A Rede Diferenciada

Outro modelo desenvolvido para entender a organização, a estratégia e a estrutura das multinacionais, pelos pesquisadores Nohria e Ghoshal (1997), visava construir um esquema para as multinacionais realizarem seu potencial de criação de valor e inovação. A “Rede Diferenciada” objetiva re-combinar o conhecimento disperso dentro da empresa nos vários mercados em que atua. As capacidades estão distribuídas pela organização e estas necessitam

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um modelo que alcance seu potencial de criação de valor.

Estes dois autores criticam antigos modelos como o “ciclo de vida do produto” (Vernon, 1966), apresentado há quase 40 anos, pois não seriam mais suficientes para explicar a estrutura da multinacional. As vantagens econômicas, defendidas por estes modelos, tendem a diminuir com o tempo, já que o ciclo de vida dos produtos está diminuindo, enquanto a habilidade de transferir o conhecimento e gerar inovações dentro de uma estrutura em rede pode gerar vantagens permanentes. A estrutura centralizada na matriz sufoca esta oportunidade de inovação nos diferentes mercados, pois desencoraja as subsidiárias. Sistemas formais de coordenação também são vistos como pouco flexíveis para incentivar mudanças.

Nohria e Ghoshal (1997) retiram idéias e conceitos de outros modelos como o transnacional citado anteriormente para construir seu esquema. Buckley e Casson (1976) contribuíram com a discussão sobre internalização de atividades para permitir se beneficiar das inovações nos diferentes mercados mais efetivamente do que com os mecanismos de mercado.

Nohria e Ghoshal (1997) assumem três tipos de relações dentro da organização para conectar os recursos dispersos: (i) Ligações locais dentro de cada subsidiária; (ii) Relações entre a subsidiária e sua matriz e; (iii) Entre subsidiárias. Esta integração é apresentada em conjunto com a diferenciação interna e atinge alto grau de correlação com o desempenho da multinacional. Cada mercado é formado por atores específicos e regulamentações próprias, portanto com ambiente particular, o que proporciona diferentes oportunidades para surgir uma inovação, entretanto, é preciso coordenar as atividades em diferentes mercados para ganhar economia de escala e transferir o conhecimento conquistado para as demais filiais.

Os mecanismos de integração (socialização, formalização e centralização) são responsáveis pela coordenação. Resumindo o objetivo do modelo: Sensibilidade local com integração global. A preocupação é estruturar cada subsidiária e relacioná-la com as outras. Bartlett e Ghoshal (1992) já apresentaram papéis para cada subsidiária, conforme o ambiente em que atuam e as competências que possuem. Cada uma é diferente e merece um papel específico. A sensibilidade para atuar localmente e a integração global com outras filiais são

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mais produtivas e efetivas do que um tratamento universal e homogêneo a todas as partes. Nohria e Ghoshal (1997) classificam os processos de inovação dentro de uma multinacional em 4 tipos: (i) Center for Global, a inovação é desenvolvida na matriz e implementada em outros mercados; (ii) Local for Local, processo conduzido em um mercado específico para implementação neste mercado; (iii) Local for Global, processo local transferido para outros mercados e (iv) Global for Global, a sensibilidade para perceber uma oportunidade, o desenvolvimento do produto ou processo e sua implementação ocorre em grupo entre várias unidades. Times com representantes de vários mercados é um exemplo deste processo. Cada participante apresenta sua experiência para aprimorar a inovação e leva o resultado para seu mercado de origem.

Estes autores acreditam que a empresa multinacional deve se organizar atribuindo diferentes papéis a cada unidade. Cada filial deve ter uma responsabilidade diferente (implica uma estrutura particular com recursos específicos) na rede global da empresa. Cada unidade representa um ponto de conexão com outras partes para integrar e relacionar. Mecanismos de socialização e estruturas de comunicação (vertical e horizontal) são necessários para integrar e coordenar. Os recursos em excesso devem ser distribuídos pela rede para proporcionar inovações.

A integração normativa (socialização) permite dividir metas, valores e estratégias. A estratégia é caminhar junto. Mecanismos como a formação de equipes, viagens e transferência de pessoas levam à integração. Já os fluxos de comunicação vertical e lateral precisam ser aprimorados e analisados. A densidade, freqüência, o conteúdo e a estrutura fazem parte desta reflexão para habilitar inovações. Mecanismos formais (centralizados e regrados) e informais (equipes, conferências, relações laterais, contatos) através das relações incluem a análise.

“Normative integration and intra and interunit communication have significant positive effects for the creation, adoption and diffusion of innovations by MNC’s subsidiaries ... Local resources facilitate the creation and diffusion of inovattions”

Nohria e Ghoshal (1997:85)

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A integração da organização ocorre devido à presença de mecanismos de coordenação. (i) Centralização: O processo de tomada de decisão é centralizado e organizado de forma hierárquica. As escolhas estratégicas e políticas são definidas na matriz. Ações e intervenções são diretas. O mecanismo é custoso porque a subsidiária está dependente das informações da matriz e sobrecarrega o gerente da matriz (Bartlett e Ghoshal, 1992). (ii) Formalização: Instituição de normas, mecanismos burocráticos, sistemas formais e desenvolvimento de regras. O problema está na dificuldade de estabelecer normas para um ambiente em transformação (Nohria e Ghoshal, 1997). (iii) Integração normativa: Socialização para convergir valores, metas e estratégias da organização. Disseminar a mesma cultura, baseando- se no relacionamento (desenvolvido com recrutamento, aculturação e mobilização das pessoas).

Cada subsidiária está inserida em uma complexidade ambiental distinta, apresenta estrutura específica e conhecimento único desenvolvido durante a atuação em seu mercado. Desta forma, cada um dos mercados pode aprimorar e desenvolver as estratégias de coordenação mais apropriadas, considerando que a centralização e a formalização restringem a ação da subsidiária. Devemos considerar os custos e os benefícios de cada abordagem. É necessário trabalhar com os três mecanismos, integrando estes aos papéis das subsidiárias.

O modelo de Nohria e Ghoshal (1997) privilegia uma estrutura e mecanismos que facilitem a circulação de conhecimento dentro da empresa, entre suas filiais. A “Rede Diferenciada” pode ser entendida como uma estrutura que valoriza o conhecimento organizacional a respeito dos diversos mercados nos quais a empresa atua e procura viabilizar sua circulação. O modelo é considerado uma forma avançada de internacionalização porque a empresa já está instalada em determinado mercado e o objetivo é buscar eficiência e inovação para melhorar as atividades. Ao considerar o conhecimento como fundamental para gerar e manter vantagem competitiva, os autores moldam uma estrutura para incentivar a troca de experiências na organização.

A estrutura proposta por estes autores deve ser considerada e analisada em fases avançadas do processo de internacionalização da empresa, onde a firma já desenvolveu suas

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subsidiárias em diferentes mercados, portanto, já são considerações a serem realizadas após o a superação das fases iniciais do processo de internacionalização discutidas pela escola de Uppsala. Não cabe discutir socialização ou centralização, por exemplo, enquanto a firma ainda se encontra na etapa de exportações.

Por outro lado, ao discutir a internalização do conhecimento na firma nesta estrutura, podemos re-lembrar a discussão realizada pela abordagem econômica de Dunning (1988) sobre a importância de internalizar o conhecimento e sua comparação com os custos de transação. A estrutura de Nohria e Ghoshal (1997), embora não declaradamente, realça a vantagem competitiva amplamente discutida no paradigma eclético de Dunning (1988).