Configuração da Cadeia de Suprimentos e a sua Gestão

O modo como uma cadeia de suprimentos está configurada tem influência na definição da estratégia mais adequada para ela. Por isso, a seqüência do trabalho discute as competências das empresas e o modo como elas são compartilhadas, assim como os produtos movimentados na cadeia, que são um importante indicador dos critérios competitivos a serem priorizados na definição da estratégia para a cadeia.

2.4.2.1 Competências

As empresas vêm transferindo a terceiros as operações que não são suas principais competências, porém, mesmo quando estão engajadas em um projeto de gestão da cadeia de suprimentos, em que se pressupõe que exista um relacionamento de confiança, as empresas precisam dar atenção à clara definição de quais são as core competences que elas possuem, antes de decidir por transferir a outra empresa uma determinada atividade.

Prahalad e Hamel (1990) observam que uma empresa não pode fazer parcerias inteligentemente sem uma clara compreensão das core competences que ela está tentando construir e daquelas que está tentando evitar que sejam transferidas. Nesse caso, podem ser respondidas questões relativas ao tempo que será preservada a competitividade no negócio se uma determinada core competence não for controlada pela empresa; sobre a importância daquela core competence para os benefícios percebidos pelo cliente; e sobre as oportunidades futuras que serão excluídas se a empresa perder aquela competência (PRAHALAD; HAMEL, 1990).

Hamel e Prahalad (1995, p. 39) sugerem que os gerentes vejam sua empresa como um

portfólio de competências e questionem-se quanto às oportunidades que a empresa está

singularmente posicionada a explorar, dado aquele portfólio específico de competências, já que, normalmente, uma unidade de negócios ou uma empresa não tem todos os recursos necessários para aproveitar novas oportunidades que exigem a integração de sistemas complexos, necessitando, para isso, do auxílio de parceiros.

Para a identificação de suas core competences, a empresa pode fazer três testes, de acordo com Prahalad e Hamel (1990): uma core competence deve permitir acesso potencial a

uma grande variedade de mercados; deve contribuir para aumentar o valor percebido pelo cliente em relação ao produto final; e deve ser difícil para os competidores imitarem.

Fine (1999, p. 20) e Fine et al. (2002) advertem para que as empresas tomem cuidado ao avaliar suas core competences, no projeto de suas cadeias de suprimentos. Os autores citam o conhecido caso da IBM que, na década de 1980, tomou a decisão de transferir a produção dos microprocessadores para a Intel e o sistema operacional para a Microsoft, e acabou transferindo a esses fornecedores as suas competências principais, uma estratégia equivocada que ditou todo o desenvolvimento do setor nos anos seguintes.

Vollmann, Cordon e Raabe (1996) e Vollmann e Cordon (1998) sugerem que a empresa focal analise quais fornecedores, clientes e outros terceiros provedores de serviços mais provavelmente poderão render benefícios sinérgicos no longo prazo, avaliando-os num contexto de portfólio, através das competências que eles possuem e da importância dessas competências para ela. Vollmann, Cordon e Raabe (1996) classificam as competências dos parceiros em:

. Competências distintivas: aquelas que fornecem vantagem competitiva única;

. Competências qualificadoras: as que são necessidades competitivas em um certo negócio; . Competências básicas: tarefas que têm que ser feitas, mas que não têm impacto direto sobre o bem ou serviço entregue.

A partir dessa classificação, a empresa pode promover relações mais próximas com os fornecedores e clientes que possuem competências distintivas, conforme é mostrado na figura 10, e pode manter relações menos próximas com os fornecedores que possuem competências qualificadoras e básicas, e com os clientes principais e secundários.

Um fornecedor ou cliente que em determinado momento encontra-se numa classificação, pode classificar-se noutra num momento seguinte, já que as competências tendem a mover-se de forma contínua (VOLLMANN; CORDON; RAABE, 1996).

Tan (2001), Harland, Lamming e Cousins (1999) e Doz e Hamel (2000, p. 28) também advertem para que a empresa não busque envolver todos os fornecedores e clientes em projetos de colaboração, mas apenas aqueles estrategicamente importantes para a cadeia, sob pena de perda de foco e consistência, assim como de fragmentação do comprometimento dos recursos.

Parceiros Co- produtores Sub- fornecedores Competências distintivas Competências qualificadoras Competências básicas Parceiros Principais clientes Clientes secundários Fornecedores _{Unidade de} negócios Clientes Unidade de negócios virtual

Figura 10: Unindo competências com clientes e fornecedores. Fonte: Traduzido do trabalho de

Vollmann, Cordon e Raabe (1996)

2.4.2.2 Produtos da Cadeia

Fisher (1997) classifica os produtos das cadeias de suprimentos em Funcionais e Inovadores, e discute qual a cadeia de suprimentos mais adequada para cada um dos dois tipos de produtos.

Os produtos Funcionais têm demanda previsível, ciclo de vida de mais de dois anos, baixo percentual de margem de contribuição, pouca variedade e estão sujeitos a menor ocorrência de erros na previsão de demanda, resultando em baixa falta de estoque e pouca necessidade de redução de preços ao final das estações (FISHER, 1997).

Os produtos Inovadores têm demanda mais volátil, ciclo de vida curto, alto percentual de margem de contribuição, grande variedade, maiores erros na previsão de demanda, resultando em maior falta de estoque e grande necessidade de redução de preços ao final das estações (FISHER, 1997).

Para os produtos Funcionais, Fisher (1997) afirma que a cadeia de suprimentos deve ser fisicamente eficiente, buscando redução de custos, já que pelo menor percentual de margem de contribuição e pouca falta de estoques, não vale a pena ser responsivo. Assim, a melhor estratégia é buscar eficiência física, reduzindo custos (FISHER, 1997) ou, usando os conceitos de Naim, Naylor e Barlow (1999), Christopher ([200-?]) e Christopher e Towill

(2000), nesses casos a cadeia deve ser predominantemente enxuta (lean), buscando desenvolver a capacidade de fazer mais com menos.

Para os produtos Inovadores, a cadeia de suprimentos deve responder rapidamente ao mercado, ser flexível, a customização deve ser transferida para a etapa mais a jusante possível, deve haver redução no lead time, com resposta rápida à demanda (FISHER, 1997), em termos de volume e variedade (CHRISTOPHER, [200-?]) ou, usando os conceitos de Naim, Naylor e Barlow (1999), Christopher ([200-?]) e Christopher e Towill (2000), a cadeia desses produtos deve ser predominantemente ágil (agile).

Fisher apresenta os principais atributos de uma cadeia de suprimentos para produtos Funcionais e para produtos Inovadores, no quadro 5.

Produtos Funcionais

Processos fisicamente eficientes Processos responsivos ao mercado Produtos Inovadores

Objetivo principal Eficiente previsão de demanda na cadeia, e mais baixo custo possível

Responder rapidamente a demanda inconstante, no sentido de minimizar faltas de estoque, baixa de preços e estoque obsoleto

Foco da produção Manter alta a taxa média de _ocupação Desenvolver pulmões (buffers) de excesso de _capacidade Estratégia de estoque Gerar alto giro e minimizar _{estoque ao longo da cadeia} Desenvolver buffers de estoque significativos de _{partes ou produtos acabados} Foco do lead-time Diminuir lead time, desde que _{não aumente os custos} Investir agressivamente em formas de reduzir o _{lead time} Abordagem para

selecionar fornecedores Selecionar prioritariamente com base em custo e qualidade Selecionar prioritariamente com base em velocidade, flexibilidade e qualidade Estratégia de projeto de

produtos Maximizar desempenho e reduzir custos Usar projeto modular, no sentido de adiar diferenciação do produto o máximo possível Quadro 5: Cadeia de suprimentos para produtos Funcionais e Inovadores. Fonte: Traduzido do

trabalho de Fisher (1997)

Cada empresa de uma cadeia de suprimentos pode classificar os produtos movimentados por ela na cadeia, identificando se eles são Funcionais ou Inovadores e, a partir daí, definir os critérios competitivos que devem ser priorizados na elaboração da estratégia.

As empresas de uma cadeia de suprimentos relacionam-se através dos processos de negócios executados por elas e pelos parceiros com os quais elas se relacionam diretamente. A seção seguinte deste trabalho discute os processos de uma cadeia de suprimentos.