Quanto aos componentes da estrutura organizacional e os modelos de gestão

As perguntas 1 e 2 avaliaram as mudanças provocadas pela reestruturação sobre o sistema de responsabilidades.

Os entrevistados E1, E2, E4, E5 e E6 avaliaram as últimas alocações como positivas e que existe coerência entre alocação das atividades e qualificação do funcionário. E1 citou como exemplo o processo seletivo para assumir novas funções. E2 e E6 remeteram-se às últimas mudanças que presenciaram. Para E4, as novas atividades foram como uma premiação que os levaram à ascensão profissional. E6 fez menção ao critério no processo seletivo que determina a pessoa mais adequada para uma nova função.

Para E3 e E7, no entanto, nem sempre a qualificação e a função do empregado são consideradas. E3 lamentou que as afinidades e a conveniência do empregado, e não a da empresa, interfiram na questão. Já E7 destacou o paternalismo ainda presente nas decisões, mas observou que na última reestruturação no departamento a distribuição das atividades foram um pouco mais democráticas.

Todos afirmaram que não há treinamento ou capacitação formal, dado pela empresa ou pelo departamento, para o exercício em nova atividade ou função. A pessoa que ocupava anteriormente a função é quem faz o treinamento com o novo responsável. E2 foi enfática ao afirmar que não há treinamento e que para a empresa não importa como o serviço é feito, contanto que o resultado seja alcançado. E3 explicou que a forma de treinamento é individual e não sistematizado. E4 e E5 destacaram que não é política da empresa ou do departamento fazer treinamentos formais nesses casos. E7 destacou a intenção de se realizar treinamento em conjunto para que todos aprendam as atividades uns dos outros, e assim, quando surgisse a necessidade de realocações internas, as novas atividades seriam assimiladas mais facilmente.

As perguntas 3 e 4 avaliaram as mudanças provocadas pela reestruturação sobre o sistema de autoridade.

Os entrevistados E1 e E6 afirmaram que os empregados costumam ser ouvidos. Para E1, não havia participação quando a decisão vinha da matriz. Para E6, nas últimas mudanças houve uma participação maior dos empregados nas decisões.

E2, ao contrário, disse que não havia participação do empregado e que apesar de já terem se queixado a respeito, eles nunca são ouvidos. E7 afirmou que não há participação em todas as decisões, mas que o colegiado, que hoje conta com um representante do corpo técnico, tem tornado as decisões mais democráticas. E3 afirmou que os empregados participam apenas para dar opinião, mas as decisões ficam a cargo dos gestores, o que tornaria tudo mais prático. De forma mais didática, E4 e E5 esclareceram que o departamento trabalha na forma de colegiado, formado por coordenador, supervisor e gestor, que se reúne para tomar as decisões administrativas importantes. Via de regra, não há participação dos demais empregados. Quando ocorre, é em caráter consultivo.

Quanto à quantidade de funcionários subordinada ao gestor, E1, E3, E4, E5 e E6 consideraram correta. E1 e E5 destacaram que a última reestruturação por que passaram foi positiva devido à nova função de supervisão de filial. Para E4, trata-se de um fator indireto, pois utiliza-se informações estatísticas obtidas pelos sistemas que monitoram as demandas, que apontam qual gestor tem mais demandas, qual a qualidade dessa demanda e sua complexidade. Por outro lado, E2 acredita que essa questão não foi e não costuma ser considerada nas mudanças realizadas no departamento. E7, por sua vez, considerou que essa foi uma questão observada e que o surgimento da função de supervisor de filial foi um ponto positivo. Mas achou pequeno o número de pessoas subordinadas a ele, tendo em vista a quantidade de pessoas no departamento e as demandas do setor sob sua tutela. Afirma que isso dá margem à

favorecimentos e benesses aos que estão sob outro comando, o que acaba prejudicando o departamento.

As perguntas 5 e 6 avaliaram as mudanças provocadas pela reestruturação sobre o sistema de comunicação.

Os entrevistados E1, E2, E4, E5 e E6 compartilharam a opinião de que as coisas têm melhorado com a realização de reuniões semanais onde são transmitidas as informações do colegiado. E2 e E6 disseram que antes não havia muita transparência. Segundo E4, comunica- se a decisão tomada, como se chegou a essa decisão, os motivos e o que se espera do empregado. Mas destacou que esse procedimento veio com a reestruturação mais recente e que nem sempre foi assim.

E3 e E7, no entanto, acreditam que não são tão claras e completas, pois as informações chegam de maneira informal. Para E7, as informações chegam por um informativo a um determinado grupo de pessoas que retém essas informações e não compartilham com todos.

Todos destacaram a praticidade dos canais de comunicação utilizados: correio eletrônico (caixamail), bate-papo e telefone, e, com exceção de E2, os demais acreditam que atendem bem as demandas do departamentos. Todos afirmaram ser altamente dependentes dos canais de comunicação, e quando a reestruturação atinge esses canais, as suas atividades também são afetadas.

Para E2 os canais de comunicação são o maior problema, pois a maioria das informações chegam por correio eletrônico e o volume de mensagens faz com que algo importante se perca. E1 e E6 destacaram o período de adaptação às mudanças como ponto positivo. E7, embora tenha avaliado como bons os canais, criticou a falta de treinamento no uso desses mecanismos.

As perguntas 7 e 8 avaliaram as mudanças provocadas pela reestruturação sobre o sistema de decisão.

Houve divergências quanto à metodologia no processo de tomada de decisão. Os entrevistados E1 e E6 acreditam que há uma metodologia na elaboração e aplicação das mudanças desencadeadas pela reestruturação em seu departamento, e que a intenção dos gestores seria padronizar as decisões. E6 destacou as últimas mudanças que foram implantadas. E5 e E7 afirmaram que existe uma metodologia, mas que se torna inviável na prática devido às particularidades que cada problema possui no departamento. Já E2, E3, E4 disseram que não há metodologia. Toda mudança é aplicada caso a caso e avalia-se o resultado. Se não der certo, inicia-se o processo. Não há padrão.

Os entrevistados E1, E3, E5, E6 e E7 acham que as decisões tomadas pelos gestores no processo de reestruturação, que afetam diretamente sua atividade, são condizentes com a realidade que enfrentam no trabalho. E7 concordou, porém disse que a sua realocação para outro setor, na forma como foram conduzidas, não foi justa. E5 e E6 disseram que as últimas decisões foram positivas para ambos.

O entrevistado E2 disse que algumas vezes sim, outras vezes, não. O problema é que as decisões muitas vezes são tomadas por pessoas que desconhecem o seu serviço. E4, por sua vez, acredita que não. As últimas decisões no processo de reestruturação, que ainda está em curso, não atendem a um departamento deveras sobrecarregado como o dele. “São poucas pessoas para dar conta do serviço. E às vezes quando o gestor tenta ajudar, tem momentos que atrapalha”, disse.

Nesta primeira bateria de perguntas, os entrevistados demonstraram estar conscientes e familiarizados com a reestruturação da empresa, com as mudanças que já foram implantadas e com as que estão em curso.

Sobre o sistema de responsabilidade, as respostas indicaram que as realocações ocorridas no departamento decorrentes da reestruturação são vistas de forma positiva pelos entrevistados. No entanto, houve relatos de favorecimentos em nome de afinidades entre gestores e subordinados. Quanto ao treinamento, a maioria mostrou-se conformada com o modo praticado atualmente. Apenas um entrevistado mostrou-se descontente com a situação.

Sobre o sistema de autoridade, o fato de ter um representante da equipe no colegiado é visto como aspecto positivo para o departamento, apesar de haver reinvindicações por maior participação dos empregados na tomada de decisão. A quantidade de empregados subordinados a cada gestor também é percebida como algo positivo e que foi parte considerada no processo de reestruturação. Dois entrevistados discordaram dos demais neste ponto.

Quanto ao sistema de comunicação houve relatos de retenção de informação por um grupo privilegiado, falta de clareza e informalidade. Mas a maioria relatou que as informações são transmitidas de forma clara aos envolvidos na reestruturação. Todos manifestaram a importância dos canais de comunicação da empresa no desenvolvimento de suas atividades. Também demonstraram aprovação às mudanças recentemente implantadas pela empresa que deram celeridade ao trânsito de informações e na solução das demandas. Os pontos negativos destacados foram quanto ao período de adaptação e à falta de treinamento.

Sobre o sistema de decisão, metade afirmou existir uma metodologia na elaboração e na aplicação das mudanças decorrentes da reestruturação, no entanto haveria uma dificuldade em executá-la. A outra metade afirmou que essa metodologia não existe e que seria impraticável

devido às particularidades que compõem a rotina do departamento jurídico. Também houve divergência quanto ao alinhamento das decisões dos gestores na reestruturação e a realidade que enfrentam. Os que avaliaram negativamente apontaram sobrecarga do departamento e favorecimento das decisões.

O Quadro 4 apresenta a síntese dos resultados encontrados com a aplicação da primeira bateria de perguntas da entrevista aplicada.

Quadro 4 – Resultado da primeira bateria de perguntas

Quanto aos componentes da estrutura organizacional e os modelos de gestão identificados no processo de mudança.

SISTEMAS QUE COMPÕEM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

RESPONSABILIDADE

Realocações positivas. Conformidade com o treinamento praticado. Favorecimentos. AUTORIDADE Representante no colegiado. Quantidade de subordinados positiva. Centralização de autoridade. Pouca participação.

COMUNICAÇÃO Aprovação às mudanças. Transmissão clara.

Retenção de informações. Informalidade. Falta de tempo para

adaptação.

DECISÃO

Existe metodologia na aplicação das decisões. Decisões atendem a realidade. Decisões democráticas.

Não existe metodologia. Decisões distantes da realidade. Paternalismo. MODELOS DE GESTÃO PATRIMONIALISTA Favorecimentos. Paternalismo.

BUROCRÁTIVO Centralização de autoridade. Retenção de informações.

NAP

Decisões democráticas. Informações transmitidas de forma clara. Realocações positivas. Representatividade no colegiado.

Fonte: Elaborado pela autora (2016).

Quando o departamento jurídico recebeu uma determinação para extinguir um setor ocioso a fim de reduzir os custos e realocar seus membros nos setores com maior demanda, os envolvidos no processo relataram na entrevista que a decisão estava correta, mas estavam descontentes quanto ao modo como a transição foi feita. Estes demonstraram ter consciência

das necessidades de uma reestruturação na empresa e no departamento, embora não estejam completamente de acordo com as medidas adotadas e com os métodos adotados.

A preocupação maior identificada é de que forma a reestruturação poderia contribuir com a produtividade do departamento e facilitar a execução das tarefas. Isso porque há mudanças que são ordenadas pela matriz e idealizadas por pessoas distantes da realidade vivida por aqueles que estão diretamente envolvidos no processo. Quando as decisões são tomadas pelos gestores mais próximos existe uma confiança maior, devido à familiaridade destes com os problemas do departamento e à sua proximidade com os afetados pela mudança, o que permite relativa participação dos empregados nas decisões, mesmo que de forma consultiva. A confiança é maior, contudo não é unânime, e nem de longe completa, devido a favoritismos que persistem, provocam descontentamentos e comprometem a fluidez dos trabalhos em um departamento que lida com um grande volume de informações e com prazos a serem cumpridos.

As respostas dos empregados sobre as mudanças decorrentes da reestruturação no departamento em que atuam apontaram medidas como: melhoria nas formas de comunicação, com a adoção de meios mais modernos e ágeis no trânsito de informações; maior participação do empregado nas decisões, mesmo que indiretamente; decisões mais democráticas, destinando responsabilidades aos mais qualificados para atendê-las; realocações adequadas às necessidades do departamento, visando a redução dos custos e a celeridade no atendimento das demandas. Tais pontos, destacados pelos entrevistados como aspectos positivos da reestruturação estão em conformidade com os fundamentos propostos da NAP, pautados pela busca de máxima eficiência e de melhoria da qualidade na prestação de serviços.

No entanto, os relatos demonstraram que as medidas ainda encontram entraves quando são aplicadas. Alguns desses entraves, citados pelos empregados, são: paternalismo, presente nos favorecimentos para alguns em detrimento do andamento dos trabalhos; centralismo nas decisões, quando vêm da matriz em Brasília; ineficiência decorrente de decisões incoerentes com as necessidades do setor; falta de compromisso com o trabalho, constatado pelo grande volume de licenças e atrasos que desfalcam a equipe.

6.2.2 Os benefícios e os riscos para o trabalhador provocados pela reestruturação através da