A Gestão de recursos humanos no setor público

passar dos anos “denuncia” cada vez mais um desenvolvimento bastante acelerado da sociedade no geral. No contexto empresarial, também faz-se sentir este desenvolvimento, na medida em que se nota o surgimento de novas dinâmicas ao nível da economia; novas dinâmicas de gestão; e feliz ou infelizmente, o mundo está cada vez mais globalizado e tudo está quase a dist ncia de um clique a nova era das ’s . rata-se de um novo contexto de gestão para as empresas, que implica uma constante adaptação, e em muitos casos, a reinvenção dos contextos de trabalho com vista o alcance de níveis de desempenho superiores (Carvalho et al., 2014).

omo tal, os recursos humanos, não são nenhuma exceção nesta mat ria. li s, como refere ilhim 200 , atualmente os recursos humanos constituem um recurso estrat gico das organizaç es, dada sua criatividade, bem como a inovação e o potencial que representam, carater sticas essas que assinalam a diferença face a outros recursos organizacionais como, por exemplo, o capital financeiro. om essa nova perceção, a função de gestão de recursos humanos ganha nova perspectiva, passando de uma função centrada em uma perspectiva meramente administrativa para uma perspectiva de gestão estrat gica de recursos humanos, ou seja, entre outras competências, tem atualmente maior inserção estrat gica nos neg cios, organização do trabalho por equipas, aprendizagem organizacional e maior atenção a cultura organizacional. Segundo ilhim 200 , pode at dizer-se que a gestão estrat gica de recursos humanos est centrada no pressuposto de que os empregados são ativos essenciais da organização e que o seu valor pode ser aumentado e at potenciado atrav s de uma abordagem sistem tica e coerente de investimento na sua formação e desenvolvimento.

Hoje, o mundo do trabalho tornou-se cada vez mais fluído, paradoxal, fragmentado, heterogéneo; e a sua gestão, forçosamente, tende a tornar-se cada vez mais flex vel, individualizada e complexa ongo, 200 , citado por amargo,20 . a gestão de recursos humanos no setor p blico não se manteve alheia ao debate e s mudanças observadas no mercado. li s, a gestão de recursos humanos era pauta no mbito da rganização de ooperação e de esenvolvimento con mico (OCDE)22 _{no final da década de 80 quando ainda}

em 1988, o Comité de dministração P blica da considerou priorit rio o interc mbio, entre os pa ses-membros, de informaç es sobre as inovaç es na gestão dos recursos humanos da administração p blica, bem como a an lise da evolução das pol ticas de pessoal em vigor e das quest es que estas levantam (OCDE, 1998, citado por Camargo, 2011). organização aponta ainda a gestão de recursos humanos como o ob etivo principal das reformas da administração p blica ocorridas ao longo das d cadas de 80 e 90 tendo em vista uma gestão mais eficiente desse ativo fundamental. e um modo geral ongo 200 , citado por amargo,20 refere que do ponto de vista da reforma gerencial, a literatura revela alto grau de coincid ncia na identificação das principais disfunç es dos sistemas de gestão p blica dos recursos humanos, nomeadamente: excesso de uniformidade nos marcos reguladores do emprego p blico; demasiadas regulações que conduzem a um alto e excessivo grau de padronização das pr ticas de pessoal; excessiva centralização da gestão, com pouca autonomia para o gestor organização do trabalho engessada e fragmentada; baixa mobilidade; sistemas de recrutamento longos, complexos e excessivamente formalizados; e excesso de estabilidade no emprego; ascensão dif cil e constantemente baseada em antiguidade desvinculação entre remuneração e responsabilidade separação quase absoluta entre desempenho no cargo e o funcionamento dos sistemas de promoção e retribuição baixa capacidade de produção de compet ncias e de perfis diretivos estilo paternalista dos dirigentes e alto grau de conflito. Portanto, h uma grande necessidade de os recursos humanos no setor p blico, serem vistos também como ativos fundamentais que precisam ser explorados como fonte potencial de ganhos de produtividade das organizações.

onstata-se que, do ponto de vista das relaç es de trabalho, o trabalho est estruturado em carreiras, a promoção faz-se com base na antiguidade, a remuneração depende do n vel hierárquico de cada carreira, al m de que a entrada para a administração faz-se obedecendo s regras de concurso p blico (Rocha, s.d). ntretanto, refere-se que a gestão de recursos humanos constitui parte central da reforma a ideia flexibilizar as relaç es de trabalho, atrav s da aplicação da ei de ontrato ndividual de rabalho a todos os funcion rios que não

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Nasceu em França em 1948 como OECE liderada por Robert Marjolin; posteriormente, a sua filiação foi estendida a estados não- europeus, em 1961, a Convenção sobre a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico reformou a OECE e deu lugar à Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico. A organização internacional é composta por 34 países que promovem os princípios da democracia representativa e da economia de livre mercado; atua como uma plataforma que pretende comparar políticas económicas, solucionar problemas comuns e coordenar políticas domésticas e internacionais. A maioria dos membros da OCDE é composta por economias com um elevado PIB per capita e Índice de Desenvolvimento Humano e são considerados países desenvolvidos (Camargo, 2011).

desempenhem funç es associadas ao conceito de autoridade precarizar as relaç es de trabalho, recorrendo, por sistema, aos contratos a prazo; e a uma avaliação de desempenho individual que resulte numa diferenciação na progressão e promoção nas carreiras com reflexo nas remunerações.

Por um lado, uma pol tica de recursos humanos da Sa de a declaração formal de prioridades, linhas de ação e procedimentos para garantir, no setor da sa de e das pessoas que nele trabalham, a capacidade de resposta necess ria para ir ao encontro das expectativas de sa de, presentes e futuras da população (Biscaia, Conceição, Martins e Ferrinho, 2003). Por outro lado, deve responder s expectativas das pessoas que trabalham neste setor, assegurando o seu bem-estar e garantindo a qualidade do seu desempenho. m Portugal, apesar de alguns avanços nesta mat ria, ainda h muito por se fazer em termos de pol ticas de recursos humanos sobretudo numa perspectiva do pensamento estrat gico. stas lacunas, segundo os autores, resulta da defici ncia da força de trabalho e dos problemas de formação pr e p s-graduada. As problemáticas atuais sobre recursos humanos no setor da Sa de em Portugal relacionam-se com um sistema de informação deficiente, uma elevada centralização da tomada de decisão ao n vel pol tico, um dif cil controlo do peso dos recursos humanos na despesa da Sa de, um planeamento inadequado de recursos humanos, um incipiente desenvolvimento profissional cont nuo, a desvalorização dos cuidados de sa de prim rios, a alteração das condiç es de trabalho, a vig ncia de sistemas de remuneração inadequados e incentivos não financeiros pouco desenvolvidos.

m pleno S culo , o ritmo de evolução das organizaç es p blicas face s organizaç es privadas consideravelmente mais lento Mendes, 20 2 . o entanto, a dministração P blica portuguesa, tem realizado nos últimos anos um esforço considerável na aproximação dos dois setores, p blico e privado. evido forte influ ncia da ova Gestão P blica procura-se adotar nos organismos p blicos, t cnicas e instrumentos de gestão caracter sticos das empresas privadas. Um dos sinais é que, conceitos como balanced scorecard, pol tica de qualidade total, gestão por ob etivos, outsourcing, empowerment ou gestão de compet ncias, são cada vez mais usuais nos organismos p blicos. o entanto, esta nova visão da gestão p blica não pode descurar as limitaç es que as organizaç es do setor enfrentam, nomeadamente o controlo do d fice orçamental, que restringe o seu campo de atuação. ito de outro modo, não se pode “fazer mais com menos”, abolir n veis hier rquicos de chefia ou simplesmente reduzir o n mero de trabalhadores em funç es p blicas. que investir sim nas pessoas, mudar o sistema de valores e alterar os modelos de liderança predominantes, sendo para isso necess rio implementar um pensamento estrat gico claro, apoiado numa liderança adequada, onde os dirigentes dos organismos p blicos tenham a capacidade de articular e divulgar uma missão, uma visão e os valores que norteiam as organizaç es.

A gestão de recursos humanos na administração p blica não pode ser dissociada do enquadramento ur dico que est por detr s das principais pr ticas que se aplicam ho e em dia

nas organizaç es do setor p blico (Mendes, 2012). reforma administrativa nos moldes europeus, inicia-se em 200 , cu as linhas orientadoras estão definidas na esolução do onselho de Ministros n . 5 200 de 0 de unho, tendo como ob etivos principais - prestigiar a administração p blica 2 - racionalizar e modernizar as estruturas - reavaliar as funç es do Estado; 4)- promover uma cultura de avaliação e responsabilidade, distinguindo o mérito e a excelência.

m Portugal, o primeiro momento deu-se em 200 com a implementação das orientaç es da esolução do onselho de Ministros n . 124/2005 na qual o Governo criou o Programa de Reestruturação da dministração entral do stado P , que tinha como ob etivos unes, 200 ra o, 200 - modernizar e racionalizar a administração central 2 - melhorar a qualidade de serviços prestados pela administração aos cidadãos, empresas e comunidade - e colocar a administração central mais pr xima e dialogante com o cidadão.

modelo de reforma da dministração P blica adotado em Portugal foi o modelo de gestão por ob etivos, que consiste num processo de identificação e descrição de ob etivos a atingir e prazos de conclusão, avaliação e monitorização o instrumento de gestão por ob etivos criado pelo Governo foi o Sistema ntegrado de valiação de esempenho da dministração P blica (SIADAP), aprovado pela Lei nº. 66-B 200 , de 2 de dezembro. ste instrumento procura avaliar os trabalhadores, os dirigentes e os organismos numa l gica sist mica e de modelo global de avaliação, que assenta num sistema integrado de gestão por ob etivos ao n vel estrat gico, tático e operacional.

O segundo momento deu-se em 2008, com a introdução do diploma que veio regular os vínculos, carreiras e remunerações dos trabalhadores do Estado (Lei nº. 12-A/2008 de 27 de fevereiro), alterando a forma de planeamento de recursos humanos realizada at então unes, 200 ra o, 200 . o n vel do sistema vinculativo, passou a aplicar-se em definitivo as adaptaç es do regime laboral do setor privado s especificidades da administração p blica. Os trabalhadores passaram a ser recrutados por contrato de trabalho na modalidade de tempo indeterminado e termo resolutivo certo ou incerto. No regime de carreiras, agregaram-se as carreiras existentes em dois tipos de carreiras: carreiras gerais e carreiras especiais. As primeiras caracterizam postos de trabalho que a generalidade dos serviços necessitam para o desenvolvimento da sua atividade as segundas, representam car ncias de apenas alguns serviços ao n vel da pol tica remunerat ria, as alterações introduzidas pela reforma incidiram sobre a criação de uma tabela remunerat ria nica que engloba as carreiras gerais e espec ficas. oram tamb m criados mecanismos de delegação de poder nos dirigentes m ximos dos serviços, que por opção gestion ria e face disponibilidade orçamental existente, pode premiar o m rito excecional dos trabalhadores, nomeadamente pela atribuição de pr mio de desempenho ao n vel dos processos de recrutamento e seleção, as necessidades de recursos humanos depende da indicação no mapa de pessoal que existem postos de trabalho vagos, assim como de disponibilidade orçamental para efetuar o recrutamento. ntroduziu-se tamb m, embora com

alguns condicionalismos, crit rios de negociação na determinação do n vel remunerat rio do candidato selecionado e finalmente reduziu-se o tempo de execução dos processos de seleção.

Como referido, Mintzberg (1995, citado por Marque, 2010) tipificou cinco configurações estruturais, nomeadamente a estrutura simples, a burocracia mecanicista, a burocracia profissional, a estrutura divisionalizada e a adhocracia. Aqui importa destacar a burocracia profissional, que tem como principal mecanismo de coordenação, a estandardização das qualificações; tem como parte chave da organização, o centro operacional; tem como parâmetros de concepção, a formação, especialização horizontal do trabalho, descentralização horizontal e vertical e como fatores de conting ncia, um ambiente complexo e est vel e sistema t cnico não sofisticado. Por conseguinte, Segundo Aguiar e Martins (2005), os hospitais fazem parte da burocracia profissional, sendo constituídos por três corpos: os médicos, os enfermeiros e os staff. estas entidades, segundo referem guiar e Martins 2005 o trabalho operacional est vel e complexo; o parâmetros de treinamento amplamente utilizado para padronizar as habilidades dos profissionais pouca padronização do comportamento utilizada devido complexidade do trabalho h ampliação vertical das tarefas, permanecendo, entretanto, a especialização horizontal; sua estrutura funcional, sendo utilizados poucos sistemas de plane amento e controle e a descentralização ocorre tanto na dimensão vertical quanto na horizontal.

Entretanto, DiMaggio e Powell (1983, citados por Marques, 2010), quando se referem às práticas e abordagens de gestão de recursos humanos, definem dois tipos de isomorfismo23_{, a}

saber o competitivo que pressup e um a ustamento com as l gicas e exig ncias de competitividade e do mercado; e o institucional que se apresenta como uma perspectiva alternativa para explicar a mudança organizacional, pressupondo tr s mecanismos - o isomorfismo coercivo, que tem por base a influ ncia pol tica, a necessidade de conformação com a legislação e com os requisitos das associaç es profissionais, bem como problema da legitimação 2 - o isomorfismo mim tico, que resulta das respostas estandardizadas por exemplo, a imitação de estrat gias e pr ticas dos concorrentes para lidar com a incerteza; (3)- e o isomorfismo normativo, particularmente saliente nas burocracias profissionais que se caracterizam pela estandardização de qualificações e que est associado profissionalização, ou se a, relação entre as pol ticas de gestão e a tra ect ria profissional dos empregados, em termos de qualificaç es, experi ncia profissional e compet ncias. Portanto, as pr ticas de gestão de recursos humanos numa burocracia profissional, são impostas por isomorfismo coercivo, ou se a, existe uma forte influ ncia do stado sobre o funcionamento das organizaç es neste dom nio, o que é o caso dos hospitais (EPE). Marques 20 0 baseado em Scott, reforça que as influ ncias institucionais sobre as pr ticas de gestão de recursos humanos podem ser sistematizadas no

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Processo coactivo que força uma unidade integrada numa população a assemelhar-se a outras unidades que enfrentam um conjunto de condições semelhantes na envolvente em que estão inseridas iMaggio e Po ell, , citados por Marques, 20 0 . az es que levam as organizaç es a adoptar pr ticas isom rficas Meyer e o an , citados por Marques, 20 0 - porque o isomorfismo permite garantir s organizaç es a sua legitimidade externa 2 - o isomorfismo permite s organizaç es garantir a sua estabilidade, tendo em conta que estão dependentes das instituiç es da envolvente que lhes imp em normas e procedimentos.

seguinte - a imposição coerciva do stado 2 - a autorização ou legitimação realizada pela pr pria organização por exemplo a busca por uma acreditação - a indução por agentes externos, que oferecem recompensas s organizaç es que subscrevem os seus requisitos (por exemplo, a certificação de qualidade - a aprendizagem por modelação com outras organizaç es de refer ncia, de forma a divulgar uma imagem de “organização atualizada” 5 - e por interiorização no processo evolutivo ao longo da hist ria da organização.

Todavia, importa referir que, apesar dos hospitais serem empresas públicas e estarem sujeitos ao isomofirmos institucional (coercivo), existem sempre opções estratégicas por parte destas instituições que são garantidos pela legislação em vigor (Constituição da República Portuguesa artigo 59º nº1 sobre os direitos dos trabalhadores; Decreto-Lei n. º 154/88, de 29 de abril; Lei n. º 8/2016, de 1 de abril, artigo 33º sobre a parentalidade) que já foram devidamente abordadas anteriormente, que servem de suporte a implementação de práticas de gestão de recursos, bem como as de conciliação trabalho-família.

Constitui-se assim, a partir daqui, um acréscimo à pertinência em analisar um caso em específico para verificar se aquilo que é referido ao nível da literatura corresponde a realidade.