O comportamento identificado entre os autores como elemento típico resultante de uma mudança organizacional é a resistência por parte dos funcionários. É o que afirma Wagner e Hollenbeck (2012), quando diz que as pessoas tendem a resistir às mudanças implantadas pelos seus gestores quando estas ameaçam a maneira já estabelecida de fazer as coisas, e quanto mais intensa for a mudança, mais intensa tende a ser a resistência.
No entanto, diante da perspectiva de mudança, a resistência não ocorre da mesma maneira entre os funcionários de uma organização. Pode ocorrer de forma aberta e imediata, o que facilita o enfrentamento por parte dos gestores, já que possibilita a busca por uma solução rápida para a questão. Porém, a resistência também pode ocorrer de forma implícita ou protelada, o que dificulta a resolução do problema por parte dos administradores, pois há a dificuldade em identificá-lo de imediato (ROBBINS, 2009).
Para Newstrom (2008) há três tipos de resistência à mudança que produzem juntos a atitude geral do funcionário. São elas:
a) resistência racional: discordância sobre os fatos, fruto do raciocínio lógico e científico. Surge do tempo e esforço necessários para o funcionário ajustar-se à mudança, como aprender as atribuições de um novo cargo, por exemplo; b) resistência emocional: resulta das emoções, dos sentimentos do funcionário. Do
ponto de vista das atitudes e do pensamento dele, é uma reação lógica e bastante real, pois é fruto do temor pelo desconhecido e que, de alguma forma, venha comprometer sua segurança e sua autoestima;
c) resistência social: há o receio pela dissolução das relações entre os grupos estabelecidos, valores sindicais, coalizões políticas, amizades no trabalho. Como resistência à mudança, o funcionário lançará questionamentos sobre como a mudança irá afetar sua equipe e se manterá os valores do seu grupo.
Os tipos de resistência à mudança são retratados no Quadro 3, onde cada coluna traz reações características de tipo.
Quadro 3 − Tipos de Resistência à Mudança entre os Funcionários
Resistência racional Resistência emocional Resistência social Tempo necessário para se
ajustar à mudança. Esforços adicionais para reaprendizado. Possibilidade de condições menos desejáveis. Custos econômicos da mudança. Questionamento sobre a viabilidade técnica da mudança. Medo do desconhecido. Baixa tolerância à mudança.
Insatisfação com o agente da mudança.
Ausência de confiança nos outros.
Necessidade de segurança.
Coalizões políticas. Oposição aos valores do grupo. Visão paroquial ou estreita. Interesses legítimos. Desejo de manter as amizades existentes.
Fonte: Adaptado de Newstrom (2008).
Por sua vez, Robbins (2009) dividiu as fontes de resistência em duas categorias: a Resistência Individual e a Resistência Organizacional. Segundo o autor, os motivos para a Resistência Individual são:
a) hábito: tirar o indivíduo de uma situação que lhe era cômoda e fazer com que se adapte a uma nova situação gera resistência;
b) segurança: o indivíduo pode encarar como ameaçadora a situação de mudança, pois temem pela perda de seus empregos;
c) fatores econômicos: as pessoas temem que a mudança ameace seus rendimentos, já que a mudança tem como objetivo reduzir custos;
d) medo do desconhecido: as pessoas temem encarar uma condição que para elas é desconhecida; e
e) processamento seletivo de informações: as pessoas processam as informações de modo seletivo, captando apenas o que querem absorver, a fim de manterem suas percepções inalteradas.
Ainda de segundo o autor, pode-se destacar como motivos de Resistência Organizacional:
a) inércia estrutural: as organizações tendem a realizar uma série de medidas em prol da estabilidade, com a formalização de seus procedimentos e técnicas. Quando está diante de uma situação de mudança, essa inércia pode aparecer como um empecilho;
b) foco limitado de mudança: quando a mudança é aplicada a um subsistema que compõe a organização, uma mudança tende a não prosperar, pois vai de encontro ao sistema maior do qual faz parte;
c) inércia de grupo: quando o apoio individual à mudança se confronta com a manifestação do grupo;
d) ameaça à especialização: existe resistência a mudanças que ameassem o trabalho especializado de alguns grupos, como por exemplo, a terceirização de uma atividade específica;
e) ameaça às relações de poder estabelecidas: a transferência de autoridade gera reações negativas; e
f) ameaças às alocações de recursos estabelecidas: quando a mudança implica em corte de recursos aqueles que controlam tais recursos temem que essas mudanças afetem seu orçamento ou seu pessoal.
É importante destacar que a resistência às mudanças pode atingir todos os tipos de funcionários, não importa o cargo ou o nível hierárquico. Segundo Newstrom (2008), a resistência à mudança ocorre em razão dos custos psíquicos que a acompanham e podem partir tanto de um executivo quanto de um profissional técnico.
Além disso, o autor também frisa que a ameaça associada à mudança pode não ser real, grande ou planejada. Porém, independentemente de sua natureza, as ações de resistência por parte dos funcionários podem vir mesmo assim, na forma de reclamações, demora em realizar as atividades, absenteísmo, sabotagem e diminuição no ritmo de trabalho (NEWSTROM, 2008).
Para superar a resistência, Robbins (2009) sugere uma série de ações por parte dos agentes de mudança. Dentre elas, estabelecer comunicação com os funcionários, a fim de orientá-los sobre as razões da mudança, estimular a participação dos funcionários nas decisões, oferecer facilitação e apoio aos funcionários durante o processo de mudança, oferecer recompensas pela aceitação da mudança e, por fim, criar uma organização que aprende através da adaptação e modificação contínuas.
De outro modo, também podem ser adotados como métodos de apoio à mudança (a) a utilização das forças do grupo, de modo a encorajar o comportamento do indivíduo, (b) apresentar razões lógicas para a mudança, a fim de gerar expetativas positivas, (c) segurança no emprego, e por fim (d) identificar os relacionamentos envolvidos com a mudança, dando uma perspectiva mais ampla e orientada para o sistema inteiro (NEWSTROM, 2008).
5 METODOLOGIA DE PESQUISA
Os procedimentos metodológicos aplicados neste estudo são compostos pela definição do tipo de pesquisa, caracterização do objeto, a definição dos sujeitos da pesquisa e os instrumentos de coleta empregados, todos descritos nos tópicos a seguir.