A relação entre recursos, capacidades e competências

Capacidades e competências, na V

intercambiável, como sinônimos que conotam capacidades, talentos, habilidades e atitudes (BOGNER; THOMAS; MCGEE,

as capacidades são blocos de construção, os quais são agregados em competências. Marcus e Anderson (2006) lembraram que, pela definição de Prahalad e Hamel (1990), as capacida representam os componentes separados, enquanto as competências correspondem à sua totalidade percebida. Segundo os autores:

proficiências atingidas.

preenchimento, o detalhe e a matéria

cadeia de valor de Porter (1985), enquanto as competências são o sistema articulado, a totalidade completa

A estratégia no longo prazo e sua relação com as competências Fonte: Adaptado de Silva, 2002.

Figura 2.2, as competências atuais vão estabelecer as estratégias possíveis para o desenvolvimento de competências que devem estar presentes no futuro, pressupondo que esse processo deva ser estrategicamente acompanhado como condição do zação no longo prazo. Conforme observado por Leite e Porsse (2003), a sustentação da vantagem competitiva depende de uma capacidade superior para identificar, construir e alavancar novas competências, o que torna a aprendizagem a variável crítica para o

relação entre recursos, capacidades e competências

apacidades e competências, na VBR, são termos usados, com frequência, de forma intercambiável, como sinônimos que conotam capacidades, talentos, habilidades e atitudes ; THOMAS; MCGEE, 1999). Entretanto, Prahalad e Hamel (1990) afirmaram que as capacidades são blocos de construção, os quais são agregados em competências. Marcus e

m que, pela definição de Prahalad e Hamel (1990), as capacida representam os componentes separados, enquanto as competências correspondem à sua totalidade percebida. Segundo os autores:

Capacidades sugerem potencial, enquanto competências conotam proficiências atingidas. Capacidades são, dessa forma, o interior, preenchimento, o detalhe e a matéria – os elementos separados na noção da cadeia de valor de Porter (1985), enquanto as competências são o sistema articulado, a totalidade completa (MARCUS; ANDERSON, 2006

competências atuais vão estabelecer as estratégias possíveis para o desenvolvimento de competências que devem estar presentes no futuro, pressupondo que esse processo deva ser estrategicamente acompanhado como condição do zação no longo prazo. Conforme observado por Leite e Porsse (2003), a sustentação da vantagem competitiva depende de uma capacidade superior para identificar, construir e alavancar novas competências, o que torna a aprendizagem a variável crítica para o

, são termos usados, com frequência, de forma intercambiável, como sinônimos que conotam capacidades, talentos, habilidades e atitudes 1999). Entretanto, Prahalad e Hamel (1990) afirmaram que as capacidades são blocos de construção, os quais são agregados em competências. Marcus e m que, pela definição de Prahalad e Hamel (1990), as capacidades representam os componentes separados, enquanto as competências correspondem à sua

Capacidades sugerem potencial, enquanto competências conotam Capacidades são, dessa forma, o interior, o os elementos separados na noção da cadeia de valor de Porter (1985), enquanto as competências são o sistema

Para Prahalad e Hamel (1990), as competências essenciais para a liderança de uma empresa em nível mundial, são em torno de 5 ou 6. Para os autores, uma empresa que possui uma lista de 20 a 30 capacidades não tem, provavelmente, uma lista de competências essenciais, pois a ideia é que haja clareza e foco sobre o que é realmente gerador de diferencial (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Marcus e Anderson (2006) notaram que as competências permitem à organização jungir capacidades complementares e co- especializadas. Para os autores, as competências formam o “tecido conectivo” entre os componentes. São difíceis de imitar por envolverem uma complexa harmonização das partes. De fato, quanto mais complexa a integração entre seus elementos, mais difícil se torna compreender e copiar o que uma organização faz e, portanto, será mais fácil sustentar uma posição competitiva (MARCUS; ANDERSON, 2006).

Stalk, Evans e Shulman (1992, p. 183) definiram capacidade como “um conjunto de processos de negócio estrategicamente compreendido”. Os autores forneceram exemplo, utilizado por Marcus e Anderson (2006), para ilustrar a interrelação entre competência e capacidades, no qual, para o gerenciamento de uma rede de abastecimento, uma competência de negócios começa com capacidades como ligações estreitas com fornecedores e informações detalhadas sobre o comportamento dos consumidores e sobre as tendências de mercado, as quais promovem um entendimento sobre o que está acontecendo nesse campo, o que está sendo mais vendido e que promoções estão dando resultado. Outras capacidades incluem fontes de abastecimento a custos baixos, pessoal bem treinado, envio direto de informações dos pontos de venda para o fornecedor, contato contínuo entre os centros de distribuição, sistemas eficientes de pedidos e entregas, rápida reposição de estoques e armazenamento contrário. Assim, atingir essa competência requer que esses elementos funcionem conjuntamente e se relacionem de maneiras complexas a fim de formar um todo coerente (MARCUS; ANDERSON, 2006).

Ainda que não tenham diferenciado recursos de capacidades, Mills et al. (2002) distinguiram entre recursos e competências, asseverando que qualquer atividade ou competência depende de um conjunto de recursos, que são como blocos construtores da

competência (assim como os autores acima afirmaram acerca de capacidades e competências)

e devem ser coordenados de uma certa maneira. A fim de distinguir entre um recurso e uma competência, os autores propuseram que um recurso é exprimido por um substantivo, algo

que a empresa possui ou tem acesso, ainda que temporário. Uma competência, por sua vez, é expressada como um verbo, é algo que a organização faz. Os autores ilustraram esse raciocínio por meio da Figura 2.3.

Figura 2.3 A representação de uma competência Fonte: Mills et al. (2002)

Na Figura 2.3, o triângulo representa os limites de uma atividade ou competência; dentro dele estão os recursos nos quais a competência se apoia. As setas nos lados do triângulo representam a coordenação dos recursos. Os autores apontaram que a arquitetura de uma competência pode abranger a articulação de várias competências, tendo inseridas dentro delas a coordenação dos conjuntos de recursos, como na Figura 2.4. Para Mills et al. (2002), pode-se dizer que a empresa possui alta ou baixa competência e, nesse sentido, a competência é uma maneira de descrever o quão boa (ou não) é a performance da firma nas suas atividades necessárias.

Figura 2.4 – Arquitetura estendida da competência Fonte: Mills et al.(2002)

A Figura 2.4 permite visualizar a ideia de que a performance de uma competência pode ser melhorada de três formas: melhorando os recursos, a coordenação dos recursos ou melhorando competências de suporte (MILLS et al.,2002). As competências visíveis pelos consumidores são quase sempre sustentadas por competências de suporte, sociais ou técnicas, invisíveis para consumidores e competidores. Os autores ainda indicam um modelo de processos de negócio para definir quais são essas atividades, adotando como critérios que fazem com que uma competência seja importante: 1) o fato de ser sustentada por um ou mais recursos importantes e de ser gerenciada e coordenada de uma maneira efetiva quando se compara com empresas competidoras; 2) quando uma firma é capaz de coordenar e configurar, de maneira excelente, um grande número de recursos ordinários; e 3) a competência, ao invés de se apoiar em recursos raros ou valiosos, se apoia na combinação desses, a qual se constitui em fenômeno raro e valioso, que nenhum outro competidor consegue possuir. A performance de uma competência vai depender, portanto, do

desenvolvimento e da apropriação do conjunto de recursos abrangidos, em como se gerencia e se coordenam esses recursos, da frequência prática de uso da competência, da prioridade dada à atividade ou competência, especialmente quando recursos são compartilhados em várias atividades, e da performance de competências de suporte das demais competências (MILLS et al., 2002). Para ilustrar os recursos primários da competência “entregar produtos de qualidade”, Mills et al. (2002) forneceram os exemplos: a forte crença que a qualidade é a chave, colaboradores leais e experientes, conhecimentos e habilidades da empresa, sistema de medição de performance e de recompensas, procedimentos rigorosos de ISO 9001 e um forte valor de foco no cliente. No exemplo dado, essa competência se apoia ainda em outra, a competência do “processo de design de produto e manufatura”, que está ancorado num outro conjunto de recursos, tais como os procedimentos de design e manufatura, as habilidades de

design e manufatura e o conhecimento de automação e design.

No modelo analítico proposto por Drejer e Sorensen (2002), uma competência sempre conterá quatro componentes, ainda que em graus variados: a tecnologia, os empregados, a estrutura organizacional e a cultura. A contribuição de cada um desses componentes formará a síntese que dará origem à competência, conforme pode ser visto no exemplo fornecido por Mills et al. (2002), acima. Assim, identificar esses componentes e mapear seus efeitos colaborativos se constitui na chave para desvendar a competência: como sua natureza é de interdependência, as competências devem ser estudadas como sistemas interconectados por seus componentes (DREJER; SORENSEN, 2002). Vale ressaltar que a tecnologia e a estrutura organizacional são apontadas como criações dos sistemas humanos, ou construções sociais (SCOTT, 1998), o que evidencia ainda mais o caráter humano da competência.