O modelo de alinhamento refere-se ao processo de desenvolver um BSC em cada nível da organização. Estes scorecards permitem o alinhamento de toda a organização pelo scorecard de mais alto nível, através da identificação das medidas e objectivos estratégicos dos departamentos e grupos de mais baixo nível, que serão usados para seguir os seus progressos e concretização das metas globais da organização [21].
Muitos gestores fizeram do seu scorecard de alto nível a primeira peça do programa que liga todos os indivíduos desde a linha de montagem até ao quadro de executivos através duma serie de BSC em cadeia [31]. Na maioria dos casos os scorecards de baixo nível incluem medidas que reflectem oportunidades e desafios específicos nesse nível.
O alinhamento propõe um desafio estratégico para a maior parte das organizações, porque é multidimensional, envolvendo sinergias financeiras, venda de produtos cruzados e soluções únicas de entrega de serviços aos clientes e partilha do conhecimento pela organização. O alinhamento precisa ser planeado e executado cuidadosamente para maximizar o valor dos accionistas.
Como Kaplan e Norton explicam, o valor pode ser criado de várias formas através da sinergia nas várias perspectivas do BSC. A sinergia financeira de topo gira em torno de questões como as de onde investir, como equilibrar o risco e como criar marcas registadas. A sinergia dos clientes realça as relações com eles, oferecendo-lhes uma gama de produtos e serviços que complementam diferentes unidades de negócio. Sinergias dos processos internos podem ser criadas através da geração de escalas económicas em actividades como intervenção, logística e infra-estrutura. Sinergias de aprendizagem e crescimento podem ser geradas através do desenvolvimento e partilha de activos intangíveis críticos que incluem pessoas, tecnologia, cultura e liderança [31].
Quando uma organização alinha as suas actividades nas suas unidades de negócio e suporte, cria fontes adicionais de valor. A Figura 3.8 apresenta esquematicamente o que foi referido sobre a forma de criar valor a partir das sinergias das várias perspectivas.
A maioria das grandes empresas está dividida em unidades de negócio. O desafio é coordenar as actividades dessas unidades e elevar as suas habilidades em benefício da organização como um todo, já que por vezes estas unidades estão dessincronizadas e trabalham com propósitos cruzados.
As unidades de suporte oferecem conhecimento especializado que pode ser produtivamente divulgado pela organização para tarefas como gestão de recursos humanos, divulgação de informação tecnológica e gestão de casos legais. Estas unidades devem compreender as estratégias globais da empresa e das unidades de negócio e alinha-las adequadamente entre si. Devem criar planos para adquirir, desenvolver e entregar os seus serviços estratégicos às unidades operacionais. As unidades de suporte devem ainda avaliar o seu desempenho usando técnicas como acordos de nível de serviço, resposta interna dos clientes, avaliação pelos clientes e auditorias internas.
É necessário alinhar também quadros e investidores, uma vez que se pretende maximizar o valor dos accionistas. Assim, os gestores precisam ser monitorizados cuidadosamente para que possam actuar atendendo aos interesses deles. No entanto, Kaplan e Norton concluíram que os quadros falham frequentemente na delegação das suas responsabilidades porque têm um tempo limitado e informação inadequada. Um sistema de administração construído em redor do BSC contribui para que os quadros estejam equipados para uma melhor distribuição das responsabilidades dos gestores [31].
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Os mesmos autores definem que o primeiro nível do scorecard da empresa é constituído por medidas de desempenho, metas e iniciativas. Este scorecard pode tornar-se a base para discussões entre directores gerais e o quadro informativo. Depois vêm os scorecards executivos onde o quadro e os compromissos de compensação podem ser usados para seleccionar, avaliar e recompensar executivos mais experientes. Os scorecards podem depois ir até ao mais baixo nível, o scorecard pessoal que permite ao funcionário definir quais os seus objectivos, metas e acções que ajudam a sua unidade a alcançar o sucesso. A Figura 3.9 mostra o modelo de alinhamento desenvolvido para três níveis organizacionais em cadeia.
Parceiros estratégicos externos incluem fornecedores, clientes e alianças críticos. A abordagem do BSC ajuda a alcançar um consenso sobre os objectivos para os relacionamentos. O processo cria um entendimento e confiança através de laços organizacionais, reduz o custo das transacções e minimiza o desalinhamento entre ambas as partes. Assim, as empresas estabelecem relações mais sólidas e eficazes com os seus parceiros externos através de um intenso processo de colaboração. Os objectivos e a estratégia das suas inter-relações podem ser melhor capturada e seguida.
O alinhamento tem quatro componentes: forma estratégica, alinhamento organizacional, alinhamento de capital de recursos humanos e alinhamento de planeamento e sistemas de controlo [31]. A forma estratégica refere-se à consistência interna das actividades que implementam os componentes diferenciadores da estratégia. Esta existe quando a rede dos produtores de desempenho interno é consistente e esta alinhada com os outcomes financeiros e dos clientes. O alinhamento da organização explora como sincronizar as actividades das várias partes da organização para gerar sinergia. O alinhamento do capital dos recursos humanos é alcançado quando as metas, formação e motivação dos colaboradores se torna alinhada com a estratégia do negócio. O alinhamento de planeamento e sistemas de controlo existe quando os sistemas de gestão para planeamento, operações e controlo estão ligados à estratégia global.
Figura 3.9- Modelo de alinhamento desenvolvido para três níveis organizacionais [31].
Nível Institucional
Nível Táctico
Nível Operacional
Como Kaplan e Norton descreveram, a execução estratégica não é uma questão de sorte, é o resultado da atenção consciente, que combina tanto processos de liderança e gestão para descrever e medir a estratégia, para alinhar as unidades internas e externas da organização com a estratégia, alinhar os colaboradores com a estratégia através de motivações intrínsecas e extrínsecas e programas de desenvolvimento de competências específicas e finalmente, alinhar processos de gestão existentes, relatórios e revisão de reuniões, com a execução, monitorização e adaptação da estratégia [31].