Políticas de conciliação trabalho-família

A empresa H, no último ano, recebeu um prémio de excelência em reconhecimento da contribuição para a inclusão profissional e social de pessoas em situação de “desvantagem”, revelando elevada postura de responsabilidade social26 _{por parte da empresa H. Ainda em termos}

de responsabilidade social, como já foi referido, a empresa também tem desenvolvido programas de estágios curriculares; estágios extracurriculares/profissionais; estágios por iniciativa individual. Este programa de estágios, proporcionam uma oportunidade de aprendizagem em contexto real de trabalho a estudantes matriculados e com frequência efetiva nos cursos vinculados ao ensino público e privado, integrada no plano de cursos que frequentam sob responsabilidade da instituição de ensino requerente com as quais a empresa H tem protocolo. Portanto, evidencia-se aqui uma dimensão da responsabilidade social que abrange o apoio ao ensino, promoção do conhecimento e do desenvolvimento social neste domínio.

A empresa H tem promovido um conjunto de medidas de apoio aos trabalhadores (as), com o objetivo de proporcionar-lhes as melhores condições possíveis em matéria de conciliação da vida profissional e familiar numa perspetiva de bem-estar. O relatório sobre igualdade de género da empresa H, refere que é objetivo da instituição facilitar a conciliação da vida profissional, familiar e pessoal dos trabalhadores da empresa H, buscando aumentar satisfação e a motivação dos trabalhadores, possibilitando a ambos os géneros as mesmas oportunidades de usufruto da vida privada, de investimento e dedicação à carreira profissional.

As práticas de conciliação trabalho-família implementadas pela empresa H estão formalizadas e vão sofrendo algum ajuste ao longo do tempo conforme as necessidades. Assim, as práticas de conciliação implementadas pela empresa H refletem-se mais ao nível dos horários flexíveis; conjugação de f rias com o c n uge; mobilidade profissional; e o estatuto trabalhador estudante:

“(...) a empresa tem implementado práticas de conciliação sim, acho que aquelas que tem mais efeito efetivamente é o horário, esta é sagrada (...) permitimos conjugação das férias com o cônjuge para conseguirem ter as férias juntos e a mobilidade quando isso implica uma proximidade com o cônjuge” (EH).

26

Entende-se por responsabilidade social, a integração voluntária de preocupações sociais e ambientais nas operações quotidianas das organizações, que contribuem para uma sociedade mais justa e para a preservação do ambiente (Carvalho et al., 2014). Estes comportamentos por parte das empresas podem gerar efeitos positivos sobre a sociedade e também contribuir para o aumento da competitividade dessas empresas.

O discurso do entrevistado em relação às práticas de conciliação na empresa H incide consideravelmente na dimensão da responsabilidade social, daí que que, não seja estranho que estas medidas se am desenhadas, implementadas e “controladas” pelo departamento de recursos humanos da empresa:

“(...) estas práticas foram desenhadas pelo departamento de recursos humanos da empresa, tendo em conta as necessidades dos trabalhadores e uma melhor organização e cumprimento do que é previsto pela lei por parte da empresa ...eh...estão...eh... estão destinadas e disponíveis para todos os trabalhadores...” (EH).

Ainda neste domínio, a empresa H tem proporcionado benefícios em termos de atividades para os filhos dos trabalhadores durante o período de férias da páscoa e férias escolares, conforme refere o entrevistado:

“(...) a empresa tem promovido ultimamente (...) atividades para os filhos dos trabalhadores:

férias da páscoa e aquelas férias escolares; trazem o “palhaço” e trazem o músico (...); os bombeiros

que os miúdos acham imensa graça as atividades, por exemplo, como socorrer uma pessoa (...)” (EH).

No site, consta que a empresa H promoveu em unho do ano em curso, um “ ospital da rincadeira” para assinalar o ia Mundial da riança, uma atividade inserida no pro eto “ rincando & prendendo” que desenvolve iniciativas dirigidas aos filhos dos trabalhadores (as). O objetivo também passou por dissipar alguns medos e desmistificar uma ida ao hospital; a atividade contou com a presença de cerca de 40 crianças com idades compreendidas entre os 2 e os 13 anos.

Quanto às razões para a implentação, encontra-se subjacente o objetivo da empresa numa perspetiva do bem-estar dos trabalhadores (as); maior proximidade no sentido de conhecer as suas necessidades; e também razões que têm a ver com a “imposição” legal. Nota-se a existência de uma lógica “fifty-fifty”, na medida em que há por um lado preocupação pelos trabalhadores (as) da empresa; por outro, uma preocupação pela imagem externa da empresa, o que nos remete mais uma vez para a dimensão da responsabilidade social.

“(...) implementamos estas práticas porque nós presamos muito a proximidade com os trabalhadores (...) a pensar no bem-estar do trabalhador, arranjamos estes mecanismos para estarmos próximos deles e sermos úteis e simplificar a vida deles; portanto tem a ver com a imposição legal 50%

e outros 50% como objetivo da empresa” (EH);

“(...) o grande objetivo é aumentar o grau de satisfação dos trabalhadores, que o serviço da instituição seja reconhecido; aumentar a satisfação dos clientes internos porque assim aumenta a

referência que podem fazer de nós lá fora” (EH).

Importa referir que, o pronunciamento acima por parte do entrevistado, revela uma orientação para o cliente, típica do modelo da Nova Gestão Pública.

No que diz respeito a utilização das práticas e a percepção dos resultados, apesar de não ter feito referência a um mecanismo de medição da eficácia das práticas, o entrevistado refere que

elas correspondem s expectativas, ali s tem havido um “feedback” positivo por parte dos trabalhadores (as) e ademais, refere que têm sido constantemente monitorados pela ACT (Autoridade para as Condições no Trabalho):

“(...) acho que as práticas correspondem ao que esperamos, porque não podemos fugir daquilo que no fundo está legislado (...) por muito que as pessoas queiram às vezes manifestar alguma resistência (...) e depois também, a autoridade para as condições no trabalho (ACT), também nos

visitam” (EH).

Conforme referido na primeira parte deste estudo (capítulo 1), a cultura da organização tem forte influência nas práticas organizacionais, bem como para a consecução dos objetivos da empresa. Assim, a cultura organizacional face a relação trabalho-família da empresa H, apesar de muito marcada pela legislação, é descrita como positiva, proporciona condições para implementação das práticas de conciliação, no que diz respeito a adesão trabalhadores (as) e sobretudo a posição das “chefias”

“(...) em relação posição das “chefias” face as medidas de conciliação por norma colaboram ... por norma aderem, menos mas aderem (...) mas o grau de aceitação é bastante significativo (...) as chefias utilizam, menos mas utilizam (...) perante a lei, gozamos todos dos mesmos direitos, mas por razões talvez de responsabilidade acrescida na instituição ou outras que desconheço, eles não

conseguem gozar deste mesmo direito tal como os outros trabalhadores ...” (EH).

Relativamente às dificuldades dos gestores na implementação das práticas de conciliação, o entrevistado refere-se a existência de complicações bastante significativas a este nível:

“(...) é complicado, é complicado! E eu vou explicar. É complicado porque é assim: na minha experiência em termos de recursos humanos, nunca há recursos humanos à mais, nunca há! (...) tudo requer um estudo nosso, porque se estamos a aumentar os gastos com horas ou mesmo em dinheiro, de alguma forma estamos afetar a empresa. E às vezes, é muito difícil gerir essas situações. Por isso, vamos tentando estudar o caso de cada trabalhador de forma isolada no sentido de satisfazer o trabalhador e ver qual o impacto que pode ter naquele serviço para saber que custos isto pode representar para a instituição. Com relação às chefias, acho que, pode haver uma tendência a resistência mas a legislação muitas vezes não dá grande margem para manobra, por isso não se torna

algo tão problemático” (EH).

Mendes (2015), baseado em Brewster e Dickens, refere que numa perspetiva contextual é reconhecida a influência que os modelos e as políticas de gestão de recursos humanos sofrem, tanto ao n vel interno da empresa, como tamb m ao n vel externo, no que diz respeito a din micas do mercado de trabalho, legislação e especificidades dos setores de atividade, pelo que a perceção dos entrevistados quanto a esta dimensão é de suma importância. Assim, no que diz respeito à influência do contexto na adoção de práticas de conciliação, o discurso do entrevistado incide em dois fatores: fatores externos (integra entidades como a ACT e a CITE); e fatores internos (mentalidade dos gestores):

“(...) eu acho que os externos passa muito pelas entidades que lhe disse que são defensoras número 1 do trabalhador, a ACT e a CITE (...) não me lembro da CITE nos dar razão nalguma tentativa de indeferimento de um horário que nós quisemos dar por falta de recursos humanos (...) por muito que nós fundamentemos (...) não me lembro de ver nenhum parecer da CITE ou da ACT que vá ao

encontro ou em defesa da instituição e não do trabalhador ...” (EH);

“(...) a nível interno (...) acho que, por um lado é a mentalidade dos gestores porque não oferecem resistência significativa na adesão a estas práticas, até porque, o que me adianta estar a indeferir se sei que o trabalhador pode pôr um atestado ?!” (EH).

Questionada sobre quais sugestões daria em termos de melhoria das práticas, o entrevistado aponta para necessidade de creches no local de trabalho, promoção de atividades lúdicas para os filhos na época de férias, preferencialmente perto do local de trabalho do pai ou da mãe. No entanto, reconhece também as dificuldades que por um lado impedem a implementação destas práticas. Finaliza referindo que, as empresas do setor privado têm maior flexibilidade para lidar com estas práticas.

“(...) olha, eu recordo-me que quando iniciei, haviam creches instaladas nas instituições. Isto era uma coisa muito importante. Porque , por exemplo, eu não tinha que sair de casa para creche, voltar e ir para o trabalho. Eu chegava aqui, e deixava o filho na creche e pronto! É algo muito prático. Depois acho que efetivamente, a ocupação dos tempos livres, porque vê-se que é de facto um sufoco para as mães quando chega a época de férias das crianças. Portanto, podia se promover mais a atividade para ocupação dos tempos livres mais próximo do local do emprego do pai ou da mãe, não é?! Mas reconheço também que, num serviço como este que trabalha 24 horas por dia, é muito difícil articular estas práticas de conciliar o trabalho e a família (...) por outro lado, acho que empresas

privadas têm um pouco mais de flexibilidade de lidar com estas práticas” (EH).