Na última parte do roteiro de entrevistas, foi solicitado ao dirigente entrevistado que exprimisse em suas próprias palavras quais eram as estratégias de sua organização, como surgiram, quem eram os responsáveis por tais estratégias, como eram comunicadas aos colaboradores e, por fim, como a decisão de ampliação se encaixa nessas estratégias. A seguir alguns comentários sobre as respostas obtidas:
Hospital A — Três estratégias principais: as duas primeiras, crescer e diversificar, refletiram as abordagens da entrevista; a terceira refere-se a criar um clima de transparência em relação ao que chama de sustentabilidade, esta última com quatro componentes, referentes à valorização dos colaboradores, à agenda ambiental, ao serviço à comunidade e (por último, mas que a nós pareceu muito significativo como item da transparência) o fato de que o hospital deve ter resultado positivo para ser sustentável. No que diz respeito à comunicação, foi citado o papel central da gestão de pessoas. Também se caracterizou a estratégia como a construção de um processo, que começa no líder e se dissemina. A ampliação se encaixa, na medida em que quer crescer para ser melhor.
Hospital B — As estratégias surgem na organização sob responsabilidade dos executivos e o responsável principal. Foram construídas em workshops. O entrevistado citou o que nos pareceu também, neste caso, diretrizes e objetivos estratégicos: visão de rede, ser a referência na região para emergência e ser lembrado pelos pacientes entre os cinco principais hospitais para a realização de cirurgias eletivas. Na comunicação, destaca a importância do BSC. A ampliação significa crescer para não desaparecer.
Hospital C — Foram lembradas, como estratégias, trabalhar as especialidades novas e reforçar a marca do hospital como sendo de qualidade em todas as especialidades que oferece. As estratégias vêm das cabeças do CEO e do diretor geral, que ouvem as demandas do mercado. As reuniões gerenciais são os principais meios de comunicação. As reuniões gerenciais citadas remetem ao modelo implantado a partir do processo de acreditação.
Hospital D — Foram citados dois pontos como estratégias: a humanização, refletindo o respeito às pessoas, e o respeito à governança, significando a liberdade que a administração tem para atuar (que, em nossa opinião, parecem ser mais valores do que estratégias propriamente ditas; talvez não tenhamos conseguido apresentar a pergunta adequadamente). O modelo PE – BSC fica patente quando o entrevistado refere que os responsáveis pelas estratégias são os integrantes do G1 e a comunicação é feita pela governança nas reuniões de G1, G2 e G3.
Hospital E — As estratégias estão voltadas para o segmento A do mercado, procurando atender todas as necessidades desta população e buscar reconhecimento pelas responsabilidades médicas estratégicas, e também para a readequação a uma prática médica menos hospitalar, mais voltada para medicina preventiva, em equipamentos de menor complexidade. Com um pouco de esforço, podemos traduzir esta fala como sendo a mesma estratégia citada pelo diretor do hospital A e nominada como "diversificar". Pela posição organizacional do entrevistado, a resposta foi um tanto restrita aos serviços ofertados. O principal estrategista citado é o presidente da entidade mantenedora, referido como o grande visionário. O CEO é o segundo. A ampliação é decorrente da escala necessária para a alta complexidade.
Hospital F — O diretor citou o que nos parece serem mais diretrizes estratégicas que refletem o atual momento do hospital e suas perspectivas de futuro
a médio e longo prazos: sobreviver aos próximos e pagar as dívidas, concretizar a fundação e se tornar um fomentador de pesquisas na especialidade a partir das receitas geradas pelo o hospital. No seu entendimento, este momento de transformação institucional é de difícil compreensão para os colaboradores.
Hospital G — O entrevistado cita como estratégias: crescer e responsabilidade socioambiental. Os três diretores executivos da rede são os responsáveis e deles emanam as ideias. Considerou a comunicação falha algumas vezes; por isso, fazem um trabalho de endomarketing. A questão ambiental é exemplificada por um trabalho de coleta de óleo de cozinha com catadores de papel.
Hospital H — O entrevistado remete a questão da estratégia ao processo de profissionalização da gestão e da governança na perspectiva do crescimento do grupo, uma vez que é preciso ter uma imagem de empresa bem organizada para a captação de recursos e parcerias. As estratégias surgem dos anseios das famílias dos sócios, mas também são originadas de pressões das operadoras e dos fornecedores. As estratégias são concebidas nos conselhos, o consultivo e o de administração, mas há demandas como as reivindicações das equipes médicas. A fala do entrevistado parece refletir também o processo de profissionalização da organização, onde a família se afasta da direção executiva.
Hospital I — O foco em atendimento de emergência e de terapia intensiva, bem como a segmentação em especialidades são citados como estratégias de mercado, aprovadas no conselho de administração. A fala deste executivo é fortemente marcada pelo modelo de gestão corporativa. As estratégias são definidas pelo corpo diretivo, numa dinâmica entre mercado e gestores, que fazem o acompanhamento dos indicadores; nas palavras do entrevistado: "Diariamente, semanalmente, mensalmente, pelos gestores!" A partir destes indicadores, o corpo diretivo tem condições de estabelecer as estratégias que darão respostas ao mercado. Em relação ao crescimento, faz interessantes afirmações: a ampliação do hospital depende mais da intuição e não é possível saber ao certo ou estabelecer o retorno sobre o investimento: "Ninguém pode saber qual vai ser o resultado no primeiro mês." Outro ponto que chamou a atenção em sua fala foi afirmar que competência e desenvolvimento de gestão não são estratégias, mas importantes recursos que devem ser trabalhados; isto nos lembra Porter (1996), quando este autor afirma que efetividade operacional é necessária, mas não é estratégia.
Hospital J — O entrevistado, considerando que neste caso está falando em visão de rede e não de hospital isolado, cita três pilares: a geração de valores por posicionamento de marcas, a diferenciação por serviços (em particular, a hotelaria) e a expansão. Quando fala da excelência operacional, ficamos com o entendimento de que tem uma posição semelhante à de seu colega do hospital I, pois tem na sua trajetória pessoal, neste hospital a implantação do modelo de gestão corporativa. A comunicação tem tratamento diferenciado, com a presença de uma pessoa da área de RH encarregada de fazer a comunicação interna na empresa, participando das reuniões de diretoria.