gestão socialmente responsável, propõe-se agora examinar o segundo aspecto da interação, ou seja, o modelo de múltiplos papéis articulando-os com as dimensões apresentadas, através do seguinte quadro:
Quadro 8 – Papéis de RH na interação com o MGRSE
Dimensão da interação Elementos da interação Papel
Estratégico/conceitual Novo management – novos valores; MGRSE como referencia.
Administração de Estratégias de Gestão de Pessoas
Gerencial O ser humano como centro;
Redefinição dos processos;
Administração da infra-estrutura da empresa.
Operacional Práticas gerenciais básicas Administração da contribuição dos
funcionários
Gerencial Filosofia gerencial;
O líder
Administração da transformação da mudança
Fonte: Elaborado pelo autor a partir do modelo de múltiplos papéis para recursos humanos proposto por
ULRICH, 2000.
Cada dimensão de interação da função gestão de pessoas com a gestão socialmente responsável, se dá através da atuação sobre os elementos passíveis de serem trabalhados em cada uma delas. Obviamente a atuação sobre cada elemento traduz-se em um papel para a função gestão de pessoas. Propõe-se aqui articulá-los com o modelo de múltiplos papéis de Ulrich (2000) já apresentado neste trabalho.
Desta forma, quando se observa a dimensão estratégica, percebe-se que a compreensão sobre a emergência de um novo management, fruto da entrada do MGRSE, produz novos valores e uma nova forma de ação compreendida dentro do papel da administração estratégica de recursos humanos.
Significa, portanto, contribuir com o diagnóstico organizacional, garantindo que a RSE seja o “óculos” com o qual se perceba a organização e suas interações com o ambiente. Significa também apoiar a tradução deste diagnóstico em estratégia empresarial coerente e, efeito contínuo, extrair dela a estratégia de gestão de pessoas.
Quando se observa a dimensão gerencial, destacam-se os elementos que são materializados por dois diferentes papéis. Enquanto a compreensão sobre o ser humano gera impacto decisivo na forma como os processos são desenhados, manifestando o exercício do papel de administração da infra-estrutura, a filosofia gerencial e a atuação dos gestores estão no escopo do papel de administração da transformação e da mudança.
A gestão de pessoas cumpre um papel crucial no desenvolvimento do indivíduo, em primeiro lugar, e no desenvolvimento das competências necessárias para transformar a gestão e o gestor, elementos centrais do MGRSE.
Conseqüentemente, é na dimensão operacional onde as práticas gerenciais básicas são encontradas, validando, ou não, a coerência entre o pensar e o agir da organização. Desta forma, a ação gerencial de facilitar o desenvolvimento individual de cada funcionário, a fim de que, continuamente, encontre sentido para sua atividade, está contemplada e sendo assistida diretamente pelo papel de RH segundo Ulrich (2000). Qual seja: de administração da contribuição de cada funcionário.
Neste ponto em particular cabe uma reflexão adicional sobre como a função de pessoas se posiciona em diferentes contextos organizacionais, de acordo com que já foi discutido neste trabalho. A função gestão de pessoas poderá se posicionar de forma centralizada – planejada e executada pela própria área – ou descentralizada – planejada pela área, mas executada pelos gestores com assistência da área.
Como último aspecto desta análise sobre a interação da função gestão de pessoas e gestão socialmente responsável, propõe-se refletir sobre os desafios futuros colocados para função. A função gestão de pessoas orientada pela interação com o MGRSE dá conta de atuar sobre os desafios? Vejamos o seguinte quadro:
Quadro 9 – Correlação entre a função gestão de pessoas e os desafios futuros
Desafios futuros Dimensão de interação com a
RSE Papel da área
Relações multiculturais;
Mudanças nos valores do
management.
Estratégico/conceitual Administração da transformação e das mudanças
Clareza de interesses. Colocar o colaborador como stakeholder igualmente determinante.
Estratégico/conceitual Administração da transformação e das mudanças
Processos e filosofia gerencial. Gerencial Administração da infra-estrutura da
empresa
Líder-mudança pessoal. Gerencial Administração da transformação e
das mudanças
Continuidade Gerencial Administração da infra-estrutura da
empresa Zelar pelo entusiasmo e pelo
sentido. Operacional Administração da contribuição decada funcionário
Aceitação do contraditório Estratégico/conceitual Administração da transformação e das mudanças
Indivíduo como sujeito do
gerenciamento. Operacional Administração da contribuição decada funcionário
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos desafios trazidos por Chowdhury (2003) e do modelo de múltiplos
O modelo de múltiplos papéis RH emergiu num contexto histórico de transformação no ambiente competitivo e, conseqüentemente, nas empresas. Aquele RH nascido da necessidade do controle sobre as pessoas veio sofrendo alterações profundas na medida das exigências organizacionais, chegando aos dias atuais onde o ser humano no trabalho é percebido de forma diferente e onde a gestão sobre o fator humano toma contornos mais desafiantes para as ciências da gestão.
Tomando os desafios futuros apresentados no capítulo anterior pode-se perceber que, para cada um destes desafios, papéis distintos da função gestão de pessoas podem atuar sobre eles. Tais papéis, ao serem exercidos com qualidade, mostram-se eficazes no alcance de novos patamares de relações da empresa com seus colaboradores e, nos casos em que as relações com a comunidade estejam sob a responsabilidade da área, também novos patamares poder-se-ão surgir nestas relações.
Cada papel exercido pela área recebe influências do MGRSE em distintas dimensões, de tal sorte que o modelo de gestão de pessoas cumpra seu papel na construção de uma organização socialmente responsável.
O primeiro desafio futuro é o desafio de linguagem trazido pela globalização e contato multicultural. Neste sentido a diversidade é o grande indutor de uma mudança profunda no management que irá impactar todas as práticas gerenciais da organização. Como apontado por Prahalad (2003, p. 141) quando abordou o trabalho emergente dos gerentes: “aceitar e gerenciar a diversidade é um desafio gerencial”.
Esta fala faz sentido quando se examina a história da ciência da gestão e de seus pressupostos de controle e padronização. Em um contexto multirelacional a diversidade, de fato, surge como aspecto dramaticamente relevante. Aqui, igualmente, a gestão de pessoas assume o papel de transformação e da mudança assegurando melhorias na capacidade organizacional de perceber a diversidade como algo positivo, e relevante, além de assegurar que ela seja respeitada em todos os níveis. Deste modo, permite implementar iniciativas de forma mais fluida e eficaz, caracterizando, assim, a interação estratégico/conceitual com o MGRSE.
O segundo desafio apresentado é resultante da compreensão sobre a natureza relacional da organização e da colocação do indivíduo como centro do olhar da própria organização, assim como preconizado pela gestão socialmente responsável. Fruto, então, da interação com o MGRSE, na dimensão estratégico/conceitual, o modelo de gestão de pessoas decodifica a relevância em compreender o colaborador como stakeholder igualmente determinante e, através do exercício do papel de administração de transformação e da
mudança, atua nas capacidades organizacionais para que as mesmas se tornem facilitadoras do necessário processo de mudança. Incluem-se aqui, a cultura organizacional, filosofia gerencial e o próprio estilo de gestão.
O terceiro desafio diz respeito aos processos organizacionais e à filosofia gerencial. Uma vez impactado o universo sutil da organização, sua alma como Secretan (2002) abordou em sua obra, organicamente todos os processos de gestão são instados à mudança na busca de um novo equilíbrio organizacional. Recebendo, igualmente o impacto da interação na dimensão gerencial do MGRSE, o modelo de gestão poderá atuar através do exercício do papel de administração da infra-estrutura da empresa.
Significa exercitar o que faz tradicionalmente, adaptando e revendo os processos de RH, agora orientados pelos pressupostos de gestão socialmente responsável. Em outras palavras, o exemplo citado dos programas de estágios, que seriam necessariamente reorientados num ambiente onde o MGRSE está presente e onde o modelo de gestão de pessoas está também por ele orientado. Neste caso, estes estagiários não seriam utilizados como mão-de-obra barata, mas como membros de um centro de eclosão de novos talentos.
O quarto desafio diz respeito à pessoa do líder e sua mudança pessoal. Num contexto em profunda transformação, e onde as exigências são mais de natureza comportamental, e de consciência, como Secretan (2002) apontou, a coerência dos seus valores individuais, e suas práticas, são igualmente requeridas.
Fruto da interação na dimensão gerencial com o MGRSE, o modelo de gestão de pessoas pode atuar sobre a mudança de valores individuais dos líderes através do papel de administração e da mudança, contribuindo para a construção de um ambiente de relações de confiança e inspirador de mudanças pessoais.
O desafio da continuidade traz, em seu bojo, a reflexão sobre um contexto que privilegia a ação, o curto prazo e os resultados nefastos trazidos pelo modismo da reengenharia. A organização moderna cujos líderes discursam sobre aprendizagem, destrói este mesmo espaço valorizando e recompensando mais a quantidade do que os resultados qualitativos próprios de processos de longo prazo. Evans (2003, p. 71) observa: “Toda vez que passamos uma pessoa para um novo papel de liderança ela tenta iniciar mudanças, uma vez que não se ganha nada em continuar a implementar o que seu predecessor começou”.
Com esta reflexão, e contaminado pela interação com o MGRSE na dimensão gerencial, o modelo de gestão de pessoas poderá agregar valor a gestão socialmente responsável na medida em que exercitar seu papel de administração da infra-estrutura da empresa. Isto ocorrerá, reorientando os processos de remuneração, de mérito e punição a fim
de estabelecer um novo comportamento mais responsável e comprometido com resultados de longo prazo.
O sexto desafio se apresenta num contexto do exercício do papel de liderança e da qualidade da gestão. Chowdhury (2003, p. 12) comenta: “A organização bem sucedida [no século XXI] não poderá assumir que conta com a fidelidade das pessoas de talento”, e acrescenta: “O desafio está na geração de um ambiente onde as pessoas desejem permanecer”. A velha fórmula da gestão baseada no controle e incentivo é substituída por um conjunto de elementos que garantam que os colaboradores de uma organização encontrem sentido naquilo que fazem cotidianamente, e por esta razão, e apenas por isso, são proprietários de um entusiasmo capaz de vinculá-los a ela. Este espaço é o lugar onde o MGRSE está presente em sua dimensão operacional e que afeta dramaticamente o modelo de gestão de pessoas. Este, a fim de atender esta exigência, exercitará o papel de administração da contribuição de cada funcionário. Em outras palavras, significa atuar sobre as necessidades e preocupações que as pessoas possuem.
Neste ponto cabe uma reflexão. Neste modelo de múltiplos papéis proposto por Ulrich (2000), este papel, sobre o qual se está debatendo, deveria ser executado pelos profissionais da área de, segundo ele, recursos humanos. Ora, deve-se destacar que naqueles ambientes, onde a função de gestão das pessoas está descentralizada e assumida pelos gestores da empresa, este papel será compartilhado entre os próprios gestores e área de gestão de pessoas. A área assume um papel adicional de zelar pela qualificação dos gestores para que eles possam cumprir este papel, responsabilizando-se pelas práticas gerenciais socialmente responsáveis.
O sétimo desafio destaca outro elemento que se coloca como estimulador de um novo management. Trata-se da compreensão sobre a característica complexa da natureza humana e sobre a necessidade de conceber a organização capaz de buscar e harmonizar, por exemplo, controle e flexibilidade, foco interno e externo, resultados sociais e ambientais além de apenas econômicos.
Esta condição se traduz na visão de mundo e de organização contidas no modelo de gestão. Então, na organização que contém o MGRSE, este olhar será possível face à interação estratégico/conceitual entre ele e o modelo de gestão de pessoas, que exigirá da área o exercício do papel de administração da transformação e da mudança. Em outras palavras, será trabalhando as capacidades individuais dos líderes da organização, sua visão de mundo e valores, para estarem abertos a aceitarem o contraditório, a valorizarem o diálogo e as posições contrários. Significa, ainda, que trabalham a própria essência das ciências da
gestão no modelo mecanicista: não há um modelo, uma resposta, uma verdade. Somente desta forma, os líderes terão a prontidão para compreenderem diferentes interesses de diferentes
stakeholders.
O oitavo e último desafio para a gestão no século XXI esta no campo da valorização do indivíduo como ser humano. Kimberly e Hamid apontam claramente em seu trabalho que o discurso de reconhecimento sobre a importância do ser humano é falacioso. Fala-se muito em relacionamento leal entre empresa e funcionário, mas “sabem que em tempos difíceis, a lealdade vai para os acionistas e clientes e não para as pessoas” (2003, p. 213).
Em uma sociedade midiática, as organizações, num claro processo de mimetismo, rapidamente incorporam um discurso de gestão moderna que inclui a preocupação com as pessoas, a responsabilidade social das empresas entre outros. Tudo reverberado pelos diferentes canais de comunicação, mas o que se observa na prática é que o discurso demora em ser implementado ou sequer se busca ser implementado. Em outras