A Questão da Competitividade e do Sucesso

Segundo Porter (1986), “a essência de uma estratégia competitiva é relacionar a companhia com o seu meio ambiente. A estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras competitivas assim como das estratégias potencialmente disponíveis à empresa. Forças externas à indústria afetam todas as empresas, o que irá distingui-las é a habilidade destas em lidar com essas forças. ”

O grau de competitividade de uma indústria, além do comportamento atual dos concorrentes,^ dependeria de cinco forças básicas:

a- a entrada de novos concorrentes; a ameaça de substitutos;

o poder de negociação dos compradores; o poder de negociação dos fornecedores; <r e a rivalidade entre os concorrentes existentes.

A capacidade conjunta dessas cinco forças competitivas determinariam a habilidade que as empresas, dentro de uma indústria, teriam que ter para obter, em média, taxas de retorno sobre o investimento superiores ao custo de capital, garantindo o lucro, chave da sobrevivência. Essa capacidade variaria de indústria para indústria.

“As cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma indústria, que são os elementos de cálculo do retomo sobre o investimento. O poder do comprador influencia os preços que as empresas podem cobrar, por exemplo, da mesma forma que o poder de substituição. O poder dos compradores também pode influenciar o custo e o investimento, porque os compradores poderosos exigem serviços dispendiosos. O poder de negociação dos fornecedores determina os custos das matérias- primas e de outros insumos. A intensidade da rivalidade influencia os preços assim como os custos

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da concorrência em áreas como fábrica, desenvolvimento dc produto, publicidade e força de vendas. A ameaça de entrada de novos competidores coloca um limite nos preços e modula o investimento

exigido para deter entrantes” (Porter, 1989).

A Figura 6.1 apresenta as cinco forças que determinam a rentabilidade da indústria e os elementos componentes de cada uma dessas cinco forças apresentadas.

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Figura 6.1: Cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria e os elementos da estrutura industrial (Porter, 1989)

Para Portcr (1989), a concorrência está no âmago do sucesso ou do fracasso das empresas, determinando a adequação das atividades que podem contribuir para seu desempenho, lais como inovações, uma cultura coesa ou uma boa implementação. Uma estratégia competitiva v isa/' estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra essas forças.

Segundo Pedler et al. (1991) esses são os elementos que as pessoas levam em consideração quando pensam acerca de uma estratégia para os seus negócios. Podem ser, em qualquer tempo, mais ou menos estimadas. A despeito disso, uma estratégia competitiva é necessária mas não é suficiente. As companhias podem bater seus competidores ou dominá-los por um longo período sem que isso seja garantia de sobrevivência ou contribuição a longo termo.

Estarão as organizações aprendendo algo novo? Estarão elas antecipando novos requisitos e motivações vindo de dentro ou fora de seus negócios? Estarão elas se movendo ao longo do eixo da evolução de alguma maneira que seja significativa?

Como podem as companhias capturar os sinais amplos, periféricos e inicialmente freqüentemente nebulosos que anunciam a chegada de algo novo? Por exemplo, quem diria a poucos anos atrás que a consciência ambiental se tornaria uma força tão importante que agora as companhias estão mergulhando nelas mesmas, para se tornarem “verdes”, pelo menos no nome? O impacto sobre os negócios desta nova conscientização é muito recente, principalmente pós- Chemobyl, mas existem indicadores de que muitos consumidores pagarão mais por produtos ambientalmente amigáveis evitando aqueles que possam parecer potencialmente danosos ao meio ambiente. Os processos usuais de modelagem dos negócios empregando a noção de estratégia competitiva, não teriam capturado nada disso (Pedler et all,l 991).

Ainda assim, são companhias como Body Shop e Tesco, as que tiveram vantagens ao dirigir- se a esses assuntos antes que seus concorrentes. Outras que se moveram mais tarde, reagindo aos competidores em vez de reagirem ao novo, provavelmente perderam este barco (Pedler et all,l 991).

Para enfrentar as cinco forças competitivas, Porter (1989) propõe três abordagens estratégias -- genéricas potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas numa indústria:

Sa Inovação;

^ Redução de custo; ^ Melhoria da qualidade.

A estratégia a ser escolhida, como vimos, vai depender da história de sucessos e insucessos da organização e da segurança que essã tenha quanto a esperança de sucesso de determinada alternativa. Soluções conhecidas e que resultaram em sucesso no passado tendem a ser repetidas.

Segundo Pedler et al. (1991), para perseguir estas estratégias, é necessário métodos e ações muito diferentes por parle das pessoas da organização. Por exemplo, para inovação é necessário

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autonomia individual c um elevado nível para assumir riscos, enquanto que, para redução de custos, necessila-sc dc controlc rígido, não assumir nenhum risco c assumir um comportamento previsível.

Uma organização de aprendizagem poderia, muito bem, perseguir estas três estratégias em períodos diferentes, ou as três estratégias, ao mesmo tempo, em diferentes parles da operação mas, o que distinguiria essas organizações seria o fato de estarem sempre preocupadas e centradas na inovação.

Toda a empresa possui uma estratégia competitiva, implícita ou explícita. A estratégia / competitiva é a combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais a empresa está buscando chegar lá.

No modelo de Winter et al. (apud Elmwood, 1995), há seis princípios considerados essenciais para o sucesso a longo prazo de uma empresa administrada de forma responsável:

• Q ualidade: um produto é de alta qualidade apenas se for fabricado de forma ambienlalmente benigna, e se puder ser usado e descartado sem causar danos ambientais.

• Criatividade: a criatividade da força de trabalho de uma empresa é intensificada quando as condições de trabalho respeitam as necessidades biológicas humanas (baixo nível de ruído, alimentação saudável, arquitetura de cunho ecológico, etc.).

• Humanidade: o clima geral do trabalho será mais humano se os objetivos e estratégias da empresa forem voltados não apenas para o sucesso econômico, mas também para o senso de responsabilidade para com todas as formas de vida.

• Lucratividade: a lucratividade da empresa pode aumentar pela adoção de inovações ecológicas redutoras de custo e pela exploração de oportunidades de maçado de produtos dc apelo ecológico.

• Continuidade: no interesse da continuidade da empresa, torna-se cada vez mais importante evitar riscos de responsabilização decorrentes da legislação ambiental cada vez mais rigorosa, e riscos

de mercado resultantes da demanda decrescente de produtos danosos ao meio ambiente.

• Lealdade: em última análise, os funcionários de uma empresa são leais a seu país e a seus cidadãos devido a uma ligação emocional, que só existe enquanto o país não se descaracteriza como resultado da destruição do ambiente.