Ampliações 124

5.4.4.1 Ampliações nos últimos dez anos

Foi realizado retrofit de várias áreas de internação. Entre 2002 e 2004, houve transformação de unidades de enfermaria para apartamentos. A UTI para adultos passou de 16 para 23 leitos. De fato, houve mudança na oferta de serviço, reduzindo-se leitos (de 232 para 188) e elevando o padrão. A construção era antiga; e os banheiros não eram privativos e os clientes não os aceitavam. Foi criada unidade de cuidados cardiológicos com 11 leitos, que começou a funcionar em 2008. Ainda em 2008, foram ampliados (de quatro para oito) os leitos da UTI neonatal. No final de 2010, foi criada uma unidade de cuidados especiais com oito leitos, voltada para o atendimento de pacientes críticos.

Nos dois primeiros projetos de ampliação, já houve retorno do investimento, em tempo mais rápido que o previsto, pois a ocupação ocorreu de maneira mais rápida. A última reforma teve investimento da ordem de R$ 1,2 milhão.

A construção de prédio de garage com 250 vagas terminou em 2002.

Prédio de 15 andares com 32 mil m², com consultórios, centro de medicina diagnóstica, centro de medicina da mulher, centro de reabilitação, hospital- dia, além de 80 leitos de unidade de internação de alto padrão, UTI para adultos com 23 leitos, semi-intensiva, acoplada, localizada no prédio antigo, 10 novas salas de CC; o CC antigo virou CC ambulatorial, reduzindo-se as salas de 11 para seis (uma das salas terá angiografia digital).

Reforma do PS: haverá nova estrutura de alimentação para pacientes e colaboradores. Será criada grande área de logística, totalmente automatizada. Também está prevista a construção de auditório e quatro salas de aula.

A área passa para 62 mil m². O número de leitos aumenta em 50%. Não dobra a área assistencial, porque vai ampliar a infraestrutura. Também haverá mais 400 vagas de garage. O hospital ressentia-se de infraestrutura mais adequada.

Sem equipamentos, o investimento é de R$ 123 milhões; com equipamentos, R$ 180 milhões. Pouco mais de 30% serão financiados pelo BNDES.

Questionado sobre o payback, o entrevistado respondeu que tem uma estimativa de fluxo de caixa para sete a dez anos. Esclarece que trabalha com EBITDA e caixa.

Tudo começou em 1996-97, com a avaliação de uma consultoria contratada. O hospital teve um revés no inicio da década de 90, que atrasou o hospital em relação aos concorrentes. Em 1996, foi contratada uma consultoria para reposicionamento de mercado. A consultoria indicou alguns pontos de atenção: o primeiro era o de rever toda a governança corporativa, buscando agilidade e profissionalização nas áreas assistenciais; o segundo, acelerar a adequação da ferramenta de TI (tecnologia de informação); o terceiro, investir na modernização e ampliação das instalações existentes. Também foram revistos o foco de especialidades, tendo sido definidas as especialidades (oncologia, ortopedia, neurologia e cardiologia). A direção do hospital queria priorizar sua ampliação; no entanto, os médicos posicionaram-se no sentido de que se procedesse inicialmente à reorganização operacional da área médica e da enfermagem. Naquela época, havia um projeto grande de ampliação, suspenso por pressão do corpo clínico para que o hospital primeiro se reorganizasse. Com isso, apenas a parte referente à garage teve andamento. Também nessa época foi decidido buscar-se a acreditação pela Joint Commission. O projeto de ampliação era muito maior que o atual.

Em novembro 2010, com assessoria externa e buscando uma avaliação do mercado para um novo posicionamento no mercado, iniciou-se um plano diretor de negócio para os próximos dez anos. Está em discussão o que se quer ser. Este estudo, que deverá propor novas ampliações e deve terminar em fevereiro.

5.4.5 Estrutura organizacional

A instância deliberativa máxima é a assembleia geral dos associados contribuintes, com aproximadamente 70 membros. O conselho consultivo tem até nove membros. O conselho de administração, com até 14 membros voluntários, escolhe o superintendente corporativo.

As superintendências, com a diretoria executiva da associação (voluntários), realizam anualmente o planejamento estratégico, o orçamento e um plano de ação. Isto é aprovado na diretoria executiva e remetido para o conselho consultivo e para a assembleia dos associados. A cada dois anos são eleitos nova diretoria executiva e novo conselho consultivo.

Foram citados oito executivos principais que são o superintendente corporativo, o de operações, de finanças, de planejamento, de recursos humanos, o médico e o de filantropia.

Foram criadas três instâncias principais: G1, o grupo dos superintendentes que se reúnem semanalmente; G2, formado pelas gerencias de TI, enfermagem, hospitalidade, financeira, controladoria; G1 e G2 reúnem-se mensalmente, para discutir a avaliação de desempenho, usando o BSC como ferramenta; G3, com cerca de 100 lideranças, que se reúnem trimestralmente com G1 e G2, para discutir resultados assistenciais, financeiros e de qualidade.

Por que aumentar a capacidade do hospital? A proposta de ampliação foi baseada na estimativa de que, com o Plano Real, haveria duplicação da população beneficiária de planos de saúde.

O entrevistado refere que a demanda de pronto-socorro é muito grande (10 mil a 11 mil atendimentos por mês), com demanda reprimida. Anualmente, são feitos estudos de mercado. Pesquisou-se junto a clientes, médicos que usam e que não usam o hospital. Constatou-se que, embora não tenha a mesma visibilidade dos hospitais de ponta, quem o usa fideliza. Todos os serviços novos que foram ofertados tiveram procura acima da expectativa.

A pesquisa de mercado, ainda segundo o entrevistado, nunca produz a evidência de que é preciso ampliar e o quanto ampliar. A pesquisa dá um norte: por exemplo, aponta a necessidade de melhoria da hotelaria, de se realizar um retrofit para a melhora. A pesquisa de mercado é importante para mostrar a visão dos clientes em relação ao hospital e para indicar o que o mercado está demandando.

Não se pode apenas almejar clientes A, tem que atender os clientes B, e estes estão mais exigentes. O entrevistado observa que a população residente no entorno do hospital é diferenciada. Também há uma perspectiva de trabalhar com uma população mais idosa

Houve consulta a operadoras, as quais, segundo o entrevistado, têm uma boa imagem do hospital, por ser de qualidade sem ter o custo dos concorrentes diferenciados. Busca-se uma relação próxima com as operadoras. Também fazem visitas aos médicos, para avaliar o hospital. Convidam-se pacientes atendidos no hospital para um café da tarde, para avaliação dos serviços.

O fato de que os concorrentes fazem movimentos de ampliação ajudou na decisão. Mas o hospital iria se ampliar de qualquer maneira.