A ESTRATÉGIA PARA O SETOR PÚBLICO

Se, para obter vantagem competitiva ou um diferencial de qualidade, as empresas adotam estratégias, será útil discutir, em breves linhas, o referencial teórico concernente à estratégia para os órgãos do Poder Judiciário.

O Balanced Scorecard (BSC) tem sido uma ferramenta utilizada para elaborar e monitorar a estratégia em órgãos do Poder Judiciário (Resolução CNJ nº 70/2009). Aplicado a órgãos públicos, o BSC auxilia na explicitação dos objetivos organizacionais estratégicos a longo prazo, estabelecidos com o propósito do pleno cumprimento da missão institucional e do alcance da visão de futuro (KAPLAN; NORTON, 2004).

Herrero Filho (2005) afirmou que a gestão estratégica tem como elemento fundamental a elaboração, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, de uma estratégia voltada para assegurar à organização êxito em suas atividades atuais, ao mesmo tempo construindo as competências essenciais para o seu sucesso futuro. O BSC é uma metodologia que pode auxiliar no processo de formulação da estratégia organizacional e, principalmente, como ferramenta para acompanhá-la (HERRERO FILHO, 2005). De fato, Kaplan e Norton (2004) afirmaram, baseados em experiências e conhecimentos proporcionados pela utilização do BSC em numerosas organizações, que, apesar de ser

destinado inicialmente a melhorar os ativos intangíveis da organização, o BSC pode se tornar uma poderosa ferramenta para descrever e implementar a estratégia da organização.

A gestão estratégia pressupõe o contínuo monitoramento dos resultados da organização, para que esta possa executar as adaptações requeridas para a fim de manter-se integrada ao ambiente (HERRERO FILHO, 2005; CERTO; PETER; MARCONDES e CESAR, 2010). Para Kaplan e Norton (2004), essa integração ao ambiente, na era da informação, requer das organizações que façam uso de sistemas de gestão e medição de desempenho tendo como foco suas estratégias e capacidades. O BSC foi proposto pelos autores para se constituir a base do gerenciamento das empresas, ferramenta para assegurar o alinhamento e o foco da organização na implementação da estratégia de longo prazo na era da informação.

Nas palavras de Kaplan e Norton (1997, p.20), “o Balanced Scorecard preenche a lacuna existente na maioria dos sistemas gerenciais - a falta de um processo sistemático para implementar e obter feedback sobre a estratégia.” Para os autores, um BSC bem elaborado deve contar a história da estratégia da organização por meio de relações de causa e efeito que podem ser expressas por uma sequência de afirmativas do tipo "se-então".

Os autores se referiram ao BSC como uma ferramenta completa voltada à tradução da visão e estratégia em objetivos e medidas, organizados em diferentes perspectivas. O BSC cria uma estrutura e uma linguagem de comunicação e alinhamento, canalizando energias, habilidades e conhecimentos específicos das pessoas na organização para alcançar as metas de longo prazo (KAPLAN; NORTON, 2004). Dessa forma, como a estratégia, segundo Kaplan e Norton (2004), se refere a um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos, o sistema de mensuração deve tornar explícitas as relações (que são hipóteses) entre os objetivos (e entre as medidas) nasperspectivas do BSC, de modo que possam ser gerenciadas e validadas. Toda medida selecionada para um BSC deve ser um elemento de uma cadeia de relações de causa e efeito que comunique o significado da estratégia para a organização (KAPLAN; NORTON, 2004).

Kaplan e Norton (2004) asseveraram que as organizações que fazem uso do BSC como ferramenta central de um novo sistema de gestão estratégica têm duas tarefas interdependentes: primeiro, precisam elaborar o scorecard e, depois, utilizar o scorecard. Os autores apontaram que o BSC pode ser utilizado para esclarecer e obter consenso em relação à

estratégia, comunicar a estratégia a toda à empresa, alinhar metas departamentais e pessoais à estratégia, associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais, identificar e alinhar as iniciativas estratégicas, realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas e obter feedback

(KAPLAN; NORTON, 2004

Kaplan e Norton (2004) notaram, ainda, que a

envolve processos adequados de descrição, de mensuração e de gestão da estratégia. Como contribuição à fase de descrição da estratégia, os autores introduz

denominado “mapa estratégico”, um modelo como se cria valor nas diferentes perspectivas do

A Figura 2.5 demonstra um modelo genérico de mapa estratégico de organizações do setor público e entidades sem fins

Figura 2.5 – Mapa Estratégico: o modelo simples de criação de valor para organizações do setor público e entidades sem fins lucrativos

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2004)

estratégia, comunicar a estratégia a toda à empresa, alinhar metas departamentais e pessoais à estratégia, associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais, entificar e alinhar as iniciativas estratégicas, realizar revisões estratégicas periódicas e

feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá

2004)

Kaplan e Norton (2004) notaram, ainda, que a execução bem-sucedida da estratégia envolve processos adequados de descrição, de mensuração e de gestão da estratégia. Como contribuição à fase de descrição da estratégia, os autores introduziram

denominado “mapa estratégico”, um modelo gráfico que elucida os componentes básicos de como se cria valor nas diferentes perspectivas do BSC, esclarecendo a dinâmic

demonstra um modelo genérico de mapa estratégico de organizações do setor público e entidades sem fins lucrativos, desenvolvido pelos autores.

Mapa Estratégico: o modelo simples de criação de valor para organizações do setor público e entidades sem fins lucrativos

Adaptado de Kaplan e Norton (2004)

estratégia, comunicar a estratégia a toda à empresa, alinhar metas departamentais e pessoais à estratégia, associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais, entificar e alinhar as iniciativas estratégicas, realizar revisões estratégicas periódicas e para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.

sucedida da estratégia envolve processos adequados de descrição, de mensuração e de gestão da estratégia. Como iram, então, um diagrama gráfico que elucida os componentes básicos de , esclarecendo a dinâmica da estratégia. demonstra um modelo genérico de mapa estratégico de organizações do setor

De acordo com Kaplan e Norton (2004), o modelo de mapa estratégico exposto na Figura 2.5 mostra que o parâmetro final para avaliar o sucesso das organizações do setor público e para as entidades sem fins lucrativos é o desempenho no cumprimento da missão. Isso significa que a estratégia deve direcionar-se à razão da existência da organização, ao anseio ou expectativa da sociedade em relação à melhoria dos serviços e ao pleno atendimento de suas necessidades.

O cumprimento da missão está relacionado à proposição de valor para os clientes- cidadãos (perspectiva do cliente). O raciocínio do mapa estratégico prossegue na medida em que, para que o cliente-cidadão possa chegar a perceber efetividade e diferenciais de qualidade nos serviços prestados, a organização deve se arregimentar internamente, a fim de impulsionar melhorias nos seus processos intermediários, que culminarão com resultados positivos nos processos finalísticos passíveis de serem tangenciados pela sociedade. Dessa forma, o sucesso no cumprimento da missão será alcançado por meio da performance dos processos internos, que criam e cumprem a proposição de valor para o cliente-cidadão, onde os esforços são estrategicamente coordenados. A perspectiva interna se apoia, finalmente, na geração de conhecimento que possibilite o desenvolvimento dos processos intermediários e finalísticos, e depende da aprendizagem – daí a perspectiva de aprendizado e crescimento, que evidencia o suporte dos ativos intangíveis da organização (pessoas, sistemas, etc), que são a principal fonte de criação de valor sustentável.

No modelo proposto, os autores consideraram que a perspectiva fiduciária não é preponderante, porém deve refletir os objetivos dos contribuintes (a sociedade, em última instância, para as organizações públicas) ou dos doadores (os mantenedores financeiros, no caso das entidades sem fins lucrativos). Os objetivos dentro das perspectivas estão interligados uns aos outros numa cadeia de relações de causa e efeito. Com o desenvolvimento e o alinhamento dos ativos intangíveis, sucedem-se melhorias no desempenho dos processos que, por sua vez, alavancam o cumprimento da missão – a organização consegue atingir uma “arquitetura estratégica” eficiente e eficaz (KAPLAN; NORTON, 2004).

Em síntese, como foi possível verificar, a estratégia contida no BSC, para uma organização do setor público, se refere ao posicionamento institucional frente às demandas sociais e às alternativas de solução para as dificuldades particulares encontradas no

cumprimento pleno da missão do órgão, consubstanciadas nos seus objetivos estratégicos organizacionais. O BSC sistematiza os caminhos formulados para atender esse mister, bem como evidencia as relações lógicas entre as linhas de ação, com a vantagem de medir o alcance dos objetivos pretendidos.