Alianças

Apesar de, num primeiro momento, as alianças se assemelharem às joint ventures, as duas formas de colaboração diferem em cinco pontos, de acordo com Doz e Hamel (2000, p. 06-07):

• Com algumas exceções, as joint ventures são associações que não cumprem papel central para a estratégia da empresa, são criadas mais para obter economias de escala e escopo em áreas periféricas às prioridades estratégicas da empresa. Ao contrário, as alianças normalmente envolvem associações em áreas estratégicas para a empresa1.

• Enquanto as joint ventures envolvem recursos e riscos conhecidos, assim como a contribuição e os ganhos de cada parceiro são claros, nas alianças há uma incerteza muito maior. Normalmente, as alianças envolvem a combinação de competências em áreas emergentes e em evolução; assim, no início, não estão claros, nem o valor final das contribuições de cada parceiro, nem o valor dos benefícios que cada parceiro poderá retirar das alianças.

• Nas alianças, cada vez mais há a participação de múltiplos parceiros, aumentando o risco de divergências e subcoalizões, ao invés de associações bilaterais, como normalmente são as

joint ventures.

• As alianças hoje raramente são usadas para produzir produtos isolados conjuntamente, mas são criadas para desenvolver soluções e sistemas complexos, que exigem recursos de muitos parceiros.

• As alianças são mais difíceis de gerenciar, em função de ser menos seguras, menos estáveis e envolverem relações altamente ambíguas entre parceiros, já que o parceiro de hoje pode ser o concorrente de amanhã. Assim, “...torna-se impossível gerenciar até mesmo simples alianças bilaterais sem levar em consideração a teia de outros relacionamentos em que os parceiros se envolvem”.

Whipple e Gentry (2000) identificaram os principais motivos que levam as empresas a formar alianças estratégicas com outras organizações, mostrados na figura 16. Além destes, elas perceberam, através de uma pesquisa, que um motivo comum a todas as alianças é a melhoria da qualidade. Financeiro: Economia de custos Redução de preços Alavancagem de capital Tecnológico: Acesso a pesquisa e desenvolvimento Acesso a tecnologia da informação Motivos para formação Estratégico:

Acesso a novos mercados Core competences

Gerencial:

Reduzir base de fornecedores Simplificar processo de

fornecimento Aumentar lealdade Estabilizar fornecimento/

demanda

Figura 16: Estrutura para classificação dos motivos para formação de alianças entre empresas. Fonte:

Traduzido do trabalho de Whipple e Gentry (2000)

Para que uma aliança seja bem sucedida, Doz e Hamel (2000, p. 31-32) enfatizam que é preciso que haja um forte comprometimento para atuar em equipe, e os parceiros têm que possuir um motivo forte, convincente e realístico para participar, devem compreender qual sua contribuição e deve ser definida uma meta comum, o que é uma grande dificuldade das alianças, já que ela não é clara desde o início.

Apesar da popularização das alianças estratégicas, Barringer e Harrison (2000), reportando-se a pesquisas da Price Waterhouse Coopers e da KPMG, afirmam que a taxa de fracasso das alianças é da ordem de 50 a 70%, o que pode ser reduzido com o respeito a algumas regras para antecipar e/ou evitar problemas com alianças (DRUCKER, 1998, p. 190- 191): “Antes de efetivar a aliança, todas as partes devem definir seus objetivos e os objetivos do ‘filho’; devem fazer um acordo antecipado a respeito de como deverá ser dirigido o empreendimento conjunto; devem pensar com cuidado a respeito de quem irá gerenciar a aliança; e cada parceiro deve fazer provisões, em sua própria estrutura, para o relacionamento com o empreendimento conjunto e com os outros parceiros”.

As alianças são acordos apoiados apenas na confiança dos parceiros, já que não existe um contrato regendo o relacionamento. Se houver um contrato, como lembram Bowersox e Closs (2001, p. 118), “o relacionamento deixa de ser puramente espontâneo e, portanto, perde a característica de aliança”.

A lógica por trás das alianças é de que, combinando as competências centrais de duas ou mais empresas, cada participante fica habilitado para obter maior produtividade de suas habilidades e recursos, ao mesmo tempo em que compartilha riscos externos e incertezas com os parceiros (CRAVENS; PIERCY; CRAVENS, 2000). Porém, como já foi discutido neste capítulo, é preciso que as empresas avaliem adequadamente quais são suas competências centrais e os riscos envolvidos no seu compartilhamento, para que não as transfiram para outras empresas.

2.5 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO

A competitividade de uma empresa ou de um grupo de empresas, seja uma cadeia produtiva ou uma cadeia de suprimentos, é influenciada por fatores internos a cada empresa e por fatores externos, sistêmicos, que precisam ser considerados quando se pretende identificar ações a serem desenvolvidas para alavancar sua competitividade.

A busca de melhorias localizadas, em uma empresa, sem analisar o contexto mais amplo em que ela está inserida, tanto em termos de cadeia de suprimentos como de cadeia produtiva, pode subotimizar o desempenho da cadeia de suprimentos ou da cadeia produtiva como um todo. Da mesma forma, o modo como se dá a coordenação das atividades econômicas – governança - nesses arranjos, também fornece importantes indícios de para a melhoria da competitividade das empresas e dos arranjos.

O foco deste trabalho é a cadeia de suprimentos, sobre a qual as discussões ainda são recentes no meio acadêmico e, pela dinâmica do tema, estão em constante aprimoramento. A definição de cadeia de suprimentos adotada neste trabalho, como já afirmado, é aquela dos trabalhos da Universidade do Estado de Ohio, de Lambert, Cooper e Pagh (1998).

A gestão da cadeia de suprimentos envolve desde uma análise da configuração da cadeia (em termos de competências das empresas e produtos movimentados), passando pela definição dos processos de negócios em que ocorrem as relações entre as empresas (com o mapeamento dessas relações), até a definição das iniciativas que podem ser tomadas para alavancar o desempenho da cadeia (como aquelas baseadas na tecnologia da informação), fortalecimento das relações entre as empresas e o desenvolvimento de acordos com os parceiros, de modo que sejam desenvolvidas ações conjuntas para a melhoria da competitividade da cadeia.

A gestão da cadeia de suprimentos é um campo bastante abrangente, e não se tem o propósito de esgotar o tema, já que muito vem sendo escrito e discutido a respeito. A literatura pesquisada mostra que muitos esforços têm sido feitos no sentido de gerenciar a cadeia de suprimentos, porém, para que a sua gestão seja efetiva, é preciso que seja implementado um processo de avaliação de desempenho dos esforços realizados, de modo que se monitore o alcance das metas definidas no nível da cadeia.

Com esse propósito, se buscou, na literatura sobre avaliação de desempenho empresarial, ferramentas que possam ser empregadas para avaliar o desempenho em cadeias de suprimentos. Além disso, se identificou os trabalhos já desenvolvidos e publicados sobre a avaliação de desempenho, especificamente para o contexto de uma cadeia de suprimentos. O capítulo seguinte deste trabalho discute esses temas.

Como discutido no Capítulo 2, o problema principal deste trabalho centra-se na avaliação de desempenho. Assim, neste capítulo se apresenta, inicialmente, uma discussão sobre a avaliação de desempenho empresarial (seção 3.1), de modo a buscar ferramentas para fazer avaliação de desempenho no contexto de agrupamentos de empresas como as cadeias de suprimentos. Após, é feita uma discussão sobre a avaliação de desempenho no contexto de cadeias de suprimentos (seção 3.2), analisando criticamente trabalhos que já desenvolvidos sobre o tema.