Ambiente operacional

Esse ambiente contempla os componentes do ambiente externo que desenvolvem relação mais íntima com a organização. Segundo Chiavenato (2000), são setores ou indivíduos mais próximos à empresa, que atuam tanto no fornecimento de entradas ou insumos, como na colocação e distribuição das saídas.

O chamado ambiente operacional, na concepção de Stoner e Freeman (1985), é constituído por organizações, instituições, grupos e indivíduos com os quais uma organização integra-se diretamente para poder operar. Thompson; Strickland e Gamble, (2008) por seu turno, utilizam a denominação ambiente tarefa, classificando-o em quatro grupos principais: os públicos internos e externos ou usuários; os fornecedores de recursos; os concorrentes; e os grupos regulamentadores.

Segundo Porter (1986), o ambiente direto é composto pelas cinco forças competitivas: ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos ou serviços substitutos, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre as empresas existentes. Estas forças refletem o fato de

que “a concorrência em uma indústria não está limitada aos participantes estabelecidos” (PORTER, 1986, p.24). Dado que a maioria das organizações possui concorrente, os profissionais têm de levar em conta como esta concorrência pode afetar o setor e a organização (CHURCHILL; PETER, 2010).

Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrência para a indústria, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias (PORTER, 1986, p.24).

Ameaça de novos entrantes

Geralmente, existe a possibilidade de que novos concorrentes venham a entrar num mercado, algumas vezes incentivados pelo próprio governo (CHURCHILL; PETER, 2010). “Novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e frequentemente recursos substanciais” (PORTER, 1986, p.25). Tal fato pode afetar diretamente a rentabilidade das organizações que já estavam inseridas no mercado, uma vez que esta nova empresa pode conquistar o market share antes pertencente à outra. Porém, a ameaça da entrada de um novo concorrente depende “das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reação que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já existentes” (PORTER, 1986, p.25). "É mais fácil entrar em alguns mercados do que em outros. As barreiras à entrada podem incluir a necessidade de um alto investimento financeiro ou anos de experiência para reduzir o custo da produção” (CHURCHILL; PETER, 2010, p.50). “As barreiras à entrada geralmente se baseiam em comprometimentos irreversíveis de

recursos” (GHEMAWAT, 2007, p.41).

Ameaça de produtos ou serviços substitutos

Todas as empresas estão em competição com aquelas possuidoras de produtos substitutos aos seus, o que pode trazer grandes prejuízos, uma vez que “os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro” (PORTER, 1986, p.39). “A disponibilidade de substitutos ajuda a contornar os preços de alguns produtos. um preço alto pode levar a perda de vendas” (CHURCHILL; PETER, 2010, p.50).

Quando há produtos substitutos no mercado, a organização deixa de ter o poder de determinar o preço que quiser para seu produto, necessitando obedecer às regras do mercado, o que significa dizer que se tem de conhecer até quanto seus clientes estão dispostos a desembolsar antes de procurar o concorrente. Porter (1986, p.40) declara que há uma maneira para contornar o problema dos produtos substitutos: “o posicionamento em relação aos produtos substitutos pode muito bem ser uma questão de ações coletivas”, o que implica dizer que “argumentos similares se aplicam a repostas coletivas em áreas como aprimoramento da qualidade do produto, esforços de marketing, proporcionar maior disponibilidade do produto e assim por diante”.

Poder de negociação dos compradores

Para Porter (1986, p.40), o problema em relação ao poder de negociação dos compradores é que estes forçam os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros – tudo à custa da rentabilidade. “Enquanto um pequeno comprador pode ter de aceitar um aumento de preço por parte de um fornecedor, um grande comprador pode ter influência suficiente para

exigir um preço mais baixo” (CHURCHILL; PETER, 2010, p.51). Porém não é qualquer um que detém este poder, já que o poder de cada grupo importante de compradores “depende de certas características quanto à sua situação no mercado e da importância relativa de suas compras da indústria em comparação com seus negócios totais” (PORTER, 1986, p.41).

Poder de negociação dos fornecedores

“Os fornecedores são uma força competitiva importante, porque podem determinar o preço ou a qualidade de peças ou matérias-primas” (CHURCHILL; PETER, 2010). De acordo com Porter (1986, p.43), os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes no sentido de ameaçar elevar preços ou reduzir a quantidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem, consequentemente, sugar a rentabilidade de uma organização incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços. Porém, “as condições que determinam o poder dos fornecedores não só estão sujeitas a mudanças como com frequência estão fora do controle da empresa” (PORTER, 1986, p.44). Por sua vez, a empresa pode sempre melhorar sua situação em relação aos fornecedores através de uma estratégia, sendo uma delas a procura por fornecedores dispostos a trabalhar em cooperação com eles para ajudá-los a criar valor.

Rivalidade entre as empresas existentes

Para desenvolver estratégias de sucesso, é necessário estar sempre atento à concorrência existente, de forma que se consiga atrair os clientes das empresas concorrentes oferecendo um valor superior ao delas. A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira de disputa por posição – com o uso de

táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias aos clientes. Tal rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar a sua posição (PORTER, 1986, p.34).

3 ESTRUTURAÇÃO DO FUTEBOL E A GESTÃO DAS