Competência organizacional: tipos e conceitos

Para Escrig-Tena e Bou-Llusar (2005) e conforme visto nesta revisão de literatura, competência tem sido entendida em duas diferentes perspectivas, sendo que ambas contribuem para a formação de seu conceito: (1) como ativos, habilidades ou recursos pertencentes à organização e que asseguram que uma atividade seja desempenhada sistematicamente; e (2) como as próprias atividades, ou seja, as operações que a firma é capaz

de executar por meio da integração de seus ativos, enfatizando o que a organização faz em oposição ao que ela possui (ESCRIG-TENA; BOU-LLUSAR,2005) (destaque dos autores).

A definição de competência essencial de Prahalad e Hamel (1990), contempla, de fato, ambas as perspectivas. Para os autores, competências essenciais consistem no “aprendizado coletivo dentro da organização, especialmente no saber coordenar diversos recursos de produção e integrar múltiplas correntes tecnológicas.” Assim, as competências essenciais estão relacionadas à harmonização de correntes tecnológicas, e também se associam à organização do trabalho e à distribuição ou transferência de valor. Os autores utilizaram como exemplo a empresa Sony, que possui, dentre suas competências, a miniaturização. A fim de trazer miniaturização aos seus produtos, a Sony precisa assegurar que técnicos, engenheiros e especialistas em marketing tenham um entendimento compartilhado das necessidades dos consumidores e das possibilidades tecnológicas. Essa competência essencial acaba por gerar um diferencial decisivo entre a Sony e outras empresas do setor (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Os autores ainda acrescentaram que competência essencial é

comunicação, envolvimento e um profundo comprometimento com o trabalho desenvolvido transversalmente pelas divisões organizacionais. Envolve muitos níveis de pessoas e todas as funções. As habilidades que, juntas, constituem uma competência essencial precisam estar aderidas aos indivíduos cujos esforços não estão tão estreitamente focados que eles não possam reconhecer as oportunidades de combinar sua expertise funcional com aquelas de outros em formas novas e interessantes (PRAHALAD;

HAMEL, 1990, p.5).

Prahalad e Hamel (1990) apresentaram três critérios para identificar uma competência essencial. Primeiro: uma competência essencial proporciona acesso potencial a uma variedade de mercados. Segundo: uma competência essencial deve fazer uma contribuição significativa aos benefícios percebidos pelo consumidor no produto final. Por fim: uma competência essencial é difícil de ser imitada pelas empresas concorrentes. Segundo essa perspectiva, o desenvolvimento das competências essenciais em âmbito interno às empresas é muito importante, já que buscar recursos externos, mesmo que seja um atalho para a competitividade dos produtos, traz tipicamente pouca contribuição para a construção de habilidades humanas necessárias para sustentar a liderança de um produto. Competências essenciais são, nesse sentido, construídas num processo de aperfeiçoamento e melhoria contínua que pode durar uma década ou mais (PRAHALAD; HAMEL, 1990).

A visão de Prahalad e Hamel (1990) quanto ao que seja uma competência essencial, provoca a ideia de que as competências podem assumir diferentes níveis de importância estratégica (DREJER; SORENSEN, 2002; MILLS et al., 2002). Ruas (2005), com o olhar no cenário empresarial brasileiro, defendeu o desdobramento do conceito de competências essenciais para o de competência organizacional que, segundo o autor, é um conceito menos excludente. Ruas (2005) afirmou que, mesmo sendo instigante e desafiador, o conceito de competências essenciais quando replicado para situações e ambientes menos extraordinários, diferentes dos apontados por Prahalad e Hamel (1990), não vem sendo confirmado em suas observações empíricas. O autor comentou que a validação dos três critérios das competências essenciais entre “empresas comuns” é bastante problemática, não tendo constatado nenhum caso de competência essencial entre as empresas brasileiras pesquisadas. Apesar disso, o autor observou que

mesmo não dispondo das capacidades excepcionais do modelo de CC

(Core Competencies), essas empresas têm sobrevivido de forma consistente

em mercados instáveis, sendo que as capacidades internas de algumas delas conduziram até mesmo à geração de diferenciações significativas no âmbito de mercados regionais ou nacionais. Isso significa que a ausência de CC, nos moldes da configuração de Prahalad e Hamel, dentre as empresas da pesquisa, não implica que essas últimas não apresentem competências do tipo organizacional (RUAS, 2005, p. 44).

Para Ruas (2005), portanto, as competências organizacionais que contribuírem de forma significativa para a sobrevivência e/ou para a diferenciação das empresas podem corresponder aos critérios da VBR: valiosas, raras, difíceis de imitar e passíveis de serem implementadas pela organização (BARNEY, 1991; PETERAF, 1993). O autor separou, ainda, as competências organizacionais em dois tipos: as competências seletivas, definidas como “competências que viabilizam a diferenciação de uma organização no espaço de competição regional e/ou nacional” e as competências organizacionais básicas, que são “competências qualificadoras ou básicas para a sobrevivência da empresa num certo mercado” (RUAS, 2005, p.45).

Michaux (2011) afirmou que alguns autores franceses traduziram o termo core

competencies por competências estratégicas ou, também, por competências-chave. A autora

chamou a atenção ainda para o fato de que, no debate francês, existe uma importante distinção entre competências organizacionais, que estariam ligadas à capacidade de uma organização

de executar determinadas tarefas com sucesso e competências estratégicas, que seriam aquelas, dentre as competências organizacionais, que permitiriam à empresa obter uma vantagem competitiva. Michaux (2011) observou que é a perspectiva da concorrência que distingue esses dois conceitos.

Drejer e Sorensen (2002) diferenciaram competências essenciais de outros dois tipos de competência: competências complementares e competências de suporte. Assim,

competências complementares seriam aquelas que adicionam valor às competências

essenciais, mas podem, porém, ser imitadas. Um exemplo disso seria a competência de distribuição e de embalagem de calçados possuída pela empresa Nike, que pode ser considerada como forte, mas não exclusiva. As competências de suporte, por outro lado, são definidas como aquelas essenciais à competitividade da empresa, mas não o suficiente para conferir uma barreira aos concorrentes. Um exemplo desse tipo de competência são os sistemas de controle de qualidade que, embora fundamentais, são um requisito atingido mesmo pelas empresas tidas como novos entrantes em uma indústria (DREJER E SORENSEN, 2002).

Mills et al. (2002) contribuíram para oferecer uma tipologia abrangente das competências, formulando quadro contendo categorias de competências, reproduzido no Quadro 2.1. Categoria de competência Descrição Core competence (competências essenciais)

Refere-se usualmente a atividades de alta competência no nível corporativo, as quais são chave para a sobrevivência da firma e para a sua estratégia.

Competência distintiva Refere-se a atividades de alta competência, as quais os consumidores reconhecem como diferenciais entre competidores, e que, assim, proporcionam vantagem competitiva.

Competência

organizacional ou de unidade de negócios

Um pequeno número de atividades-chave, usualmente entre três ou seis, esperada a partir de cada unidade de negócios de uma companhia.

Competência de suporte (ou meta competência)

Uma atividade valiosa para o suporte de uma série de outras atividades. Por exemplo, uma competência de construir e trabalhar produtivamente em equipes pode ter um grande impacto na velocidade e na qualidade de muitas atividades numa companhia. Capacidade dinâmica A capacidade de uma firma de adaptar suas competências ao longo do tempo. Está

estreitamente ligada aos recursos importantes para a mudança. Quadro 2.1 – Categorias de competência