O processo de alinhamento por si só não é capaz de garantir o sucesso da implementação do BSC, pois é através da comunicação entre os diferentes níveis organizativos que é possível dar a conhecer a todos os elementos da organização esta ferramenta de gestão estratégica.
Como foi abordado, aquando da sua caracterização no Subcapítulo 5.2, o INESC Porto evidencia alguns problemas de comunicação entre os diferentes níveis organizativos. Deste modo, a implementação de um BSC na organização teria também a vantagem de ser utilizado como uma ferramenta de comunicação, explicado no Subcapítulo 3.8.
Para que a comunicação se dissemine convenientemente por toda a organização é necessário, realizar não só reuniões periódicas como, implementar processos de divulgação (deployment) e feedback. Estes processos podem definir também estratégias de comunicação, uma vez que é esta que irá suportar os planos de acção, bem como garantir a sua divulgação por toda a organização.
Como já foi referido no Subcapítulo anterior os objectivos estratégicos devem convergir para os do nível superior, e consequentemente para os objectivos estratégicos definidos no nível institucional. Deste modo, a sua divulgação deve ser feita do nível institucional para o operacional, sendo da responsabilidade dos gestores de nível a sua correcta divulgação, já que é fulcral que todos os colaboradores conheçam os objectivos estratégicos, pelos quais se guiam para que a organização alcance o sucesso. Mas não basta existir comunicação descendente (dos níveis superiores para os inferiores) é necessária também comunicação ascendente (dos níveis inferiores para os superiores) que permita aos níveis superiores conhecer os resultados e desempenho obtido no nível inferior. Só assim os executivos e gestores de topo conhecerão o desempenho global da organização.
Balanced Scorecards e Dashboards93
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É a partir da elaboração de scorecards e dashboards nos diferentes níveis que se torna possível comunicar, de modo descendente e ascendente, dentro da organização. A Figura 5.7 ilustra como os processos de divulgação e feedback devem ser inseridos no INESC Porto, de modo a que a comunicação possa ser feita desde a Direcção até às Unidades de I&D e Áreas de Intervenção e orientá-las na mesma direcção.
5.7.1 Balanced Scorecards e Dashboards
Embora neste trabalho não sejam apresentados Balanced Scorecards nem Dashboards que possam ser introduzidos directamente no INESC Porto, devido ao curto período de tempo em contacto com a organização e devido à complexidade dos dados necessários para os elaborar, serão apenas apresentados modelos que podem ser posteriormente utilizados.
A integração de Balanced Scorecards e Dashboards no INESC Porto, permitiria aos seus gestores detectar e corrigir desvios na estratégia e planos operacionais. Os scorecards são tabelas de dados onde estão definidos e são apresentados os objectivos estratégicos, as medidas, as metas e as iniciativas, de cada Área de Intervenção, Unidade de I&D ou mesmo da Direcção. Já os dashboards fazem a representação gráfica desses dados, através da utilização de diagramas e gráficos, que permitem mais facilmente verificar o progresso, obtenção ou defeito do desempenho desejado da organização.
Balanced Scorecards
Os objectivos estratégicos que integram os scorecards podem ser comuns a toda a organização, se constarem nos scorecards das Unidades de I&D ou Áreas de Intervenção objectivos definidos no BSC de alto nível; singulares, se forem específicos de uma determinada Unidade de I&D ou Área de Intervenção; e compartilhados se existir um mesmo objectivo estratégico, em scorecards do mesmo nível, que só possa ser alcançado por essas Unidades de I&D ou Áreas de Intervenção em conjunto.
As medidas a introduzir nos scorecards devem estar de acordo com o especificado no Subcapítulo 3.6.2, devendo ser escolhidas com especial cuidado para cada um dos objectivos estratégicos. Também as metas e iniciativas devem ser seleccionadas atendendo ao que o INESC Porto se propuser atingir para esses objectivos e a forma como os pretende alcançar. Uma revisão destes conceitos pode ser feita no Subcapítulo 3.6.3 e no Subcapítulo 3.6.4, respectivamente.
Alguns parâmetros adicionais podem também ser incluídos no Balanced Scorecard como são exemplos:
- Descrição: onde é apresentada uma breve descrição do objectivo estratégico; - Resultado: valor actual alcançado pela Unidade de I&D ou Área de Intervenção;
- Peso relativo ou absoluto: que permite estimar a importância relativa, ou absoluta, do objectivo estratégico em relação à Unidade de I&D a que pertence, ou à organização;
- Taxa de realização: que permite verificar rapidamente o progresso na concretização de um objectivo estratégico;
- Classificação: que identifica se a meta estipulada foi atingida, superada ou não alcançada;
- Desvio: que determina a diferença entre a meta desejada e o resultado realmente obtido; e finalmente
- Desempenho absoluto: desempenho global do objectivo estratégico na organização. A Figura 5.8 apresenta um modo de apresentar Balanced Scorecards que pode ser adoptado e posteriormente preenchido, pelos vários níveis organizativos do INESC Porto. A sua construção pode ser realizada utilizando o programa MS Excel, como interface simples e fácil de utilizar.
Figura 5.8 - Possível Balanced Scorecard a aplicar de modo geral em todos os níveis organizativos do
Balanced Scorecards e Dashboards95
95 Dashboards
Este tipo de documento deve ser utilizado essencialmente na divulgação de resultados, em reuniões ou disponíveis na rede interna da organização de modo a difundir o progresso das Unidades de I&D e inferir sobre o desempenho global da organização, num ponto específico do tempo. Tal como os scorecards também os dashboards devem ser desenvolvidos para todos os níveis organizativos da organização, permitindo monitorizar, analisar e gerir o nível operacional, táctico e institucional, respectivamente [60].
Os dados apresentados nos dashboards são a representação gráfica dos scorecards, concentrando-se essencialmente na progressão e desempenho dos resultados obtidos na concretização dos seus objectivos estratégicos. Normalmente, é especificada uma parametrização para estes dados, sendo definidos valores mínimos e máximos, que permitem mais facilmente verificar o estado actual em que se encontram.
O progresso e desempenho dos objectivos estratégicos podem ser ilustrado recorrendo a diferentes cores, geralmente verde, amarelo e vermelho, que permitem destacar se o seu progresso ou desempenho superou o esperado, se este se encontra dentro de limites definidos ou abaixo do que era esperado, respectivamente. Pode ilustrar diferentes objectivos estratégicos dentro da mesma perspectiva, fazer análise dos valores de desempenho de risco ou analisar resultados num determinado intervalo no tempo.
Estes dashboards são elaborados atendendo ao nível organizativo que representam. Deste modo, ao nível institucional importa analisar o progresso e desempenho da organização, enquanto às Áreas de Intervenção importa analisar se cada um dos seus objectivos estratégicos está a ser cumprido conforme é esperado. Também a periodicidade de apresentação destes resultados é diferente, uma vez que os objectivos estratégicos definidos para o nível institucional apenas são alcançados a longo prazo, enquanto o definido para as Áreas de Intervenção são de curto prazo, e por isso devem ser analisados com maior regularidade.
A sua representação pode ser realizada recorrendo a diagramas do tipo diamante, gráficos de tendência, risco, peso, temporais, circulares ou de calibre. Na figura 5.9 é apresentado um modelo de dashboard, onde são introduzidos alguns gráficos e diagramas com valores aleatórios, que permitem, no entanto, ter uma visão geral do que é esperado aquando da construção de dashboards. Também este tipo de dashboards pode ser desenvolvido em programas como o MS Excel e MS Power Point, como é o caso do apresentado.
Por último, para construir um Balanced Scorecard podem ser utilizados programas como o MS Excel, financeiramente mais atractivos mas mais trabalhosos, uma vez que todos as tabelas têm que ser actualizadas pelos colaboradores.
Outra hipótese é adquirir programas existentes no mercado que contêm múltiplas funções avançadas como tabelas pré-definidas, ajuda na construção de árvores, mapas estratégicos, dashboards personalizados com diversos diagramas e gráficos. Em geral, estes programas são também capazes de relacionar internamente os scorecards dos diferentes níveis induzindo sobre o desempenho da organização muito rapidamente, no entanto são economicamente mais dispendiosos.
Capítulo 6
Conclusão
A progressiva evolução dos sistemas de medição de desempenho (SMD), em sistemas de gestão da estratégia integrados nas organizações, ocorreu a partir da segunda metade do século XX. A crescente competitividade entre empresas, inseridas na mesma actividade económica de produção ou prestação de serviços, é causada pelo aumento do poder económico dos clientes, gradualmente mais exigentes na satisfação das suas necessidades.
As empresas vêm-se assim obrigadas a largar os sistemas de contabilidade tradicionais e introduzir novas perspectivas baseadas nos activos intangíveis da empresa, que como se constatou, até ao fim do século XX, são os principais factores de sucesso das empresas.
O Balanced Scorecard (BSC) apresenta-se como uma ferramenta de sucesso, implementado em várias empresas de renome mundial, como a IBM e General Motors. Este sucesso, leva a que organizações de outros sectores tentem também implementar o mesmo sistema, no entanto, organizações sem fins lucrativos têm propósitos distintos das empresas do sector privado. Por esse motivo, é necessário realizar uma adaptação do modelo de BSC, para que este se adeqúe convenientemente com o propósito pelo qual a organização existe.