Para compreender porque é implementada a medição de desempenho nas empresas e porque são desenvolvidos sistemas de medição de desempenho (SMD) é necessário primeiramente compreender o significado de desempenho. De seguida, um outro ponto importante é conhecer e entender a evolução dos antigos sistemas de medição de desempenho para os que são actualmente utilizados, geralmente designados por sistemas de gestão estratégicos.
2.3.1 Desempenho
Desempenho é traduzido da palavra inglesa performance, muitas vezes também utilizada em substituição da palavra portuguesa. Após uma longa pesquisa em vários artigos e bibliografias, foi facilmente constatado que não há uma definição universal para performance, ou desempenho [4,5,6,7,8,9]. No entanto, quase todos os autores sustentam, no geral, uma opinião semelhante ao relacioná-lo com as empresas.
Em um dos seus livros, Neely, confirma que a palavra desempenho é vastamente utilizada em todos os campos da gestão. Termos como gestão de desempenho medição, avaliação e apreciação são usados [4]. Neely enumerou alguns significados de desempenho, de modo a que a sua soma providencie uma definição de desempenho utilizável. O desempenho é:
Medido tanto por um número como por uma expressão que possibilita a comunicação (ex. Desempenho na gestão de um conceito de várias pessoas);
Alcançar alguma coisa devido a uma intenção específica (ex. Criação de valor);
A capacidade de alcançar ou o potencial para criar um resultado (ex. Satisfação do cliente, visto como uma medida de potencial da organização para vendas futuras);
A comparação entre um resultado com alguma benchmark ou referência seleccionada interna ou externamente;
Um resultado surpreendente comparado com as expectativas;
Actuar, em psicologia;
Um espectáculo, no “desempenho da arte”, que inclui ambos acto ou acções e o resultado dessas acções, bem como a observação do desempenho por alguém de fora;
Um julgamento por comparação (a dificuldade aqui é definir quem é o “juiz”, e saber qual o critério de julgamento a ser formulado).
Observando os vários significados de desempenho, propostos por Neely, estes qualificam- no como uma palavra que deve ser aplicada dependendo do contexto em que é inserida e do seu propósito, e daí surgirá a sua definição.
O desempenho é também qualificado como uma acção, que o permite alcançar, ou um evento, um resultado, ou ambos em simultâneo. Assim, tal como refere Neely, o desempenho é simultaneamente a acção, o resultado dessa acção e o sucesso do resultado comparado com uma benchmark. Nesta perspectiva, o desempenho corresponde ao potencial de criação de valor, relativo a um dado período de tempo [5].
Deste modo, torna-se importante criar uma definição que leve os gestores a focarem-se na antecipação do desempenho. Neely toma o desempenho como a soma de todos os processos que levam os gestores a tomar as acções apropriadas no presente, as quais criarão uma organização de desempenho no futuro, ou seja, uma organização eficiente e eficaz. Em outras palavras o desempenho compreende tanto uma perspectiva passada, usada como parâmetro para qualificar eficiência e eficácia, como uma perspectiva futura, a qual assegura a magnitude dos cashflows vindouros.
Existe portanto a necessidade de uma melhoria contínua do desempenho, a qual é entendida no contexto de verificação de desempenho e medidas para melhorar o desempenho periodicamente (ex. Trimestral ou anualmente). No topo desta melhoria, a transformação do desempenho deve ser uma prioridade, de forma a impulsionar o desempenho para o nível seguinte (ex. Durante um período de queda económica, competição feroz ou inovação tecnológica) [6].
O desempenho só acarreta valor quando utilizado por um conjunto de indivíduos na tomada de decisões, o mesmo acontece na medição de desempenho, já que esta só faz sentido quando os dados provenientes da medição do desempenho são utilizados na tomada de decisões. No entanto, as medidas são, por definição, sobre o passado verificando-se, assim, uma contradição por serem utilizados dados passados para avaliar o futuro. Os dados passados só terão interesse quando ajudarem a perceber o potencial para o sucesso no futuro. Lebas desenvolveu um modelo capaz de relacionar as medidas com a sua causa original, denominado por modelo causal [7]. Observando a Figura 2.5 é mais facilmente entendido o modelo proposto por este autor.
Como Lebas explica as vendas são resultados de alguns elementos de desempenho como satisfação de clientes, qualidade, entrega, inovação, flexibilidade e custos. Além do mais, os custos são resultados do processo de geração desses parâmetros, que encontram os nutrientes no “solo” representados por vários elementos, qualificação múltipla, formação, mercado, fluxo de informações, manutenção, relações com fornecedores, investimentos e contexto social. O desempenho é, deste modo, determinado pelos critérios localizados no “solo”, que são considerados vitais para a organização. Em consonância, para se obter um bom desempenho, Lebas acrescenta que cada organização precisa recolher os seus nutrientes, ou seja, encontrar as causas específicas do seu desempenho. Como o este depende dos recursos utilizados, nutrientes, e da combinação obtida por esses mesmos recursos, este é um dos motivos pelo qual se torna um conceito ambíguo.
Com o termo desempenho, mais do que resultados, queremos expressar a estrutura ou composição do mesmo. Por outro lado, como referem António e Rodrigues na maior parte dos casos, carece de sentido expressar o resultado por um só número, sem haver referência aos seus principais componentes [5].
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Figura 2.5- Modelo causal do desempenho [7].
Em geral, quando falamos da avaliação do desempenho de uma organização, temos por referência a análise dos seus resultados. Como sugerem os autores António e Rodrigues, os problemas de avaliação do desempenho de uma organização estão mais relacionados com a obtenção de dados pertinentes, e não com o uso de um sistema de avaliação ou uma metodologia de escolha de valores, em particular.
Só considerando todos os pontos de vista das diferentes perspectivas da empresa, interna, processos da própria empresa, e externa, partes interessadas em termos reais e potenciais é que se pode alcançar um desempenho satisfatório. É, por isso, necessário que cada parte interessada acompanhada com as suas próprias métricas de desempenho, coexista com outros grupos de interessados também com outras métricas de desempenho, que podem não ser coincidentes com as anteriores.
Em síntese, a análise do desempenho de uma organização deve estar associada a um sistema de avaliação que proporcione informação confiável e é necessário aprender a desenvolver novos conceitos sobre o significado de desempenho para uma organização, com novas medidas e avaliações.
2.3.2 Sistemas de Medição
O sistema de medição de desempenho exerce um papel importante na gestão das organizações. Kaplan e Norton chegam mesmo a reforçar esta ideia referindo que a medição é o instrumento central da gestão da empresa e o aperfeiçoamento do desempenho e, como tal, merece tratamento especial [8]. Do mesmo modo, afirmam que é difícil, senão impossível gerir de modo eficaz algo que não é medido correctamente, uma vez que não se pode gerir aquilo que não se pode medir.
Como referem os mesmos autores, executivos mais experientes compreendem que o sistema de medição de uma empresa afecta fortemente o comportamento dos seus gestores e
colaboradores. Os executivos também compreendem, que as medidas tradicionais de contas financeiras podem levar a sinais falaciosos para a melhoria contínua e inovação [9].
Como os SMD tradicionais se baseiam demasiado ainda em funções financeiras, estes especificam acções particulares que devem ser desempenhadas pelos colaboradores, para que sejam posteriormente medidas para ver onde foram realmente tomadas essas acções. Tais sistemas de medição descrevem a mentalidade existente na Era Industrial.
Na entrada da Era da Informação gestores e pesquisadores tentaram adequar os sistemas de medição de desempenho, uns, dando mais relevância a determinadas medidas financeiras, outros a medidas operacionais. No entanto, tal como Kaplan e Norton constataram todos acabaram por compreender que nenhuma medida sozinha tem a capacidade de levar ao bom desempenho da empresa, passando a integrar ambas as medidas financeiras e operacionais [9].
Um aspecto importante da medição de desempenho para a melhoria é que geralmente a informação utilizada nesta actividade advém das medidas de desempenho que foram concebidas para o controlo e, por isso, são muitas vezes inadequadas para o uso imediato em actividades de melhoria [8].
As medidas de desempenho sempre se basearam em medidas financeiras e dados passados em exclusivo, durante a Era Industrial, e em parceria com medidas não financeiras, na actualidade. As medidas não financeiras para além de conseguirem ter um carácter de longo prazo concentram-se em medidas de desempenho futuras, que se baseiam em dados actuais ou outcomes de simulações. No entanto, como estas medidas são mais difíceis de determinar, quando uma organização as definir precisa que estas sejam específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais.
Quando devidamente escolhidas, ambas as medidas financeiras e não financeiras permitirão uma medição de desempenho eficiente. Para tal, a organização precisa seleccionar o que de mais importante deve ser medido e medi-lo de forma correcta, e ainda envolver essas medidas num processo lógico de melhoria de desempenho e criar uma cultura organizacional e sistema de valores [6].
As lacunas existentes entre medidas de desempenho levam as empresas a analisar a sua fonte de ocorrência e a escolher uma metodologia que melhor se enquadre ao sistema de medição, de modo a eliminá-las.