Cada perspectiva do BSC inclui objectivos, indicadores, metas, e acções a desenvolver, necessárias para o cumprimento dos objectivos estratégicos.
A tradução da missão, valores, visão e estratégia deve ser traduzida numa linguagem que motive o desempenho e garanta o entendimento da meta da organização. As ferramentas usadas para isso são os objectivos e as medidas. Estas vão permitir contar a história da estratégia implementada, bem como permitirá ter a noção da eficiência da organização ao longo do tempo através da análise dos resultados.
3.6.1 Objectivos
Os objectivos surgem entre a estratégia, a qual define as actividades e as escolhas que irão destacar a empresa das adversárias, e as medidas de desempenho, seleccionadas para medir a sua eficiência global. Por isso, torna-se necessário definir um conjunto de objectivos estratégicos que descrevam o que deve ser feito de modo a executar a estratégia proposta.
Deste modo, os objectivos são afirmações consistentes, que identificam e descrevem especificamente o que deve ser desempenhado de forma correcta, de modo a que a estratégia seja implementada com sucesso. Os objectivos criados actuarão como a ligação entre as estratégias de alto nível seleccionadas e as medidas de desempenho usadas para determinar o progresso da organização relativamente às suas metas.
Os objectivos estratégicos são a tradução quantitativa e qualitativa da estratégia da organização, tomando como referência as quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento. Os objectivos estão organizados em mapas estratégicos estabelecendo relações de causa e efeito entre si. Estes mapas permitem a todos os indivíduos da organização entender a estratégia, e o modo como se podem transformar activos intangíveis em resultados tangíveis [25].
3.6.2 Medidas
O BSC é, como já foi anteriormente referido, um sistema de medição de desempenho com um equilíbrio entre medidas financeiras, e medidas não financeiras. Deste modo, devem ser escolhidas medidas de desempenho com especial cuidado.
Estas podem ser classificadas em três diferentes tipos, segundo Parmenter [30]:
- Indicadores críticos de resultado, key result indicators (KRIs): descrevem o que foi feito numa determinada perspectiva;
- Indicadores de desempenho, performance indicators (PIs): descrevem o que deve ser feito;
- Indicadores críticos de sucesso, key performance indicators (KPIs): descrevem o que deve ser feito para elevar o desempenho drasticamente.
O mesmo autor reforça que muitas empresas não sabem usar correctamente as medidas de desempenho, misturando os três tipos de medidas apresentado e trabalhando com medidas que não traduzem o sucesso medido pelos seus objectivos.
Explica ainda que os indicadores críticos de resultado são muitas vezes confundidos com indicadores críticos de sucesso. Mas estes apenas descrevem o resultado de acções passadas, medidas com uma periodicidade mensal ou quadrimestral, indicando se o caminho que a
empresa segue tem a orientação que se deseja para a empresa. No entanto, estas medidas não são capazes de melhorar esses resultados, pois não dizem como o fazer.
Indicadores de desempenho permitem identificar as actividades e procedimentos que não estão a atingir os resultados pretendidos, ou seja, permitem situar a empresa em relação aos seus objectivos definidos para os processos e corrigir desvios, bem como medir se foram obtidas ou não melhorias. No entanto, tal como os KRIs também estas medidas não descrevem o que deve ser feito para os melhorar.
Por último, os indicadores críticos de sucesso representam um conjunto de medidas focadas em aspectos organizacionais que são as mais críticas para o sucesso corrente e futuro da organização. Logo, informam como é medido e acompanhado o sucesso de cada objectivo, e descrevem as acções necessárias a ser tomadas para alcançar uma meta, tendo no entanto impacto positivo sobre as outras medidas pertencentes a diferentes perspectivas do BSC [20]. O mesmo será dizer, que alcançar o sucesso individual nessa medida, se reflectirá no sucesso global da empresa.
As KPIs devem ser medidas periodicamente com uma frequência diária ou semanal, e não devem ser medidas traduzidas em unidades financeiras, uma vez que tal característica é relativa às KRIs.
Muitas vezes associado às medidas surgem os conceitos de lagging e leading. Estes termos lagging, referente a acontecimentos passados e leading, referente a acontecimentos correntes e futuros, são como afirma Parmenter, muitas vezes confundidos. No entanto, com a definição das medidas introduzida por este autor, os indicadores de resultados, lagging indicators são os KRIs e os indicadores indutores, leading indicators são os PIs e os KPIs.
No BSC devem ser introduzidos todos estes diferentes tipos de medidas, com até dez medidas KRIs e até cerca de vinte de uma mistura entre KPIs e PIs [30]. Deste modo, o BSC deve ser a combinação adequada de resultados e impulsionadores do desempenho ajustados à estratégia da organização, para que este esteja equilibrado.
3.6.3 Metas
Uma meta pode ser definida como a representação quantitativa de uma medida de desempenho num determinado ponto futuro, como afirma Niven [21]. Esta indica o nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria requerida para cada medida. As metas podem ser alteradas ao longo do tempo, permitindo uma evolução do desempenho ligado aos objectivos estratégicos, sem, contudo, ser necessário alterar estes últimos.
As metas dependem da característica temporal dos objectivos, ou seja, se estes são objectivos a curto ou longo prazo. Da mesma forma, Niven distinguiu as metas consoante o prazo e o esforço adicional necessário para que sejam atingidas:
- Metas a longo prazo: são metas muito ambiciosas, nas quais os objectivos demoram entre 10 a 30 anos para atingirem a sua meta e são necessários muitos recursos e processos para o seu sucesso;
- Metas a médio prazo: são metas prolongadas, nas quais os objectivos demoram entre 3 a 5 anos para atingirem a sua meta e são necessários alguns recursos e processos para o seu sucesso;
- Metas a curto prazo: são metas incrementais, nas quais os objectivos demoram até um ano a atingirem a sua meta e são necessários poucos recursos e processos para o seu sucesso.
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As metas a longo prazo definem a visão futura da empresa, e decompõem-se num conjunto de metas de médio prazo, que por sua vez analisam os resultados do desempenho provenientes das metas a curto prazo.
3.6.4 Acções
As acções, também designada por iniciativas, são planos de acção, actividades, programas ou projectos específicos associados às metas de desempenho, fixadas ao longo do tempo, que devem ser implementados com o fim de permitir alcançar ou mesmo ultrapassar essas metas. Embora as metas sejam o que se quer atingir das medidas de desempenho, para as alcançar é necessário determinar quais os investimentos necessários nas acções que garantam um resultado positivo.
Cada iniciativa deve produzir uma melhoria local na área em que estiver concentrada a melhorar. É necessário por isso definir as acções correctas, de modo explícito, para que estas apoiem os processos e medidas de gestão e assegurem as metas definidas no BSC.
Projectos que não ajudem a alcançar a estratégia da organização são improdutivos, bem como o uso de capital financeiro e recursos humanos pode levar a que a organização perca a sua vantagem estratégica face aos seus competidores.
Metas que não usufruam do apoio das iniciativas, não têm definido o modo como podem alcançar o sucesso dos seus objectivos. No entanto, iniciativas sem metas não sinalizam se os seus resultados são ou não atingidos como esperado, ou proporcionais a valores pré-definidos.