Mensuração e Gestão do Desempenho nos Modelos

Todos os modelos de avaliação de desempenho apresentados discutem a mensuração do desempenho, mas nem todos abordam a utilização das informações geradas.

Lebas (1995) afirma que um sistema de avaliação de desempenho consistente deve ser construído e apoiado sobre indicadores que:

• Dêem autonomia às pessoas dentro de suas áreas de controle; • Apresentem relações de causa-e-efeito;

• Capacitem e envolvam as pessoas;

• Criem uma base para discussão, dando suporte para a melhoria contínua; • Suportem a tomada de decisão.

O autor conclui que a medição e a gestão do desempenho não podem ser separadas, e afirma que todos aqueles que têm abordado exclusivamente a medição, sem entender que as medições estão somente relatando quais as conseqüências das decisões que criaram o contexto para o desempenho, perdem a oportunidade de obter controle sobre o processo de criação de desempenho e sucesso para a empresa ou para a UN (LEBAS, 1995).

O Tableau de Bord é situado pelos franceses, de acordo com Epstein e Manzoni

(1998), dentro de uma abordagem de gerenciamento completo. As discussões oriundas com a publicação do Tableau de Bord podem criar oportunidades para aprendizagem por toda a empresa e para reforçar sua missão.

O BSC também não é apenas uma ferramenta de mensuração, mas um sistema de

desenvolvida para incluir estratégias emergentes e eliminar outras que não são mais válidas (o que foi brevemente abordado na seção 3.1.1), representa parte do que é denominado no

Balanced Scorecard de processo de loop duplo.

O processo de loop duplo envolve a gestão dos orçamentos e das operações e a gestão da estratégia. A figura 25 apresenta o processo de loop duplo.

Experimentação; Aprendizado e Adaptação * Experimentação de relações causais * Simulação dinâmica * Análise do negócio * Estratégia emergente ESTRATÉGIA BALANCED SCORECARD ORÇAMENTO OPERAÇÕES Experimentação das Hipóteses Elaboração de Relatórios Fechamento do Loop Estratégico * Feedback estratégico * Reuniões gerenciais * Responsabilidade Avaliação Loop de Aprendizado Estratégico Atualização da Estratégia Recurso Conexão entre Estratégia

e Orçamento

* Metas distendidas * Iniciativas estratégicas * Previsões rotativas

Loop de Gestão das

Operações

Input (Recursos)

Output (Resultados)

Figura 25: Conversão da estratégia em processo contínuo. Fonte: Kaplan e Norton (2001, p. 289)

A ligação entre o Balanced Scorecard e o orçamento ocorre através das iniciativas estratégicas definidas para alcançar as metas do BSC. Para essas iniciativas estratégicas são necessários recursos humanos e financeiros, projetados e controlados através do orçamento. A análise dos resultados das operações executadas ocorre periodicamente para verificar se o orçado foi alcançado. Esse é o loop de gestão das operações.

A implementação de iniciativas e programas que garantam o alcance das metas definidas para os indicadores possibilita também experiência e dados para diálogo entre os envolvidos no processo, permitindo-lhes maior discernimento sobre o que tem dado certo e onde os padrões estabelecidos não são mais adequados, fazendo com que a UN aprenda com suas experiências e determinando se as hipóteses de causa-e-efeito incorporadas no mapa estratégico ainda são válidas (GASPARETTO; BORNIA, 2000).

Essas discussões poderão ser incentivadas na UN, com o auxílio de um veículo de comunicação, para que os avanços, problemas e resultados dos indicadores estratégicos sejam

de conhecimento geral e, principalmente, dos responsáveis por eles, os quais periodicamente devem se encontrar em reuniões gerenciais, onde ocorre o feedback estratégico.

A reunião gerencial é o momento em que todos os insights obtidos durante o período, assim como os dados gerados pelos indicadores estratégicos, são discutidos e avaliados. Kaplan e Norton (1997, p. 264-282) sugerem que sejam realizadas reuniões, tanto para avaliar os resultados operacionais quanto para analisar os resultados estratégicos. As primeiras podem ser realizadas mensalmente, enquanto as segundas podem ocorrer trimestralmente, envolvendo equipes multifuncionais.

Kaplan e Norton (2001, p. 326) lembram que “as mudanças no mundo por vezes solapam os pressupostos em que se basearam o mapa estratégico e o Balanced Scorecard”, por isso, “pelo menos trimestralmente, as equipes gerenciais devem avaliar o impacto dos eventos externos para determinar se e como suas estratégias precisam ser alteradas”. As experiências, aprendizado e resultados das reuniões gerenciais são traduzidos na definição de novas ações para a UN, que são incluídas no seu plano estratégico, completando o Loop de Aprendizado Estratégico, e incorporando o processo de gestão desse desempenho, em que são transformados em informação útil para a gestão do desempenho da organização ou da UN.

As reuniões de revisão estratégica do Balanced Scorecard auxiliam as empresas a utilizar o pensamento sistêmico, o qual, de acordo com Senge (1998, p. 103) consiste numa mudança de mentalidade e envolve:

• Ver inter-relacionamentos, em vez de cadeias lineares e causa-e-efeito; • Ver os processos de mudança, em vez de simples fotos instantâneas.

Para Senge (1998, p. 104), é preciso ver os inter-relacionamentos do sistema como um todo, o que se consegue através de uma linguagem em círculos, na qual há um loop de relacionamentos de causa-e-efeito, que o autor denomina de “processo de feedback”. O

feedback é descrito por ele como “qualquer fluxo recíproco de influência”. No pensamento

sistêmico, toda influência é ao mesmo tempo causa-e-efeito, uma vez que nada é sempre influenciado em uma única direção (SENGE, 1998, p.105-106). Assim, para interpretar a realidade sistemicamente, Senge afirma que é preciso enxergar círculos de influência ao invés de linhas retas.

Senge define dois tipos de feedback: de reforço e de equilíbrio, que são os elementos básicos do pensamento sistêmico (SENGE, 1998, p. 110). O feedback de equilíbrio consiste num comportamento orientado para uma meta. Num sistema de equilíbrio, há uma autocorreção, no sentido de manter a meta ou o objetivo (SENGE, 1998, p. 110-118).

O feedback de reforço consiste em pequenas ações – para melhor ou para pior – que se

acumulam, impulsionando o crescimento ou o declínio acentuado (SENGE, 1998, p. 110). O que Senge conceitua como feedback de equilíbrio é o que Kaplan e Norton chamam de feedback operacional (gestão das operações), ou seja, os recursos orçados para as iniciativas são comparados com o realizado e verificam-se as variações. Por outro lado, o

feedback de reforço corresponde ao feedback estratégico, onde as reuniões periódicas e

mudanças no plano estratégico da empresa são os pequenos impulsos para a melhoria.

3.1.3.3 Potencialidades e Deficiências dos Modelos de Avaliação de