O conceito de Balanced Scorecard surgiu nos EUA, na Harvard Business School, com Robert Kaplan e David Norton na década de 90, quando reconhecem as mudanças e transformações internas que ocorrem, nas empresas de todo o mundo, com a finalidade de as tornar mais competitivas. A competição entre as empresas tem como base a informação, a capacidade das empresas tirarem partido dos activos intangíveis que se tornavam de longe mais decisivos que as suas capacidades de investimento e a gestão dos activos físicos [17].
Com o objectivo de melhorar a eficiência organizacional, e atendendo a que as empresas se focavam essencialmente em medidas internas e de curto prazo, Kaplan e Norton pensaram no que poderia vir a substituir a ênfase financeira. Muitas vezes os objectivos financeiros falhavam, ainda que a razão não fosse interna, mas devido, maioritariamente, à errada estimação da procura no mercado ou às inesperadas reacções provenientes dos seus competidores. Estas medidas mostravam-se gradualmente mais ineficazes, com a capacidade de descrever apenas acontecimentos passados, e por isso, tornou-se urgente desenvolver um novo sistema de medição que complementasse as medidas financeiras ainda tão influentes nos sistemas de medição da década de 90.
Esse novo sistema de medição teria de ir além dos objectivos internos da empresa, e ser capaz de procurar avanços competitivos no mercado global. Maior importância teria de ser dada a medidas relacionadas com o serviço ao cliente, posição de mercado e novos produtos que podiam gerar valor a longo prazo para a empresa.
Kaplan e Norton desenvolveram, deste modo, uma ferramenta de gestão capaz de complementar as medidas de desempenho das empresas, recorrendo não só às antigas medidas financeiras, mas introduzindo também novas medidas não financeiras. Essa ferramenta foi denominada por Balanced Scorecard [17]. Assim, às tradicionais medidas financeiras, que integram a perspectiva financeira do BSC, adicionaram-se três outras que descrevem medidas de desempenho não financeiras. Estas perspectivas são a dos clientes, dos processos de negócio internos e da aprendizagem e crescimento.
Os criadores do Balanced Scorecard testaram-no num programa piloto, em seis unidades de negócio, com o objectivo de realizar uma análise estratégica que identificasse fontes de vantagens competitivas. Poderiam ser usadas, apenas, entre 15 a 20 medidas, específicas para a organização. Medidas de curto prazo teriam que comunicar claramente a sua consistência com a trajectória a longo prazo do sucesso estratégico [18].
Kaplan e Norton explicam, o principal objectivo deste programa foi forçar os gestores a concentrarem-se em alcançar saídas (outputs), para que pudessem compreender a sua indústria e estratégia, e ajudá-los a quantificar o sucesso estratégico, através de objectivos específicos das saídas. Só quando o gestor entende bem a sua empresa é que é possível desenvolver a relação entre melhoria dos processos e as saídas alcançadas, e diferenciar entre medidas do processo e medidas de saída. Foi devido às medidas de saída, e à prévia concentração em medidas financeiras e operacionais, que os gestores mais dificuldade encontram nas perspectivas dos clientes e dos processos internos. No entanto, foram estas as duas áreas onde o progresso do BSC foi mais útil na redefinição e entendimento das estratégias existentes.
Após aplicarem o BSC à gestão de topo e unidades operacionais, Kaplan e Norton, começaram a introduzi-lo também em grupos de colaboradores, uma vez que muito pouco tinha ainda sido feito nessa área. Não demorou muito até perceberem que aí se encontrava um enorme potencial para o desenvolvimento organizacional e capacidade de melhoria estratégia [18].
Deste modo, tal como os mesmos o consideram, o BSC não é apenas um sistema de medição mas sim um sistema de gestão de estratégia integrado no núcleo das empresas, o qual permite avaliar o seu desempenho. No entanto, o BSC é não só projectado como um sistema de medição de estratégia mas também como um sistema de controlo de estratégia, uma vez que este organiza e alinha metas, departamentais e pessoais, de modo a alcançar a estratégia pretendida.
Desde a sua introdução o conceito do BSC esteve em constante evolução, incorporando a aprendizagem e os novos conhecimentos derivados da sua implementação nas mais diversas organizações [5]. As sucessivas transformações, desde sistema de medição de desempenho até se tornar num modelo integrado de gestão da estratégia, podem ser observadas na Figura 3.1.
O Modelo proposto por Kaplan e Norton23
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Figura 3.1- Evolução do Balanced Scorecard desde a última década do século XX até à actualidade [5].
O BSC fornece aos gestores apenas os dados, internos e externos, necessários à empresa, já que este minimiza a sobrecarga de informação ao limitar o número de medidas nele usadas. Deste modo, o BSC força os gestores a dar mais atenção às medidas mais críticas para o desempenho da empresa. Kaplan e Norton reforçam, que do mesmo modo, o Balanced Scorecard ajuda os gestores a compreender, ainda que implicitamente, muitas das inter- relações existentes na empresa. Este entendimento pode ajudar os gestores a transcender as noções tradicionais sobre as barreiras funcionais, e conduz, por consequência, à melhoria na tomada de decisão e à resolução de problemas [8].
O Balanced Scorecard não é um template que deva ser aplicado à generalidade das empresas ou indústrias. A sua aplicação está dependente de diferentes situações de mercado, estratégia de produtos e ambientes competitivos, que exigem scorecards personalizados atendendo à situação específica da empresa.
A partir da publicação de Kaplan e Norton na Harvard Business Review o Balanced Scorecard começou a ser progressivamente mais utilizado por todo o tipo de empresas. Inicialmente, e até porque foi elaborado tendo em atenção a sua gestão, começou por ser aplicado em empresas industriais e de produção. Com o seu crescente sucesso em empresas conhecidas como Apple Computer, General Motors e IBM, também organizações sem fins lucrativos, entidades governamentais e do sector público tentaram implementar o BSC como pilar de um novo modelo integrado de gestão estratégico, de modo a usufruírem do seu modelo na sua organização interna.