A Teoria Contingencial

Segundo Chiavenato (2007), a Teoria da Contingˆencia (TC), tamb´em conhecida como teoria ambientalista, enfatiza que n˜ao h´a nada de absoluto nas organiza¸c˜oes ou na teo- ria administrativa: tudo ´e relativo e tudo depende de cada situa¸c˜ao em cada momento. Segundo a abordagem contingencial, existe uma rela¸c˜ao funcional entre as condi¸c˜oes do ambiente e as t´ecnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organiza¸c˜ao. As vari´aveis do ambiente s˜ao independentes, enquanto as t´ecnicas admi- nistrativas s˜ao as vari´aveis dependentes dentro de uma rela¸c˜ao funcional. Esta rela¸c˜ao funcional ´e do tipo “se-ent˜ao”: se o ambiente apresenta determinado desafio, ent˜ao existe uma abordagem administrativa que pode atuar melhor com a situa¸c˜ao apresentada.

Uma s´erie de pensadores da administra¸c˜ao contribuiu para a TC. Em um dos primeiros trabalhos nessa corrente de pensamento da administra¸c˜ao, Emery e Trist (1965) identi- ficaram que o ambiente n˜ao ´e igual para todas as organiza¸c˜oes. O ambiente organizacional pode variar por tipo de mercado e no tempo e pode ser identificado pelo estudo de duas vari´aveis ambientais: complexidade e estabilidade. A baixa complexidade ´e identificada quando h´a poucos elementos e as regras est˜ao bem definidas. A alta complexidade ´e o outro extremo, quando s˜ao muitos os elementos do ambiente e n˜ao h´a regras claras de

atua¸c˜ao. A alta estabilidade no mercado ´e identificada quando h´a pouca inova¸c˜ao e baixa concorrˆencia, sendo a instabilidade o extremo oposto. Como j´a descrito em se¸c˜ao anterior, o momento atual caracteriza-se, na maior parte dos setores da economia, como complexo e inst´avel: diversidade de elementos, regras nem sempre claras, muita inova¸c˜ao, muita mudan¸ca e alta competi¸c˜ao.

Chandler (1962), um dos pioneiros da teoria ambientalista, defendeu que, para lidar com a complexidade, as organiza¸c˜oes devem utilizar m´ultiplas abordagens, decididas e administradas de forma descentralizada. Para ele, a administra¸c˜ao centralizada, predo- minante at´e meados do s´eculo XX, n˜ao tem condi¸c˜oes de lidar com ambientes complexos. Por isso, as empresas de sucesso organizam-se em departamentos especializados, em que a inova¸c˜ao depende da intera¸c˜ao destes com o ambiente e a tecnologia. O dom´ınio das tecnologias espec´ıficas e a integra¸c˜ao dos departamentos ao ambiente e aos departamentos assemelhados em concorrentes s˜ao elementos vitais para a competitividade. Lawrence e Lorsch (1973) concordaram com essa tendˆencia descentralizadora e contribu´ıram com a teoria da integra¸c˜ao: `a medida que os sistemas crescem em tamanho e diferenciam-se em suas partes, ´e necess´ario a existˆencia de uma abordagem de integra¸c˜ao. O funcionamento das partes separadas tem de ser integrado em a¸c˜oes centralizadas para que o sistema inteiro seja vi´avel.

Quinn e Rohrbaugh (1983) apresentam outra contribui¸c˜ao te´orica sobre a diversidade da administra¸c˜ao. Al´em da competi¸c˜ao entre autonomia e centraliza¸c˜ao, as organiza¸c˜oes defrontam-se com outro conflito: o de foco interno (processos e eficiˆencia) e externo (es- trat´egia). Os autores defendem que, ao definir a estrutura e a estrat´egia, as empresas est˜ao definindo seus valores nesse conflito, que podem mudar com o tempo e a situa¸c˜ao. A figura 27 mostra a associa¸c˜ao entre meios e fins organizacionais no planejamento. Para cada fim, h´a um meio adequado, e a op¸c˜ao por um meio sinaliza um determinado fim. Contrap˜oem-se nas decis˜oes o foco interno e externo e a gest˜ao autˆonoma ou centralizada, definindo os valores da organiza¸c˜ao em um determinado per´ıodo em fun¸c˜ao da situa¸c˜ao que se apresenta. Autonomia e foco externo indicam estrat´egia de crescimento. Cen- traliza¸c˜ao e foco interno indicam inten¸c˜ao de melhoria e conformidade de processos e/ou redu¸c˜ao de custos.

Baker e Branch (2002) apresentam uma abordagem que resume as l´ogicas da teoria da contingˆencia. Os autores identificam trˆes l´ogicas administrativas, ou conjunto de ideias, quando as organiza¸c˜oes pensam estrutura, gest˜ao, ambiente e pessoas: a l´ogica do controle, a do engajamento e a das redes e colabora¸c˜ao. Nessas l´ogicas, detalhadas na tabela 3 est˜ao

Figura 27: Valores da Organiza¸c˜ao e a Estrat´egia Fonte: (QUINN; ROHRBAUGH, 1983)

tamb´em presentes as grada¸c˜oes entre foco interno e externo e entre controle e autonomia.

L ´OGICA I L ´OGICA II L ´OGICA III

Burocracia e Controle Engajamento Redes e Colabora¸c˜ao Orienta¸c˜ao interna Foco no ambiente e adapta¸c˜ao Orienta¸c˜ao para posiciona-

mento externo Relacionamentos e processos

orientados hierarquicamente

Relacionamentos e processos orientados hierarquicamente

Orienta¸c˜ao para rela¸c˜oes exter- nas, parcerias e alian¸cas Desenho organizacional r´ıgido Desenho organizacional de

acordo com o mercado

Desenho flex´ıvel - Redes Organiza¸c˜ao desenhada em

torno das fun¸c˜oes internas

Organiza¸c˜ao desenhada em fun¸c˜ao de produtos e clientes

Organiza¸c˜ao desenhada para refletir o posicionamento ex- terno

Valoriza¸c˜ao da gerˆencia Valoriza¸c˜ao dos empregados Valoriza¸c˜ao das parcerias e alian¸cas

Foco na gerˆencia Foco na lideran¸ca Foco na Facilita¸c˜ao

Tabela 3: As L´ogicas Organizacionais Fonte: (BAKER; BRANCH, 2002)

De acordo com Ross, Weill e Robertson (2006), pesquisadores do MIT1_{, as organi-} za¸c˜oes possuem um modo de operar que indica suas op¸c˜oes em rela¸c˜ao a dois dilemas relacionados `as suas opera¸c˜oes: centraliza¸c˜ao versus descentraliza¸c˜ao e padroniza¸c˜ao ver- sus flexibilidade, como mostra a figura 28. Uma empresa unificada trabalha com alta padroniza¸c˜ao e alta integra¸c˜ao. No extremo oposto, uma empresa diversificada possui

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pouca integra¸c˜ao e pouca padroniza¸c˜ao. N˜ao h´a um ou outro modelo melhor ou pior. Cada um pode ser ´util `a organiza¸c˜ao em determinada situa¸c˜ao e em determinado mo- mento.

Figura 28: Modos de Operar da Organiza¸c˜ao Fonte: (ROSS; WEILL; ROBERTSON, 2006)