A Liderança Organizacional

Cada organização tem o seu sistema psicossocial, constituído por uma estrutura e pelas interacções que se estabelecem no seu interior. A sua dinâmica, no entanto, está dependente das intenções da organização, na qual se constitui, não sendo tarefa fácil o seu ajustamento, uma vez que implica a coordenação de recursos humanos, materiais e financeiros. Esta coordenação deve respeitar as intenções e valores da organização, assim como a sua tecnologia e a sua estrutura, tendo sempre em conta as exigências do meio, que se alteram constantemente.

Cabe, então, ao gestor, a tarefa de fazer essa coordenação e de levar o sistema a dar resposta às exigências propostas pela organização. Nesse sentido, é de extrema importância a maneira como influencia e lidera os indivíduos, na orientação dos seus esforços para os objectivos organizacionais.

A liderança é, por isso, um sistema que constitui uma outra componente importante do subsistema psicossocial, na função do sistema de gestão. Assim, abordaremos a seguir o processo de liderança organizacional.

O processo de liderança resulta, em grande medida, do nível de aceitação das pessoas influenciadas pelo líder. São várias as características que desempenham um papel fundamental.

Uma primeira característica tem a ver com a troca social que se desenvolve durante o processo de liderança, uma vez que esta não se exerce em sentido único, mas com a condição de que o líder aceite seja, ele mesmo, influenciado pelos outros. O líder fornece algumas ideias, instruções e apoios; enquanto isso, os subordinados retribuem-lhe com contribuições precisas para a eficácia da organização.

Uma outra característica prende-se com a atribuição fornecida aos subordinados, que se traduz num mecanismo, pelo qual o desempenho é analisado. Através deste, o líder consegue verificar o desempenho do pessoal e, consequentemente, regular o sistema, enviando feedbacks.

A relação dos subordinados com o líder, assim como a auto- responsabilização são também características a ter em conta no processo de liderança. A relação traduz-se num jogo de expectativas mútuas, uma vez que o líder espera, dos subordinados, um bom desempenho, assim como os subordinados esperam, do líder, reconhecimento pelo seu trabalho. A liderança será tanto mais eficaz, quanto a qualidade da comunicação que se estabelece nos dois sentidos, sendo esta, também, acompanhada de honestidade e da máxima confiança. Por outro lado, a auto-responsabilidade dos subordinados torna muito menos necessária a intervenção do líder, uma vez que os resultados obtidos são factores de regulação da eficácia do desempenho.

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Mas, para além do que ficou dito anteriormente, as características pessoais do líder têm também uma importância fundamental. Têm sido feitos vários estudos, no sentido de se definirem os traços de um verdadeiro líder, mas o que se conseguiu, até ao momento, foi isolar certos conjuntos de traços que caracterizam o líder, mais que outras pessoas, sem garantir, no entanto, que esta pessoa seja, na realidade, líder. O que se sabe, efectivamente, é que o meio e as situações particulares determinam muito a combinação de traços do líder.

Segundo Jesuíno (1987), a conclusão principal, que parece emergir dos estudos efectuados, aponta mais para a influência da situação e muito menos para os traços de personalidade estáveis, característicos da função de liderança. Embora determinados traços de personalidade possam estar mais frequentemente associados às funções de liderança, eles não são, só por si, suficientes para explicar a variabilidade dos desempenhos de situação para situação.

No entanto, a liderança eficaz requer prioritariamente determinadas competências e capacidades, objectivadas em comportamentos, não sendo as características estritamente pessoais factores de facilitação de forma alguma prioritários para o desempenho eficaz da função. Alguns traços de personalidade são moderados pela situação e outros são considerados como traços universais de liderança. A identificação de traços universais apenas significa que certas características pessoais estão presentes em todas as situações de liderança e, de forma alguma, que exista um perfil considerado universal.

Um estudo feito por White e Lippit (1953, cit. in Bertrand e Guillemet, 1988) permitiu verificar o impacto de três estilos de liderança - autoritário, democrático e liberal ou «laissez-faire» - nos grupos de tarefas, sendo as outras características do grupo mantidas tão iguais quanto possível. Através desse estudo, os autores verificaram que a quantidade de trabalho efectuado era ligeiramente superior nos grupos autocráticos, mas os grupos democráticos conseguiam maior qualidade. Na ausência do líder, os grupos autocráticos

desagregavam-se completamente, enquanto que a qualidade do trabalho dos grupos democráticos diminuía tenuemente. Pelo contrário, a satisfação dos seus membros aumentava com o desempenho, enquanto permanecia ténue nos grupos autocráticos.

Relativamente aos grupos «laissez-faire», não eram eficazes, nem sentiam satisfação com o seu desempenho.

Este estudo demonstrou a superioridade relativa do estilo de comportamento democrático do líder, em relação à eficácia do grupo e à satisfação dos seus membros. Segundo Bertrand e Guillemet (1988), os líderes eficazes são aqueles cujos subordinados apreendem, simultaneamente, a implicação para com os indivíduos e os processos de grupo, por um lado, e para com a produtividade e a facilitação do trabalho, por outro.

Segundo os que defendem a abordagem contingencial, a liderança só poderá ser eficaz, se tivermos em consideração a situação na qual é exercida. Não há melhor nem pior abordagem da liderança. Tudo depende do líder, do subordinado e da situação, ou seja, da natureza da tarefa, das relações de autoridade e da dinâmica dos grupos. O líder deverá ser capaz de mudar de estilo segundo a situação, tendo necessidade de ser, por vezes, relativamente autocrático e, às vezes, muito participativo. Ou seja, o estilo de liderança deve mudar, à medida que muda a maturidade do subordinado.

Os líderes eficazes caracterizam-se pela sua capacidade de reconhecer a complexidade da motivação e de captar a dinâmica dos grupos e os contextos organizacionais. Contudo, os melhores líderes parecem possuir uma certa tolerância para com a ambiguidade e uma certa habilidade conceptual, permitindo-lhes captar as situações multidimensionais. Colocam a tónica no apoio e na facilitação da interacção, assim como nas intenções a alcançar e na facilitação

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da tarefa, uma vez que, segundo as situações, sabem ser autocráticos e democráticos.

O líder deve sentir-se confortável e permanecer natural no estilo de liderança, e é relativamente inútil para ele tentar adoptar um estilo, com o qual não se sinta à vontade. Qualquer que seja o estilo escolhido, é sempre importante que saiba avaliar a situação e a maturidade dos subordinados.

Há pessoas que se adaptam mais facilmente que outras. Se as possibilidades de crescimento dos líderes são fracas, em relação às exigências das situações de gestão, e se é difícil para eles desenvolverem a sua flexibilidade, será preciso, em última instância, ajustar os líderes às situações de liderança. De qualquer modo, serão criados universos particulares em função do estilo dos líderes. É, com efeito, essencial que o estilo de liderança seja adaptado à situação organizacional, e que os líderes sejam capazes de avaliá-la, se for caso disso.

É igualmente essencial que as expectativas do líder e as dos seus subordinados sejam sincronizadas.

Por tudo isto, nenhuma organização pode descurar a sua atenção para com a liderança.