Tomada de Decisão em Grupo

A decisão grupal tem sido algumas vezes criticada como improdutiva, desperdiçadora de tempo e frustrante. Esta representação negativa vem de algumas ideias vulgares no universo organizacional, segundo as quais, as decisões grupais são mais morosas, inadequadas ou simplesmente adiadas. Não é, contudo, o que se tem vindo a constatar recentemente. Tem-se verificado que, cada vez mais, os grupos são responsáveis pela tomada de decisão nas organizações e que as tomadas de decisão em grupo atingem níveis de qualidade superiores aos da decisão individual. Não sendo possível indicar os factores que levam à eficácia do desempenho grupal na tomada de decisão, sabe-se, no entanto, que a eficácia da decisão grupal depende das capacidades individuais dos seus membros, da qualidade da informação partilhada, da dimensão do grupo e da natureza do problema.

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O processo de decisão grupal pode envolver diversos graus de participação, tendo em conta, entre outros aspectos, a natureza do problema e o contexto organizacional da decisão. O grau de participação está dependente do impacto da decisão na produtividade e na satisfação dos decisores, uma vez que a decisão em grupo procura um nível elevado de eficácia organizacional.

Estudos experimentais concluíram que a participação não faz aumentar significativamente a produtividade, mas tem um impacto positivo na satisfação dos participantes. Contudo, é de referir que a conclusão destes estudos resultou da participação em diferentes acções e em múltiplos contextos. Isto quer dizer que o sucesso da decisão participada está condicionado pelas variáveis situacionais existentes.

De entre os muitos modelos da decisão participada existentes, Ferreira et al. (2003) referem o modelo de Vroom e Yetton (1973) como aquele que fornece indicações prescritivas mais claras sobre as condições de eficácia deste tipo de decisão. Tendo por base a perspectiva do líder, ele sugere que, de acordo com a situação, o grau de participação deverá variar segundo cinco níveis que especificam estilos de decisão participada. A amplitude dos níveis situa-se entre o estilo autocrático e o estilo democrático ou de decisão de grupo, tendo, pelo meio, três tipos de consulta aos subordinados.

O líder, na procura do estilo a adoptar, deverá ter em conta variáveis contingenciais relativas ao contexto da decisão e às características do problema.

Deste modo, o líder deverá fazer o diagnóstico da situação e tentar responder a um conjunto de perguntas fechadas, respeitantes aos seguintes aspectos: a importância da qualidade da decisão, o grau de necessidade de compromisso e aceitação da mesma por parte dos subordinados, a informação conhecida pelo líder, a probabilidade de existência de conflito entre os subordinados acerca das preferências na decisão e o constrangimento de tempo

para a tomada de decisão (Ferreira et al., 2003). A optimização destas questões, através do cálculo de um conjunto de regras, permite verificar a eficácia dos diferentes estilos de participação.

No entanto, a decisão em grupo, tal como acontece com a decisão individual, pode apresentar alguns enviesamentos e problemas que dificultem ou impeçam o grupo de utilizar todos os seus recursos na maximização da eficácia da decisão. Cabe ao grupo obter, interpretar e seleccionar informação pertinente para a decisão e integrar a diversidade de perspectivas dos diferentes intervenientes.

A informação desconhecida do grupo que cada elemento possui é um contributo importante para a eficácia da decisão. Acontece que, nas suas discussões face-a-face, o grupo nem sempre integra ou, por vezes, tem dificuldade em integrar essa informação inédita. Por detrás desta dificuldade poderá estar o efeito do conhecimento comum: as opiniões que os membros do grupo possuem antes da discussão são estruturadas pela informação conhecida de todos os membros e, por sua vez, as escolhas do grupo são determinadas essencialmente pelas opiniões prévias dos participantes (Gigone e Hastie, 1993 e 1997; cit. in ibidem, 2003).

A informação conhecida apenas por alguns, apesar de fazer parte das discussões, não é tida em conta para a decisão. O grupo investe pouco neste tipo de informação, analisando-a pela rama e pondo em causa a sua validade. Por sua vez, a informação comum, quando em debate, reforça a validade das opiniões prévias dos intervenientes e, consequentemente, a noção de obtenção de consenso. A informação inédita surge como uma ameaça a esse consenso, sobretudo quando o grupo pensa que está caminhando para a decisão final. O grupo, ao deixar-se arrastar pelo efeito do conhecimento comum, perde a oportunidade de conseguir uma decisão de melhor qualidade. O facto de a informação parcial não ser partilhada e discutida pode impedir a emergência de uma decisão mais eficaz.

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Um outro enviesamento que pode surgir na tomada de decisão é o pensamento do grupo. Este fenómeno aparece, normalmente, nos grupos com elevado nível de coesão. Parte-se do princípio de que os grupos coesos têm todas as condições para conseguir obter decisões de qualidade. No entanto, quando o problema é complexo, exigindo que sejam examinadas múltiplas alternativas e produção de soluções originais, a coesão grupal pode originar um encadeamento de enviesamentos que empobrece a eficácia cognitiva do grupo.

Este pensamento do grupo resulta de crenças e sentimentos dos seus elementos, expressos normalmente na privacidade da interacção grupal. Os principais sintomas são: sobrevalorização do grupo, pressão para a conformidade e rigidez cognitiva. As consequências negativas do pensamento do grupo, no processo de decisão, traduzem-se na avaliação das alternativas e dos objectivos, na pobreza de informação, na análise deficiente das escolhas e das preferências do grupo e na ausência de planos de contingência, dado que a sua existência assumiria implicitamente a possibilidade do grupo não ter razão na decisão.

Ferreira et al. (2003) apresentam-nos alguns factores que favorecem o aparecimento do pensamento de grupo. Segundo eles, a coexistência de uma liderança excessivamente directiva e de um grupo preocupado com as consequências políticas da decisão, a existência de grupos com um elevado número de elementos, a necessidade de uma solução a todo o custo e ausência de responsabilização externa são factores que promovem o pensamento de grupo.

No entanto, o aparecimento do pensamento de grupo pode ser evitado, se o líder adoptar um estilo neutro e encorajar a participação, se forem adoptados procedimentos formais – utilização de técnicas de discussão – na condução das discussões e se houver obrigatoriedade formal de produzir uma decisão alternativa.

Finalmente, a tendência para o consenso, a fim de evitarem o conflito, pode conduzir os grupos a tomarem decisões pouco adequadas e de fraca qualidade.