Os benefícios e os riscos para o trabalhador provocados pela reestruturação através da

A pergunta 9 pretende analisar a percepção do funcionário, segundo suas características pessoais como observador da reestruturação.

Quando recebem a notícia de reestruturação no seu departamento, E1, E4, E6 e E7 disseram ter sensações negativas no início. E1 falou de medo e de tensão. Relembrou o que sentiu recentemente com a notícia de reestruturação por que o seu departamento passaria. E4 descreveu “uma sensação de terrível mal estar”, devido ao medo do desconhecido. E2 relatou que depende das mudanças que se seguem. Na sua opinião, quando as mudanças vêm da gerência local, acredita que pode ser bom. E3 e E5 disseram não ter problema com isso. São receptivos às transformações.

A pergunta 10 pretende analisar a percepção do funcionário sobre o departamento, alvo da reestruturação.

Os entrevistados E1, E2, E5 e E6 avaliaram positivamente as decisões tomadas pelos gestores próximos, pois conhecem as necessidades do seu setor e do departamento como um todo. E2 comparou com as mudanças de anos anteriores. E5 ressaltou que ainda há muito que melhorar. E6 recentemente tem sentido uma mudança no modo de gestão. E3 avaliou como fracas, pois não foram formalizadas e não houve planejamento. E4 e E7 avaliaram algumas medidas adotadas pelo gestor na reestruturação recente como positivas, pois foram num tom de conversa, de incentivo e de reconhecimento. Mas disseram que as medidas mais recentes têm gerado insatisfação geral. E7 mais uma vez destacou posturas paternalistas por parte de alguns gestores.

A pergunta 11 pretende analisar a percepção do funcionário sobre o contexto em que a reestruturação vem sendo aplicada.

Todos responderam que o departamento vive um momento em que uma reestruturação se faz necessária. Um problema comumente destacado é a constante falta de pessoal para o cumprimento das demandas em razão de licenças, atrasos e faltas. Para E1, E3 e E7 o departamento apresenta necessidades que demandam mudanças em sua estrutura interna. E3 ressaltou a necessidade de planejamento constante. Para E7, as mudanças neste momento serão boas para que todos aprendam a dar valor a sua função.

Para E2, E5 e E6 os gestores estão tentando implantar as medidas necessárias, condizentes com o momento que o departamento enfrenta. E4 acredita que sim, e é uma necessidade do departamento inteiro. No entanto, não concorda com as mudanças que estão sendo implantadas atualmente, e espera ver os resultados dessas medidas ao final.

O resultado da segunda bateria de perguntas em relação à percepção dos empregados sobre a reestruturação e, considerando sua ótica como observadores do fenômeno, o resultado apresentou variação entre neutralidade e temor. O temor, no entanto, se concentraria apenas no primeiro momento, tendendo com o tempo à cooperação com as mudanças.

A pesquisa apontou similaridades na percepção dos empregados sobre o alvo da reestruturação, o seu departamento, pois afirmaram que as medidas adotadas, ou sua maioria, estavam alinhadas com as necessidades do departamento. Contudo, houve críticas com relação a mudanças mais recentes devido à insatisfação gerada e por decisões paternalistas por parte de alguns gestores.

Quanto à análise do contexto, os empregados demonstraram estar cientes do momento em que tanto a empresa quanto o departamento estão vivendo e disseram que a reestruturação está sendo aplicada no momento certo. No entanto, apresentaram divergências quanto às ações adotadas. A maioria demonstrou confiança, mas houve quem não estivesse tão confiante.

O Quadro 5 apresenta a síntese dos resultados encontrados com a aplicação da primeira bateria de perguntas da entrevista aplicada.

Quadro 5 ‒ Resultado da segunda bateria de perguntas

Os benefícios e os riscos para o trabalhador provocados pela reestruturação através da percepção dos empregados.

OBSERVADOR Primeiro momento: neutralidade e

temor. Cooperação.

ALVO Medidas alinhadas com as

necessidades do departamento. Decisões paternalistas. CONTEXTO Reestruturação aplicada no momento

certo.

Divergência quanto às ações. Falta de confiança.

Fonte: Elaborado pela autora (2016).

Pela compreensão que os empregados têm do contexto em que a empresa e o departamento vivem atualmente, a reestruturação é percebida pelos entrevistados como um recurso necessário para atender as necessidades impostas pelo momento e que depende da atuação compromissada do funcionário.

Contudo, a forma como a reestruturação é aplicada gera opiniões controversas. Embora haja concordância e confiança por uma parte dos membros nas decisões tomadas, em razão de vícios persistentes, como favorecimentos, centralização das decisões e falta de compromisso com o trabalho, e de decisões partirem de quem desconhece a realidade do departamento, fazem com que as medidas gerem desconfiança.

A pergunta 12 pretende analisar as reações do entrevistado quando seus hábitos são afetados pela reestruturação no seu departamento.

Os entrevistados E1, E2, E6 e E7 demostraram preocupação diante de mudanças repentinas e que precisam de um tempo para adaptar-se. E1 ressaltou como positivas as mudanças recentes pois consideram um tempo para adaptação do empregado. E2 disse “quando muda sua rotina, você é um ignorante. Quando você está dentro da sua rotina, você é um expert”. Para E6, o medo é apenas no momento inicial. Depois, procura fazer o melhor possível e acatar o que for determinado. Para E7, o medo é de não corresponder às expectativas, mas logo vem a vontade de aprender e atender ao que foi exigido.

Os entrevistados E3, E4 e E5 demonstraram agir com naturalidade. E3 afirmou que procura se adaptar. E5 disse que as mudanças fazem parte da vida de uma empresa. E4 acredita que reage bem, pois as mudanças são fatores constantes em sua função.

A pergunta 13 pretende analisar como entrevistado se sente em relação a sua segurança no emprego ou função quando vive uma reestruturação no seu departamento.

Todos relataram que o temor pela perda do emprego não existe. E1 lembrou que os empregados da CEF, embora celetistas, sabem que a perda do emprego só ocorre em casos extremos e devidamente apurados por um processo interno. Mas, com exceção de E3 e E7, os demais assumiram ter sensações que variam do incômodo ao temor em perder a função.

Os entrevistados E1 e E6 lembraram que a reestruturação geral que atingiu diversos Estados, e o seu departamento, teve como objetivo a redução de custos. Temiam que no departamento houvesse perda de função, o que até agora não ocorreu. E2 destacou que o temor aumentou um pouco ao retornar da última greve ocorrida este ano. Mas não fica pensando muito nisso, pois acha que não pode confiar na função. “A função que dão pode ser tirada na hora que eles quiserem”.

De modo diferente, E4 e E5 afirmaram não temer pela perda da função pois essa não é prática do departamento. Nunca ocorreu antes. No entanto, assumiram o incômodo ao não conseguir cumprir as metas estabelecidas com as mudanças e, diante da incerteza do momento, as suas funções serem afetadas de alguma forma. E3 e E7 também disseram não temer a perda da função. E7, por não acreditar que, se houver retiradas de funções no departamento, a sua não estará comprometida devido a sua postura e compromisso com o trabalho. Já E3 disse não temer a perda da função, pois, se vier a perder, seu emprego continuará.

A pergunta 14 pretende analisar se o entrevistado sente-se ameaçado pela reestruturação por fatores econômicos.

Todos informaram que seus rendimentos só estariam comprometidos em caso de perda de função, o que acarretaria na perda de gratificações. E1, E4 e E6, revelaram sentir temor pela redução em seus rendimentos. E4 disse: “Se os meus gestores acharem que eu não estou rendendo o bastante, isso pode implicar na perda da função, e isso irá me prejudicar bastante”.

Os entrevistados E2, E3, E5 e E7, por sua vez, disseram não estarem preocupados com isso. E2 acredita que existe uma regularidade. E5 disse ter confiança no trabalho que faz e a reestruturação não irá prejudicá-lo nesse sentido. E7 disse não temer, apesar da obscuridade do momento, pois acredita que a intenção é fazer com que as pessoas demonstrem eficiência, compromisso e trabalho.

A pergunta 15 pretende analisar se o entrevistado manifesta medo do desconhecido quando a reestruturação traz novas responsabilidades.

Todos demonstraram ser receptivos a novas responsabilidade, alguns em maior e outros em menor grau. E1, E2 e E7 afirmar sentir receio no primeiro momento. E1 disse que precisaria de um tempo para adaptar-se. E2 disse ficar ansiosa e com medo de errar. Se pudesse ficaria no mesmo serviço, realizando as mesmas atividades sempre. E7 afirmou que, mesmo com medo, vê a mudança como um desafio.

Por sua vez, E3, E5 e E6 disseram encarar com normalidade, pois assumir novas responsabilidades é parte do trabalho. Já E4 afirmou: “Adoro. Adoro que minha responsabilidades cresçam, mesmo que isso não aumente minha remuneração”. Mas acrescentou que resultado às vezes incomoda.

A pergunta 16 pretende analisar se o entrevistado demonstra processar informações de modo seletivo sobre a reestruturação, mantendo assim sua percepção sobre as mudanças inalterada.

Os entrevistados E1 e E2 acreditam que não tem informações suficientes devido à falta de tempo em buscar informações. E2 disse que procura informar-se de maneira informal com seus colegas. E3 disse que essa é uma questão que compete à gestão. Então, não procura se envolver muito.

Os entrevistados E4, E5 e E6 afirmaram que têm acesso às informações, e sempre procuram estar bem informados sobre isso. Na sua opinião de E4, “existem mudanças (decorrentes da reestruturação) e sobre como são feitas, que é melhor não se saber”. Relatou que isso causa um custo que não vale a pena, pois provoca decepção com o departamento, com a empresa e com os colegas. E7 relatou que não consegue obter as informações, mas sempre procura se informar a respeito.

Por fim, os relatos obtidos na terceira e última bateria de perguntas, que tratou da resistência e/ou cooperação resultante da percepção da reestruturação sobre os entrevistados, enquadram os empregados entre os que reagem com preocupação e os que agem com normalidade diante da reestruturação. Quando vem acompanhada de novas responsabilidades, a receptividade é unânime, embora possa causar medo ou ansiedade no primeiro momento.

Os fatores econômicos estão vinculados à segurança na função, já que somente a perda da função reduziria os rendimento do empregado. Embora a retirada de funções não seja uma prática do departamento, existe o receio pela perda quando a empresa toma medidas que visam reduzir custos. O anúncio da reestruturação, provocou temor entre os empregados. A preocupação gera a busca por informações sobre o que está para acontecer. Por isso, os entrevistados afirmaram que tentam se manter informados sobre a reestruturação, mesmo os que disseram ter dificuldades, seja pela restrição ao acesso às informações ou à falta de tempo.

O Quadro 6 apresenta a síntese dos resultados encontrados com a aplicação da primeira bateria de perguntas da entrevista aplicada.

Quadro 6 – Resultado da terceira bateria de perguntas

Fatores geradores de resistência ou cooperação em relação à reestruturação.

HÁBITOS Preocupação e normalidade.

SEGURANÇA NO EMPEGO/FUNÇÃO Perda de função não é prática do departamento. Receio diante de medidas para reduzir custos. FATORES ECONÔMICOS Vinculados à segurança na função.

MEDO DO DESCONHECIDO

Medo e ansiedade no primeiro momento. Receptividade a novas responsabilidades.

Reestruturação gera temor. PROCESSO SELETIVO DE

INFORMAÇÕES

Preocupação gera busca por informações. Restrição ao acesso ou falta de tempo. Fonte: Elaborado pela autora (2016).

Os resultados apontaram uma tendência que varia entre preocupação e normalidade nos entrevistados quando o assunto é reestruturação. As fontes de resistência mais destacadas entre os que demonstraram preocupação são: mudanças no hábito, quando o empregado é retirado de uma situação familiar para se adequar uma realidade nova; medo do desconhecido, tendo que encarar uma nova responsabilidade; e fatores econômicos, quando as mudanças podem comprometer seus rendimentos.

Mesmo discordando das mudanças provocadas pela reestruturação, ou diante do medo, ansiedade, insegurança, desconforto ou indiferença mencionados nas entrevistas, os

empregados revelaram estarem propensos à disponibilidade e à cooperação com o que viesse a ser implantado.

Tal comportamento demonstra ser o resultado de uma visão que leva a maior parte dos indivíduos a assumirem o bom desempenho do departamento, e da empresa, como um sucesso pessoal, a ponto de mostrarem insatisfação diante da falta de profissionalismo da minoria, refletidos na quantidade de licenças e atrasos e nos favorecimentos que prejudicam o departamento.

As respostas aqui apresentadas pelos entrevistados, a exposições de suas impressões e das expectativas geradas pela reestruturação em curso, serviram de base para compreender, na prática, as repercussões de sua aplicação sob a perspectiva do empregado, a luz dos autores que fundamentaram esta pesquisa.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste capítulo estão os resultados, à luz das teorias referenciadas, apresentados e comentados pela autora. Também traz as dificuldades encontradas na realização do estudo e as recomendações para futuros trabalhos acerca deste assunto.

Os objetivos específicos a que este estudo se propôs a atender foram realizados, conforme se observa a seguir.

Em relação ao primeiro objetivo específico, de acordo com o resultado da pesquisa, a reestruturação em curso na CEF, e aplicada no departamento estudado, causa impacto maior nas tarefas e na dinâmica do grupo de trabalho, devido às realocações e novas funções e responsabilidades geradas, do que na vida profissional do empregado.

Em relação ao segundo objetivo específico, dentre os modelos de gestão aplicados à Administração Pública e abordados neste estudo: Patrimonialista, Burocrático e NAP, o modelo cujas características presentes no processo de reestruturação ficaram mais evidentes nas respostas dos empregados foi a NAP. Contudo, há traços dos modelos anteriores, principalmente na execução das ações que refletem o grau de interferência ainda presente dos modelos de gestão patrimonialista e burocrático na Administração Pública, conforme observou Brulon et al. (2012). Ainda que a entidade pública em questão esteja sujeita ao Direito Privado e adote em seus projetos de melhoria conjunto de medidas alinhadas com as práticas mais modernas de gestão, essas medidas terão em seu processo a presença de características de modelos anteriores que ainda interferem nas ações dos seus agentes executores.

Em relação ao terceiro objetivo específico, os benefícios trazidos pelo reestruturação para o empregado, na percepção do grupo estudado, são: a possibilidade de aprimorar habilidades com inclusão de novas responsabilidades no intuito de melhorar o desempenho de suas atividades e, portanto, contribuir positivamente para o cumprimento das metas do departamento; tornar o ambiente de trabalho mais democrático, com a distribuição das atividades para as pessoas qualificadas para sua execução e a distribuição da força de trabalho entre setores de maior e menor fluxo de demanda, de modo a tornar o departamento mais organizado e eficiente. Quanto aos riscos, os empregados apontaram: as decisões vindas da matriz, que quando tomadas não levam em conta as particularidades vividas no departamento, o que dificulta a realização das atividades do empregado que se vê obrigado a se adequar a medidas que não atendem a sua realidade; e decisões dos gestores pautadas por favoritismos que privilegiam uns em detrimento de outros e que prejudicam a fluidez do trabalho.

Embora haja discordância quanto às mudanças, existe uma visão comum no departamento em prol da colaboração para que os objetivos sejam alcançados. Isso corrobora as afirmações de Newstrom (2008) quando fala sobre as atitudes que deveriam ser estimuladas pelos gestores: satisfação, envolvimento e ânimo no trabalho e compromisso organizacional. No entanto, essa visão vem sendo estimulada informalmente entre os membros do departamento, já que as respostas revelam aspectos comuns para a maioria dos integrantes de um grupo que convive e trabalha junto a mais de cinco anos, e que passou por reestruturações anteriores e troca de gestores.

Em relação ao quarto objetivo específico, é possível encontrar fatores de resistência em relação à reestruturação nas respostas obtidas no grupo estudo. Contudo há também um regime de cooperação que acaba prevalecendo.

De início, resistir à reestruturação pode ser inevitável para alguns, especialmente para os que vivenciaram reestruturações anteriores ou tomaram conhecimento de situações que não foram positivas. As experiências anteriores e o conhecimento que os entrevistados têm de si e do ambiente em que trabalham trouxeram à pesquisa os três tipos de resistência apresentados por Newstrom (2008): a racional, na discordância com as mudanças provocadas pela reestruturação ou no esforço necessário para aprender uma nova atividade; a emocional, na forma de medo, ansiedade, insegurança ou desconforto citados nas entrevistas diante do desconhecido; e a social, na forma de decisões que provoquem injustiças e tragam desarmonia no grupo.

No entanto, como o grupo tem consciência das necessidades do departamento e do contexto atual da empresa e, embora haja resistência em um primeiro momento, a tendência é que, com o passar do tempo e à medida em que for se familiarizando com a nova realidade, o empregado entre em sintonia com as mudanças e, por fim, coopere com elas.

Quanto ao objetivo geral deste estudo, pode-se concluir com o resultado observado na pesquisa que as mudanças empreendidas até agora, na opinião dos empregados entrevistados, foram satisfatórias para si e para o departamento. As opiniões divergem sobre decisões mais recentes, cujos resultados ainda não apareceram. Contudo, para os empregados, o saldo das mudanças decorrentes da reestruturação aplicadas até o momento tem sido positivo. Mas com ressalvas, tendo em vista que há aspectos ainda a serem aprimorados, como a forma como são aplicadas as mudanças.

A relevância deste trabalho para o mundo acadêmico, para a empresa em estudo, e para demais interessados no assunto abordado está no fato de que permitiu estudar uma situação real, resultante da junção de assuntos que norteiam a Administração Pública, a estrutura

organizacional e o comportamento organizacional. Além de utilizar um método de pesquisa que permitiu um contato direto e de forma incisiva com o agente sobre o qual recai o fenômeno estudado, de modo a oferecer uma visão de como esse agente lida com esse fenômeno. Dessa forma, a pesquisa servirá como base para os gestores, enquanto agentes de mudança, a compreenderem a relevância de se entender as reações dos seus subordinados diante das mudanças na estrutura organizacional.

A limitação da pesquisa está no assunto que este trabalho aborda, que causa receio, desconforto e até mesmo mal estar em alguns funcionários, principalmente entre os que têm mais tempo de empresa e que testemunharam várias mudanças na sua trajetória. A dificuldade encontrada na realização desta pesquisa se deu antes mesmo da fase de entrevistas. Mesmo mostrando-se dispostos a contribuir com o trabalho, quando tomavam conhecimento do tema a ser tratado, tornava-se evidente o desconforto por parte de alguns. Entre os que concordaram em participar das entrevistas, houve quem relutasse em alguns momentos quanto ao fato da conversa ser gravada.

Por fim, fica sugerido para aqueles que porventura desejem debruçar-se sobre o tema tratado, Reestruturação em empresa pública, e pelo método de pesquisa adotado, estudo de caso, que, primeiramente, façam um estudo aprofundado sobre os assuntos utilizados como referencial teórico que enriquecerão o trabalho, como a Administração Pública, Estrutura Organizacional e Reestruturação e, em se tratando de um estudo de caso, que a empresa escolhida apresente as condições que tornem viáveis a realização da pesquisa, como vivência com o fenômeno estudado, e também que as pessoas envolvidas na pesquisa tenham uma relação de confiança com o pesquisador.

REFERÊNCIAS

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BRESSER-PEREIRA, L. C. Da Administração Pública Burocrática à Gerencial. Revista do Serviço Público, Brasília, v. 47. n. 1, janeiro/abril. 1996. Disponível em: < http://www.bresser pereira.org.br/papers/1996/95.admpublicaburocraticaa gerencial.pdf > Acesso em: 4 mai. 2016.