Empresarialização dos hospitais: gestão hospitalar

processo de empresarialização hospitalar apresentou-se como a possibilidade de adequar a prestação p blica de cuidados s necessidades financeiras sentidas, num contexto internacional de crise fiscal e de problemas orçamentais dos estados (Correia, 2009). Neste âmbito, importa referir que as organizaç es t m v rias dimens es, o que exige v rias maneiras de pens -las Morgan . alvez, uma estrat gia de explicação do funcionamento das organizaç es consider -las em termos de configuraç es, ou se a, de sistemas t picos de

relaç es entre atributos b sicos, tendo cada uma suas carater sticas pr prias, modo de funcionamento e problemas específicos.

Mintzberg (1979, citado por Dussault, 1992) sugere que qualquer organização pode ser descrita como constitu da de "operadores que produzem bens ou serviços (operating core de um centro de decisão (strategic apex de gerentes, mais numerosos medida que a organização cresce/ linha hierárquica (middle line); de especialistas, técnicos ou analistas, se for necessário, que planejam o trabalho dos operadores (techno structure); de pessoal de apoio (support staff).

stas são os componentes b sicos da organização, ligados ou divididos por crenças, representaç es, tradiç es que comp em a cultura da organização. ipicamente, hospitais, universidades, firmas de serviços profissionais (contabilidade, engenharia, serviços ur dicos, sociais, etc.), são um bom exemplo, uma vez que são organizaç es que para funcionar bem, dependem de seus operadores, as quais Mintzberg chama de organizaç es profissionais": o trabalho de produção exige qualificações de alto n vel e não se presta bem formalização. mecanismo dominante de coordenação a padronização das qualificaç es, ou se a, o saber e as habilidades são formalizados atrav s do processo de formação e as normas definidas pelas associaç es profissionais.

Segundo ilhim , uma organização seria formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros; seria o resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um objetivo comum; uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente cont nua, tendo em vista a realização de ob etivos comuns que exigem grupos de duas ou mais pessoas, que estabelecem entre si relaç es de cooperação, ações formalmente coordenadas e funç es hierarquicamente diferenciadas.

m Portugal, não obstante a exist ncia legal de um estatuto ur dico hospitalar intitulado por ntidade P blica mpresarial (EPE, suportado pelo Decreto-Lei n.º 233/2005 que transforma em entidades públicas empresariais os hospitais com a natureza de sociedade anónima , concebe-se a empresarialização hospitalar como processo de maior amplitude, ou se a, todos os estatutos ur dicos dos hospitais p blicos portugueses são influenciados, em graus vari veis, por din micas inequ vocas quanto ao aumento da autonomização das compet ncias gestion rias e centralidade conferida a instrumentos pr prios do setor empresarial privado orreia, 200 . l m disso, hoje em dia alterou-se a noção dos utilizadores dos serviços de sa de, assumindo a designação de “consumidores”. Portanto, ho e em dia, a prestação p blica de bens e serviços, e não apenas a prestação de cuidados hospitalares, se processa incluindo no seu funcionamento princípios do direito privado. Por conseguinte, a concorr ncia e a competitividade passam a estar associadas prossecução do interesse p blico, reconfigurando o tipo ideal do modo de produção de sa de estatal. odavia, importa referir que, conceptualmente não est em causa o fim da vertente estatal da produção de sa de, mas antes a sua reconfiguração, uma vez que, continua a

subsistir uma dist ncia entre este modo de produção de sa de e o privado: trata-se da natureza do prestador do serviço.

Importa referir também que, os serviços de sa de t m carater sticas que geram exig ncias particulares, em termos de organização e de gestão ussault, 2 . Primeiro, eles atendem a necessidades complexas e vari veis que t m dimens es (biofísicas e psicossociais), e cu a definição varia em função da classe social e das respectivas representaç es da sa de, da doença, da morte da “clientela” crianças, velhos, homens e mulheres e do tipo de problema agudo ou cr nico . variaç es individuais e, até certo ponto, cada problema nico casos simples tamb m comportam elementos de risco para o consumidor. Serviços ru ns podem causar pre u zos graves. Por isso, os serviços de sa de t m de respeitar normas de qualidade, mas, ao mesmo tempo não podem estar formalizados demais. s prestadores precisam de autonomia para adaptar os serviços s necessidades espec ficas dos usu rios. o entanto, as organizaç es de serviços p blicos dependem em maior grau do que as demais do ambiente sociopol tico: seu quadro de funcionamento regulado externamente organização. s organizaç es p blicas podem ter autonomia na direção dos seus neg cios, mas, inicialmente, seu mandato vem do Governo, seus ob etivos, pelo menos os gerais, são fixados por uma autoridade externa, ou se a, são mais “vulner veis” interfer ncia pol tica.

tipo de gestão que parece mais adequado a essas organizaç es mais o “consensual” do que o “autorit rio” ussault, 2 . u se a, necess rio uma gestão que reconhece o papel central dos profissionais e ao mesmo tempo, tem mecanismos para evitar os efeitos não dese ados da autonomia de pr tica profissional e do corporativismo. ssa gestão enfatiza a definição de mecanismos de tomada de decisão que envolvem os profissionais tanto ao n vel da formulação dos ob etivos e das orientaç es gerais quanto da avaliação dos resultados uma gestão que permite que os profissionais trabalhem não por obedecer a ordens, mas por responsabilidade. Um dos grandes desafios da gestão das organizaç es de sa de consiste em responsabilizar os prestadores pela criação de um ambiente prop cio ao trabalho multiprofissional e pela integração da participação dos usu rios no processo de produção dos serviços. Por definição, esse tipo de gestão mais “democr tico”, no sentido em que associa os prestadores ao processo gerencial, o que implica aç es como definir mecanismos de coordenação e de tomada de decisão dentro das equipes garantir a estabilidade das equipes, que uma condição da criação de um ambiente de confiança adaptar-se ao mecanismo de avaliação de pessoal definir estrat gias de formação para facilitar a passagem do exerc cio individual ao trabalho de equipe.

s aç es mais estrat gicas dos gestores estão ligadas seleção de pessoal e formação das unidades de produção ussault, 2 . possibilidade de definir as necessidades da organização em termos de recursos humanos, de fazer a seleção, de avaliar e eventualmente, de transferir o pessoal essencial constituição de organizaç es de sa de capazes de se adaptar ao seu ambiente. inalmente, a gestão de serviços p blicos exige uma tica que privilegie o bem- estar dos usuários e da comunidade, que considere os recursos disponíveis como um bem

coletivo a ser usado eficientemente e com equidade, dito de outro modo, uma tica pr pria de servidor da comunidade. como evidente, o desafio dos dirigentes, al m de ser um modelo de comportamento tico, suscitar a adesão dos membros de sua organização a essa tica.

Varanda 200 refere que o modelo empresarial aplicado a hospitais p blicos em Portugal o resultado de uma lenta mas coerente evolução, com base em preocupações comuns a diversos governos e legisladores: o aumento da despesa e dos orçamentos dos hospitais e a inapropriação do modelo burocr tico aos hospitais. ão , entretanto, de admirar que o fen meno da empresarialização dos hospitais s se tenha instalado em Portugal na transição do S culo para o Século primeiro, porque em parte nenhuma do mundo se viu qualquer avanço de gestão provindo diretamente da gestão hospitalar os hospitais, de facto, s se abriram aos m todos mais avançados de gestão a partir dos anos 80, com a pressão da contenção dos custos, do mercado e dos sistemas de pagamento prospectivos segundo, porque a sociedade portuguesa, pelo menos grande parte, teve o seu pr prio atraso no dom nio e na aplicação dos m todos de gestão empresarial; finalmente, porque os modelos de formação dos profissionais de sa de foram no passado eles pr prios deficit rios no dom nio da ci ncia da gestão. Por m, as novas geraç es de m dicos evidenciam um interesse ativo por temas de gestão, com notoriedade ao longo de toda a década de 90; algumas niversidades começaram a interessar-se pelo setor da sa de, dirigindo cursos de gestão de serviços de sa de, frequentados por muitos profissionais, fato que não pode deixar de auxiliar a difusão das ideias e m todo da gestão empresarial no contexto hospitalar, inclusive a pr pria rdem dos M dicos acabou por oficializar uma compet ncia espec fica neste dom nio. Repare-se que, desde 1946 podemos distinguir os seguintes marcos reformadores do sistema hospitalar: 1946- Lei de Bases da Organização ospitalar - statuto e egulamento ospitalares, seguidos da alteração egislativa de 0 - egislação de gestão, p s 25 de bril, com duas componentes uma de autogestão e outra de tutela governamental 2002- alteração ei de ases da Sa de e aprovação do egime ur dico da Gestão ospitalar, seguido da publicação dos decretos-lei que transformaram hospitais em sociedades an nimas de capitais exclusivamente p blicos e os respectivos estatutos.

Do ponto de vista das parcerias p blico-privadas, estas constituem uma abordagem inovadora de gestão p blica que visa a realização de infraestruturas e a prestação de serviços p blicos, numa l gica de otimização das performances dos setores p blico e privado (Simões, 2004). Atualmente, um n mero crescente de pa ses recorre abordagem PPP Parcerias P blico- Privadas para implementar pol ticas p blicas e pro ectos p blicos quer no dom nio das obras p blicas, quer do desenvolvimento dos serviços nos hospitais p blicos e outras unidades de prestação de cuidados de sa de. m Portugal, no mbito do S S Serviço acional de Sa de , as parcerias p blico-privadas constituem um novo mecanismo de provisão e contratação da prestação dos cuidados p blicos de sa de, abrangendo no ordenamento jurídico tanto os cuidados diferenciados e especializados ao n vel hospitalar como os cuidados prim rios e

cuidados continuados de sa de. Por conseguinte, assentam na seguinte tr plice de vetores planeamento e financiamento p blicos; investimento e gestão privados controlo e titularidade p blicos.

fetivamente, a reforma em curso constitui um enorme desafio, pois representa uma mudança radical na estruturação do S S e no modelo de gestão (Araújo, s.d). Por um lado, rompe com o modelo tradicional de administração, introduzindo uma nova abordagem que se orienta pelos resultados e que promove os valores da efici ncia e da economia por outro lado, introduz mecanismos que visam impor maior rigor no funcionamento do sistema. , se verdade que a empresarialização dos hospitais e a contratualização da gestão oferece a oportunidade para a adoção de estilos de gestão mais flex veis e empreendedores, estas mudanças vão ter profundas implicaç es no funcionamento dos hospitais. Talvez o serviço p blico de sa de necessite de diversidade, concorr ncia, rapidez de resposta e o conhecimento sistem tico dos custos e das necessidades da população. Mas tamb m importante que estes atores colaborem entre si atrav s de outros mecanismos de colaboração sob a supervisão do governo. evidente que, esta tarefa não se afigura f cil, porque ainda há um longo caminho a percorrer.