Ambiente Organizacional como Fonte de Recursos

As idéias de sistemas abertos questionaram o peso do papel dos gestores no desempenho organizacional, enfatizando a importância do ambiente para compreensão das organizações: assume-se a interdependência e a necessidade de se atentar para o relacionamento entre elas e grupos externos relevantes para conseguir os recursos necessários para sobrevivência (PFEFFER; SALANCIK, 2003).

No entanto, Pfeffer e Salancik (2003) explicam que apesar da ampla aceitação das idéias de sistemas abertos, a literatura enfatiza a questão da utilização dos recursos, tomando a existência da organização como certa. Na verdade, a existência da organização está constantemente em questão e sua sobrevivência deve ser vista como problemática. Os autores explicam que para assegurar a sobrevivência, os gestores devem tornar a

8 _{Para compreender as principais contribuições da Teoria da Dependência de Recursos, a principal obra da linha}

da Sociologia considerada neste trabalho é o livro The e ter al o trol of orga izatio s: a resour e depe de e perspe ti e de Jeffrey Pfeffer e Gerald Salancik, publicado em 1978 e reeditado em 2003. Outras

duas obras também foram consideradas: o artigo E iro e ts of orga izatio s de Howard E. Aldrich e

Jeffrey Pfeffer publicado em 1976 no Annual Review of Sociology e o artigo Orga izatio al stru ture, e iro e t a d perfor a e: the role of strategi hoi e de John Child publicado em 1972 na Sociology. A

principal obra da linha da Economia revisada neste trabalho é oàli oà ád i ist aç oàest at gi aàeà a tage à competiti a àdeàJa àB.àBa e àeàWillia àHeste l ,àpu li adoà oàB asilàe à .

organização eficaz mediante a gestão das demandas, particularmente de grupos de interesse dos quais depende de recurso e apoio. Dessa maneira, o foco deve ser na obtenção dos recursos necessários à sobrevivência organizacional. Segundo eles, é nesse sentido que o contexto deve ser reconhecido e, portanto, sua importância é fundamental para as organizações, pois é ele é fonte destes recursos.

Segundo Barney e Hesterly (2004, 2007), recursos são os ativos tangíveis e intangíveis que uma empresa controla e que podem ser utilizados para criar e implantar suas estratégias. Podem ser classificados em quatro amplas categorias: financeiros, físicos, humanos e organizacionais. As organizações podem obter desempenho superior a partir dos recursos e capacidades valiosos, raros e difíceis de imitar.

De acordo com os autores, um recurso é valioso quando permite explorar oportunidades ou neutralizar ameaças do ambiente. Se, além disso, for raro e custoso de imitar, pode representar vantagem competitiva sustentável. A imitação pode ocorrer por meio da duplicação direta ou por substituição. Existem pelo menos quatro razões para que os recursos de uma empresa sejam custosos de imitar: circunstâncias históricas únicas, ambigüidade casual, recursos e capacidades socialmente complexos e patentes. Se tudo o que uma empresa faz é imitar a concorrência, ela pode ganhar apenas paridade competitiva (BARNEY; HESTERLY, 2004, 2007).

Pfeffer e Salancik (2003) explicam que a organização termina e o ambiente começa no ponto onde o controle da organização diminui e o controle de outras organizações ou indivíduos sobre ela começa; é neste ponto que as trocas da organização com o ambiente ocorrem e ela se torna vulnerável, aberta à influência. As trocas podem envolver recursos monetários ou físicos, informação ou legitimidade social. Dessa maneira, o comportamento

da organização é moldado pelas demandas e pelas pressões de grupos externos, que criam incerteza em relação aos resultados organizacionais.

Segundo os autores, o conceito de ambiente é indescritível, pois em um sentido ele inclui cada evento no mundo que tem algum efeito nas atividades e nos resultados da organização. No entanto, como mecanismo de sobrevivência, os impactos são filtrados e sentidos imperfeitamente e, desse modo, as ações organizacionais não são determinadas por cada mudança do ambiente. As organizações não precisam monitorar todas as mudanças e nem se modificar a cada uma delas (PFEFFER; SALANCIK, 2003).

Dessa maneira, Pfeffer e Salancik (2003) distinguem três níveis do ambiente. O primeiro nível consiste em um sistema inteiro de indivíduos e organizações interconectados que são relacionados uns aos outros e à organização através de transações organizacionais. O nível seguinte é composto por um conjunto de indivíduos e organizações com quem a organização interage diretamente; é neste nível que a organização pode experimentar seu ambiente. No entanto, processos de observação, atenção e percepção devem ocorrer para que os eventos existam na experiência dos atores sociais. Assim, o terceiro nível do ambiente organizacional pode ser caracterizado como o nível da representação, denominado ambiente decretado.

Os três níveis se relacionam: o sistema maior pode impactar as transações entre organizações e estas transações são percebidas e representadas pelos atores, influenciando as ações organizacionais. De acordo com os autores, o ambiente decretado influencia ações organizacionais (o comportamento), enquanto eventos em outros níveis do ambiente podem afetar resultados. Dessa maneira, os ambientes organizacionais não são realidades objetivas; eles se tornam conhecidos através de um processo de promulgação que define o

contexto para a organização e ela responde de acordo com esta representação (CHILD, 1972; PFEFFER; SALANCIK, 2003).

A organização eficaz é aquela que consegue satisfazer as demandas de grupos e organizações que possuem os recursos necessários para sua sobrevivência. Para isso, é preciso que os gestores compreendam o ambiente: as interdependências, as demandas e os conflitos entre elas. Assim, pode-se considerar o processo de promulgação altamente dependente de informação e, por isso, em parte, determinado pela estrutura organizacional, pelos sistemas de informação e pela distribuição de poder e controle; quem controla a informação usada na tomada de decisão, pode controlar os resultados da decisão (PFEFFER; SALANCIK, 2003). Deve-se, portanto, considerar os processos políticos dos detentores de poder dentro das organizações (CHILD, 1972).

A organização é uma coalizão de grupos de interesses, cada um com suas próprias preferências e objetivos, que tentam obter algo da coletividade mediante interações e trocas. Organizações, então, são quase-mercados, em que influência e controle são negociados e alocados de acordo com o grau de importância dos participantes em relação à sobrevivência continuada e ao sucesso da organização (PFEFFER; SALANCIK, 2003).

De acordo com Pfeffer e Salancik (2003), para conseguir recursos do ambiente organizacional a gerência das organizações desempenha três papéis: simbólico, responsivo e arbitrário. Mesmo que a ação dos gestores tenha pouco efeito sobre os resultados organizacionais, que são determinados principalmente pelo contexto, a gerência cumpre um papel simbólico perante os grupos de interesse, personificando o sucesso ou o fracasso da organização. Segundo os autores, o papel simbólico pode ser considerado o papel mais importante dos gestores, pois apesar de eles terem pouco poder de influência nos

resultados organizacionais, eles acabam personificando as organizações, suas atividades e seus resultados.

No entanto, a gerência não é apenas símbolo, pois mesmo que não consigam influenciar plenamente os resultados organizacionais, os gestores são responsáveis por uma parcela deles: eles podem cumprir um papel responsivo, isto é, atender às demandas, e podem também cumprir um papel arbitrário, buscando alterar o ambiente organizacional (PFEFFER; SALANCIK, 2003). Desse modo, é possível analisar o ambiente, as dependências de uma organização e agir para reduzir estas dependências em relação aos recursos necessários para a sua sobrevivência (ALDRICH; PFEFFER, 1976).